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執行悍將

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2010年7月號

新航完成不可能任務

Singapore Airlines' Balancing Act
洛伊佐斯.赫瑞克里爾斯 Loizos Heracleous , 喬琛.瓦茲 Jochen Wirtz
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這家亞洲的頂尖航空公司,成功執行了雙重策略:它不僅提供頂級服務,也擅長成本控管。也就是說,這四十年來,新加坡航空公司妥善管理飛機與人事這兩大資產,因而不僅創造勝過同業的服務,成本也低於同業。

新加坡航空公司很不簡單。過去四十年來,他們提供優質的服務,稱霸商務旅行的市場,在競爭激烈的商用航空運輸中,獲得出色的評價。《康泰納仕旅遊者》雜誌(Conde Nast Traveler)頒發過22次全球最佳航空公司獎,其中新航就獲得了21次的肯定。過去十年來,新航也獲得英國航空諮詢公司Skytrax的年度全球最佳航空公司大獎三次。

不過,比較少為人知的是,新航不僅服務品質優異,也是業界成本效益最好的航空公司之一。從2001到2009年,它每段可售座位公里(available seat kilometer, ASK)的成本僅4.58美分。國際航空運輸協會在2007年的一份研究顯示,全服務式(full-service)歐洲航空公司的成本是8到16美分,美國航空公司的成本是7到8美分,亞洲航空公司的成本是5到7美分。其實,新航的成本,也比大多數歐洲和美國的廉價航空業者低,歐美廉價航空業者的成本,分別介於4到8美分,以及5到6美分之間。

按理來說,透過卓越服務和持續創新而創造的差異化,與成本領先是彼此互斥的策略,新航能卻兼顧兩者,實在令人好奇。很少企業可以執行雙重策略還有獲利的。其實,麥可.波特(Michael E. Porter)等管理大師都宣稱,這是不可能長期執行的,因為雙重策略的投資和組織流程相互牴觸。但現在,企業追求雙重策略,已經變得勢在必行。自從景氣低迷以來,顧客對物超所值產品和服務的需求,便大幅攀升,尤其是在已開發國家,因此,即使是提供頂級產品的業者,也必須知道如何把握中低階市場的商機。此外,多國籍企業的一些競爭對手使用新的技術與商業模式,以誘人的價格,提供夠好的服務,其中許多對手來自新興國家。既有業者可以靠降價,或是以進一步的差異化來反擊,但結果通常是失敗的。價格戰對市場領導者的傷害,通常比對挑戰者還大,不斷差異化也很難持久,因此,採用雙重策略往往是唯一的選擇。

互補的雙重策略

我們的研究顯示,亞洲國家比較樂於採用雙重策略。許多西方國家的高階主管認為,成本領先與差異化、全球化與在地化、規模與靈活應變,基本上是互相矛盾的,無法並存。但從新航、悅榕庄(Banyan Tree)、海爾(Haier)、三星(Samsung)、豐田汽車(Toyota)等公司的營運看來,雙重策略雖然包含兩種對立的做法,但這兩者卻能結合成一個整體,也就是說,他們的雙重策略似乎是互補,而非互斥的。這種思考方式,深植在東方思維中,例如道教的陰與陽,就涵蓋了這樣的概念。當然,追求兩種策略會產生組織矛盾,但亞洲市場的管理高層通常認為,相反的見解可以呈現事情的全貌,他們會規畫一些政策以兼顧兩者。

沒有公司比新航更擅長執行雙重策略,這家公司從1972年成立以來,就年年締造穩健的財務報酬,沒有一年虧損過,幾乎沒什麼負債。除了初始資本以外,都是靠保留盈餘來投資成長,同時年年發放股利。

過去九年來,我們持續研究新航,發現他們是靠著管理四種矛盾,來落實雙重策略的:以合乎成本效益的方式,提供卓越的服務;同時採用集中創新與分散創新;是技術領導者,也是跟隨者;流程既標準化,也個人化。新航的自我強化系統很難模仿,因此產生持久的競爭優勢。從後續的說明可以看出,這些年來,雙重策略已變成新航組織DNA的一部分。

兼具成本效益與卓越服務

新航有兩大資產:飛機與人員,他們妥善管理這兩大資產,使自家的服務優於對手,成本又低於同業。新航和其他航空公司不同的,是他們的機隊永遠都很新。例如,2009年,他們的平均機齡是74個月,低於業界平均160個月的一半。這啟動了良性循環,因為機械很少故障、起飛鮮少延遲、更多班機準時降落、航班很少取消。新飛機也較省油、較不需要維修。2008年,維修費用約占新航總成本的4%,而聯合航空是5.9%,美國航空則是4.8%。新航的飛機進飛機棚的時間較少,表示他們在空中的時間較長,平均是每天13小時,業界平均則是11.3小時。當然,顧客也比較喜歡新飛機。

服務主要是和人有關,所以新航大量投資在員工訓練上,他們訓練新進員工四個月,是業界平均八週的兩倍。每年約花七千萬美元,讓14,500位員工都接受110小時的再訓練,內容包括舉止、禮儀、品酒、文化敏感度等。他們訓練空服員以不同的方式,和日本、中國、美國的乘客互動,並教學員了解細微的議題,例如,以視線齊高的方式和乘客溝通,而不是視線往下看著顧客說話。如此衍生的優異服務,不僅讓顧客開心,也因減少顧客流失而降低成本。

新航的訓練課程,對維持低成本和提供優越服務一樣重視,講師通常是由退役的資深機組人員,或是外部專家擔任,每一年,他們都會和員工討論航空業競爭激烈的特性。在里民大會式的會議與內部溝通中,資深管理高層強調,新航必須變得更有效率,才能維持競爭優勢。他們同時強調公司的兩大願景:提供最優質的空中運輸服務,並為了股東與員工的利益而盡量提高報酬率。

成本考量,影響新航的每項決策。在日常營運中,他們的目的,是在不犧牲顧客服務下減少浪費。例如,機組人員發現,約有三分之一的乘客,在飛出新加坡的深夜航班上不吃晚餐,於是他們建議裝載較少食物。新航和其他航空公司不同,在頭等艙只提供兩種品牌的香檳:Krug Grande Cuvee和Dom Perignon,每年採購香檳的支出高達八百萬美元,但除非乘客指定另一種品牌,否則空服員是以目前開瓶的那款為乘客上酒,以節省成本,沒有什麼成本是小到無需節約的。新航最近決定,不在每個早餐餐盤上放果醬,因為很多人不吃果醬。就連新航的紅利制度(所有員工都適用),也是激勵員工關注費用的方法。他們的紅利設計,讓員工最多可獲得薪水50%的紅利,比例視公司的獲利程度而定。

新航吸引頂尖大學的畢業生應徵,這些人努力認真又充滿抱負,喜歡為頂尖的本土企業效勞,他們年紀輕輕,就能擔負許多責任。其他服務業的公司,都很樂於錄用曾在新航上班的員工。新航的薪資,以新加坡的薪資水準來說只算中等,而且低於全球標準,所以2008年,它的勞工成本只占總成本的16.6%。相較之下,美航是30.8%,英航是27.5%、漢莎是24.4%、聯航是22.5%。2002年的一項研究發現,新航員工是航空業中生產力第二高的公司,僅次於大韓航空。這項研究衡量員工生產力的標準,是計算一千美元勞工成本,可產生的每公里噸數。

接觸顧客的任何面向,都必須符合新航的頂級定位,背後運作的一切,則受到嚴格的控管。例如,他們把票務與薪資處理,外包給低價的印度服務商負責,新航的總部,設在樟宜機場的舊機棚上方,不是在豪華的市區摩天大樓裡,總部的員工人數也很少,辦公室裡看不到義式濃縮咖啡機、精美地毯、名牌家具、健身房或游泳池。新航的訓練課程,是在自家的設施裡舉行,而不是送員工到休閒度假區,受訓學員自己出錢在公司的餐廳裡買午餐。談判技巧高超的本地管理者,會為機組人員在新航飛行目的地洽談優惠的旅館費。所以,新航的其他成本(總成本扣除燃料、勞工、折舊、飛機租賃等成本),約占總成本的29.1%,比其他大型航空公司的平均38.2%還低。這一舉推翻了「提供優質服務的公司,無法成為成本領導者」的刻板觀念。

培養集中創新和分散創新

新航一向以連續創新著稱,他們率先在民用航空業推出多項創舉:各艙等都提供隨選式娛樂系統、杜比音響、「與名廚有約」服務(讓商務艙與頭等艙的乘客,在登機前預定最愛的餐點)、最寬的商務艙座椅等。它的開支是依循4-3-3原則:每年40%用於訓練,30%用於更新流程與程序、30%用於開發新產品與服務。追求創新的少數航空公司,通常都有中央化的創新部門,新航是使用結構化、嚴格、集中式的流程,搭配突發、分散式、由各部門執行的流程,持續創新。前者是骨幹,後者是血肉,兩者結合起來,就能以低成本提供顧客一整套的創新服務。

產品創新部門(Product Innovation Department, PID)依循高度結構化的流程來運作,包括發現機會、評估概念、設計與開發、推出上市等步驟。PID開發過許多創新做法,例如,新加坡與紐約之間全機商務艙的直達班機、2007年把空中巴士A380引進機隊。新航從各種不同的管道取得回饋意見,包括前台員工、顧客、競爭對手、媒體。每隔三年,高階主管會輪調到PID任職,只有像引進A380飛機那種特大型的專案時,才讓管理者待滿整個開發週期。大多數員工認為,參與新產品開發是一種殊榮,也是展現自我的機會。

同時,新航運用它的分散式創新方法提高效率,他們灌輸員工這樣的觀念:新航要保持領先,就必須創新;尤其是那些接觸顧客的部門,例如,空服人員、地勤、會員行銷部門。各部門都要負責改善本身的服務,部門主管必須在部門的預算內,落實新的構想。這個方法不僅合乎成本效益,也確保創新是根據營運的實際狀況來開發,比較容易落實。集中式與分散式創新之間,有時會出現緊張狀態,但新航鼓勵兩者盡量發揮,因為他們是彼此互補的。分散式創新有助於維持服務卓越;若要達到服務卓越,接觸顧客的每個面向,都必須很傑出才行。

對開發強化新航形象的創新發明,以及消除可能破壞形象的事物上,前台員工顯得特別重要。例如,有人提出讓顧客用機上娛樂系統點餐的想法,但空服員提出異議,因為他們覺得飛機起飛後、降落前、排定好的服務時段內,都無法馬上回應顧客的要求,也就無法持續符合顧客的預期,因此公司沒有採納這項提案。

新航並沒有在各方面都追求表現最好,他們在大多數領域裡,是著重漸進式的創新,因為整體經驗最重要。這種方式讓他們可以獲利,定價又不會超出市場的水準。

是技術領先者,也是追隨者

與改善顧客的體驗有關的創新,新航通常是業界率先提出的業者。但他們在不接觸顧客的領域,只做小幅改善,不像很多市場領導者,在事業的各個領域都創新。在顧客可體驗到好處的領域,成為技術領導者,是差異化的重要條件;在後台方面,當技術追隨者,則有助於降低成本。

多年來,新航培養出執行高風險創新計畫的能力。例如,率先採用A380超大客機,需要很多專業和勇氣,雖然後來的確出了一點問題,空中巴士延後推出A380近兩年,但新航的確因率先使用這種飛機而大有斬獲,不僅強化了業界先驅的形象,也獲得很大的宣傳效果。許多乘客參與eBay上最大的網拍活動,上網搶標機位,有人甚至出價十萬美元,購買新加坡到雪梨的機位(新航在那次拍賣中,為慈善機構募到130萬美元)。

新航財力雄厚,所以可以審慎地冒險,例如1976年,他們在頭等艙推出躺椅,競爭對手認為他們若不提高票價,就得放棄這項創新。結果他們既沒有提高票價,也沒有放棄創新。1991年,他們率先推出機上電話與傳真服務。1998年,他們也是率先設立網站讓顧客訂票、選座位與訂餐的航空公司之一,這些都是顯而易見的明智抉擇,新航知道,讓想要旅行的人上網作業,可以節省成本。

不過,新航也是務實的創新者,很快就停用會產生問題,或是顧客不愛的技術。1981年,他們在波音747的上層客艙裝設吃角子老虎機,結果乘客大排長龍,恐有安全疑慮,所以後來把機器移除了。2000年初SARS風暴後,許多航空公司加入費時的檢查程序,以篩檢這種傳染性疾病。新航推出使用生物辨識技術的通關系統,讓乘客在六十秒內就能通關、報到、領取登機證。不過,資料顯示很少乘客使用這套系統,後來傳統的通關程序也加速了,新航便停用這套設施。

新航在後台發展方面樂於當跟隨者。例如,他們想要一種可迅速建置、故障率低的營收管理系統,就買了一套現成的系統,其他航空公司(例如美航與漢莎)則開發昂貴的先進系統。2004年,新航把許多資訊科技部門的作業外包出去,例如,資料中心和使用者自建系統(end-user computing)的支援,以專注在核心業務。許多新航的高階主管告訴我們,在多方面經常創新是危險的,經常改變流程,會過度分散資源與專業,模糊新航以客為重的焦點。

兼具標準化和個人化

新航的服務流程,和大部分其他航空公司一樣,都是高度標準化,這是大量服務運作的關鍵,因為這樣,才能做到可預測性、安全、較低成本,也有助於提升顧客滿意度。不過,這無法帶給顧客驚喜,部分原因是,顧客體驗過後,通常會失去新鮮感,因此,新航結合標準化與個人化,以取悅顧客。

這麼做合乎成本效益,因為這不會為標準化流程增添永久性的成本。他們用前面提過的人才招募、訓練、獎勵等方式來營造服務文化,好讓個人化服務納入制度化的運作。如此一來,員工為公司效勞時就會感到自豪,以公司為榮。新航的機組人員和管理者都表示,服務是他們的天職。

新航透過顧客關係管理系統(CRM),把顧客的生日與偏好等資訊傳給機組人員,以便打造個人化的顧客體驗。他們親切稱呼常客的名字,知道他們最喜歡的飲料和雜誌。不過,這些個人化服務通常是自然產生的,大多數機會是來自乘客沒有說出口的需求,例如,有乘客可能看起來不舒服,另一位可能沒書可看,有人可能筆記型電腦沒電了。大多數航空公司的服務人員,不會注意到這些細節,但新航的訓練課程(例如「轉變顧客服務」課程),會教空服員如何預期顧客的需要,增進員工取悅顧客的能力。例如,乘客可能沒事先預定,就要求上素食餐,即使菜單上沒有素食選項,新航空服員也知道如何用現有的食物搭配出素食餐。如果乘客想討論他喝的酒,上過品酒課程的空服員,就可以迅速迎合顧客的需求。

其實,標準化讓公司更能提供個人化的服務。新航的流程設計簡單,員工受過良好訓練,因此依循流程變成一種習慣。員工非常熟悉自己的工作,所以他們有餘裕「解讀」顧客,以創意的方式因應顧客。不過,要提供這些額外的服務,得多花時間與心力,所以,新航航班上配置的空服員比同業多,這部分約增加了5%的成本,不過這些人員,為航空公司提供無可匹敵的服務,讓他們可以訂出較高的價格。

落實雙重策略的四大原則

若要仿效新航,不單要學他們的最佳實務,還要執行兩種看似矛盾的策略,這牽涉到四大原則。

原則1:善用人力與文化

你的競爭對手無法輕易模仿你的人力與組織文化,而這兩者正是兼顧雙重策略的關鍵。公司挑選、栽培、獎勵員工的方式,應該把雙重策略的各個層面,都融入他們的日常工作中,營造出讓他們自然而然,依循雙重策略做決定的環境。例如,新航的人力資源流程,便灌輸員工壓低成本、提高生產力的概念。員工也覺得他們都是一家人,所以,若沒有提供卓越的服務,會讓公司與同仁失望。文化深植在組織的歷史中,新航自1972年脫離馬來西亞航空後,一直很擔心營運虧損。當時的新加坡政府,無力支持虧損的航空公司營運,此外,這個城市國家沒有國內航線,所以並不需要航空公司。新航時常提醒員工,目前的情況,和當初並沒有太大的改變。

原則2:善用科技

科技可以克服明顯的矛盾,例如,以合乎成本效益的方式,提供卓越的服務。一般公司常依產業趨勢作投資決策,而不是運用科技達成雙重目標。例如,新航為空中巴士A380客機挑選最寬的座椅,但也要求座椅盡可能使用最少的零件,例如,馬達、線路、開關等,以減少故障的風險,壓低維修的成本。像這樣的思維,就可以用低成本創造卓越的服務。

原則3:善用商業生態系統

公司必須創造商業生態系統,而不是線性的價值鏈。商業生態系統,是由相互連結的參與者組成的網路,形成支持雙重策略的良性循環。例如,新航和頂尖飯店、餐廳、零售商合作,為常客提供折扣優惠。他們挑選麗池卡爾頓(Ritz-Carlton)、悅榕祕境(Banyan Tree Private Collection)等頂級的合作伙伴,運用議價優勢,讓常客每次使用合作伙伴的服務時,新航都可以抽取佣金。

折扣優惠凸顯了新航的差異,額外的佣金收入,則可抵銷部分的成本。

原則4:

策略性的投資決策

投資決策必須符合公司的策略,而非以財務報酬為依據。管理高層該問的是:我們該作什麼投資,才能落實雙重策略?即使在報酬率難以計算,或是投資很大時,還是應該抱持這樣的思維。例如,在三萬英尺的高空上,我們的味覺會因空氣乾燥而降低40%。新航投資七十萬美元建造設施,讓廚師可在高空飛行的氣壓下品嘗食物,如此一來,可確保新航的餐點,在空中享用時一樣美味,讓廚師第一次就把餐點做好。這樣的計畫通常不可能計算投資報酬,卻是值得推動的,因為這有助於差異化與降低成本。

以顧客喜歡的方式創新

執行雙重策略很難,所以才會那麼重要。公司以顧客喜歡的方式創造差異化,才能從平凡中脫穎而出,在競爭激烈的產業中獲利。



洛伊佐斯.赫瑞克里爾斯 Loizos Heracleous

洛伊佐斯.赫瑞克里爾斯(loizos.heracleous@wbs.ac.uk) 華威商學院(Warwick Business School)策略學教授。


喬琛.瓦茲 Jochen Wirtz

喬琛.瓦茲(bizwirtz@nus. edu.sg) 國立新加坡大學行銷學副教授。