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執行悍將

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2010年7月號

哈佛個案研究評論篇:小對手出的大考題

The Upstart's Assault
喬治.泰克 Georg Tacke , 安.葛羅.古拉 Anne Gro Gulla
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‧別和對手拚價格 ‧了解並因應顧客需求

‧別和對手拚價格

從事二十年的電訊顧問服務,我經常看到喬遇到的這類情況,只不過,他公司面臨的競爭者攻擊特別嚴重。美利迪電信缺乏因應計畫,以及各部門主管的裝腔作勢,我也司空見慣。

TelZip發動的攻擊,是跨入新事業領域的挑戰者發動的典型攻擊行動,他們選擇的戰場,往往是可以真正傷害既有業者,又不致影響到自己的其他業務。在這個案例中,TelZip祭出寬頻的利器:「終身免費」。但那只是一項服務免費;它的顧客仍必須為行動電話和固定線路電話付費。

就我的經驗來說,只針對一個小型競爭來比價格,是最糟的因應方式。「價格戰」的訊號也會傳送給其他業者,如此一來,獲利就會付諸東流。攻擊者很少會退出市場,他們往往會被收購,然後繼續存活。既有業者若和所有的競爭者拚價格,到最後會免費奉送所有產品。

按兵不動,可能是一項有效的策略,但在這個案例中,卻應該要採取行動。TelZip在行動電話服務上占有相當大的市場,美利迪電信有一些與這項攻擊不相關的問題要解決,喬沒有明顯的解決之道,但以下的原則,可協助他建構一個可行的行動計畫:

1. 不要把你的回應,局限在受攻擊的產品,而是另闢一個比較不會影響到公司其他產品線的戰場。例如,美利迪電信可在只有5%市占率的行動電話服務上反擊,並讓TelZip處於守勢。

2. 不只考量價格水準的變動,也要考量用改變價格模式的方式來因應。這種行動,可能既符合顧客需求,又不會讓獲利面臨這麼高的風險。例如,瑞士電信公司(Swisscom)從每分鐘付費制轉換成每通電話付費制,結果保住了它在瑞士的市場主導地位。

3. 利用你的產品組合廣度。搭配不同的產品,設計出有吸引力的組合,並規畫一些聰明的折扣模式,以留住顧客,並充分提高你的顧客荷包占有率。這種做法特別適用企業對企業(B2B)顧客,因為定價和單一價位對他們的重要性,不如對個別消費者那麼高。

不幸的是,美利迪電信仍有舊式「電信產業」各自為政、技術導向的心態。顧客導向的現代化組織,可以更彈性地因應挑戰,運用產品整合、整體開立發票、單一聯絡窗口,以及一致的顧客忠誠度計畫。我公司的前客戶,像是瑞士電信、Optus、德國電信(Deutsche Telekom)等,都是這麼做的。美利迪電信應該效法那些現代化的公司。

‧了解並因應顧客需求

我能理解銷售主管查理的想法,他直覺的建議是「以牙還牙」。但這項建議有多明智?

根據用戶數來衡量,挪威電信公司(Telenor)為全球第六大行動電話業者,並在13個市場具有領先地位,我們也經常面臨這些問題。

如果顧客只看到價格...

想要持續保有主導地位,就必須了解並因應顧客需求。

如果有廠商提出更好的條件,你的客戶就不再對你忠誠了。如果價格是顧客換掉供應商的主要原因,就表示美利迪電信並沒有在它的產品和服務中,注入真正的價值。

美利迪的品牌可能代表信任和品質,但從三個不同部門收到帳單的顧客,顯然應該獲得更好的服務。

那種改變不會一夕之間發生,需要全公司的參與才能達成。

但只要能做到,競爭對手就無法輕易抄襲。

給顧客最好的答案

所以,在度假之前,喬應該做些什麼事?

他不該按照查理的建議,立即在《金融時報》上刊登廣告,投入價格戰。跟進提供「免費」服務,不僅會侵蝕美利迪電信的利潤,也會侵蝕那個市場區隔中的整體產業利潤。

但喬必須確定,所有面對顧客的員工,手邊都備有很好的答案,可以回答顧客,為什麼堅持採用美利迪電信是值得的。

他也可以研擬一個強調品牌品質的廣告。

更重要的是,喬度假回來,就該開始將公司重新打造成顧客的護衛者。他必須提供誘因,讓各部門主管通力合作,並讓美利迪電信的所有產品和服務,創造更多價值。

或許,定價策略需要改變。在挪威電信公司的幾個市場中,我們擁有打手品牌(fighter brand),針對一些對價格極為敏感的服務,例如在挪威的行動電話服務Talkmore,以及在瑞典的類似服務Glocalnet。

危機是變革催化劑

這些非核心的服務項目可能會分食母品牌的占有率,但我們認為,寧可把這些會影響彼此業務的產品項目,都留在公司這個大家庭裡面,也不要被外面的陌生人搶走。

最後,喬可能會感謝TelZip成為美利迪電信公司變革的催化劑。



喬治.泰克 Georg Tacke

喬治.泰克 Georg Tacke 西蒙庫爾企管顧問公司(Simon-Kucher & Partners)共同執行長。


安.葛羅.古拉 Anne Gro Gulla

安.葛羅.古拉 Anne Gro Gulla 挪威電信集團的集團品牌總監。


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