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執行悍將

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2010年7月號

「我們必須坦承錯誤」

“We Had to Own the Mistakes”
霍華.舒茲 Howard Schultz
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  • "「我們必須坦承錯誤」"

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星巴克咖啡公司執行長霍華.舒茲現身說法,暢談如何領導親手打造的知名企業扭轉困局,以及過程中遇到的挑戰。

2000年,霍華.舒茲(Howard Schultz)卸下星巴克執行長的職務,當時這個咖啡連鎖企業,已是全球最家喻戶曉的品牌之一,而且持續穩定成長。八年後,由於經濟環境險惡,加上經營策略錯誤,星巴克陷入財務困境。舒茲不得不再度坐上執行長的位子。在上一個任期中,他目睹公司不斷成長,前景光明,現在卻面臨一項深具挑戰的任務,必須帶領親手創建的公司化險為夷。在這篇編輯過的專訪中,舒茲談到他重披戰袍的切身感受。

沒人知道答案的危機

《哈佛商業評論》問(以下簡稱問):我想,大家都知道霍華.舒茲的故事了。你曾懷抱願景,創辦一家成功的企業,接著就離開這家公司。但後來星巴克財務出了問題,你不得不在兩年前再度出任執行長。在這段期間,你要讓所有事情步上正軌,難度有多高?

霍華.舒茲答(以下簡稱答):過去這兩年,是公司的轉型期。坦白說,也是我個人的轉型期。我在2008年1月回來掌舵時,公司的情況其實比我想像的糟。我們必須完成十分棘手的決策,不過剛開始那段時間,我們必須先以領導人的身分,站在全體員工面前,向大家坦承,領導階層辜負了星巴克18萬名員工及家屬。雖然我有段時期並不是執行長,但一直是董事長,早就該多了解一些狀況,所以我也責無旁貸。我們必須向自己和員工坦承,我們犯了錯。一旦這麼做,就形成一個有力的轉捩點,彷彿你把心中的祕密說出來以後,頓時卸下肩頭重擔那種感覺。

問:星巴克的財務危機,增加了多少管理危機?

答:基於某種原因,我們似乎成為價格過高的企業代表。雖然現在我們可以輕鬆地一笑置之,不過當時大家都說,去星巴克買拿鐵咖啡,是不智之舉。麥當勞也在廣告看板上指出,花四美元買一杯咖啡的人很笨。由於有些地方每加侖汽油飆到五美元,再加上金融危機爆發,忽然間,消費者行為出現巨大的轉變。週末向來是我們最忙碌的時間,但人們改變了開車習慣,在白天某些時段,我們每小時營業額不足,沒有理由投入太多勞力,但這種事情,竟然發生在一家不只是擊出一、二壘安打,而總是揮出全壘打的公司。我們實在不知道該如何回應,因為沒有人教過我們這種事,我們也從未有過類似的經驗。於是我花了很多時間,向比我精明的人求教,他們都是經營大型零售事業和消費品牌的人。令我訝異的是,每次我打電話給別人,對方想從我口中得知的事,比我想從他們身上學到的東西來得多,因為他們也面臨同樣處境,沒有人知道答案。

問:而且你們忽然遇到激烈的競爭。

答:以前我們的競爭一直不多,而且所做的每件事,多少都行得通,因此多少有些自大,而且讓我們忽視即將出現的競爭局面。有些成功人士開始注意到,咖啡事業是一門獲利很高的生意。麥當勞和甜甜圈專賣店Dunkin'' Donuts採用很低階的做法,我們認為,他們用盡一切辦法來抓住或攔截顧客,例如,提供免費咖啡和折價券,為達目的,什麼都說,什麼都做。我們固然敬重這些公司,卻不推崇他們的做法。在高階市場則有一些獨立經營的業者,他們仿效星巴克的做法,而且有些人覺得「應該支持地方企業」,結果,星巴克就被擠到市場的中間位置。但我們並不想要這種定位。

很難止於智者的謠言

問:這一回,部落客也讓你沒有好日子過。

答:社交媒體忽然開始表明對星巴克的看法。我們很容易就會成為別人攻擊的對象。那些部落客在星巴克的品牌價值上挖洞,影響到消費者的信心、我們的員工,以及公司的一切。有一天早上我走到辦公桌前,發現有大概75到100封的電子郵件和電話,內容都是同樣的主題,而我從未聽過那個主題。原來倫敦《太陽報》(Sun)登出一篇煽動性的文章,報導星巴克使用一種名為「抗菌水槽」(dipper well)的設備浪費水。我的電話響了,一名記者要我評論抗菌水槽這件事,我說:「我根本不知道你在說什麼。」那名記者就說:「舒茲先生,我建議你趕快用Google搜尋一下星巴克的新聞。」《太陽報》宣稱,我們消毒器皿的做法,把「數百萬公升寶貴的水,沖進下水道」。這篇報導過度誇張事實,何況我們已投入幾年的時間,尋求更好的解決之道,卻忽然成為保育團體抨擊的對象。這問題非同小可,我們得到一個教訓:世界變了。在倫敦發生的某件事,已經創造一個全球性話題,讓星巴克成為世人憎恨、不齒的企業,而我們不知道該如何回應。社交媒體、數位媒體、嫻熟參與那些媒體的規則,這些議題都是我們公司很不擅長的。到後來我們的商譽並沒有受損,但我們花了數不清的時間為自己辯護,而其實我們過去在環境保護方面,一直有很好的表現。

問:你重新接任執行長之後,遇過什麼樣的低潮?

答:我的挑戰是,如何維護和加強公司僅有的資產,包括:我們的價值觀、企業文化、指導原則,以及員工對公司累積的信任感。各種不同的關係人,帶給我們天大的壓力。我保留了每一份的分析師報告和重要報導,以及外人對本公司和我個人的評語。我最欣賞的一句話是:「絕對不要給一頭八百磅重的大猩猩喝咖啡因。」有些評語指出,我們即將走向窮途末路,例如,「星巴克來日不多了。」「星巴克已經過氣。」「麥當勞一定會痛宰星巴克。」以及「董事會怎麼能讓該為一切錯誤負責的舒茲回任?」

問:事情怎麼會走到這麼糟的地步?

答:當時公司由另外一批人來經營,他們都是很好的人,值得尊敬,不應讓他們承擔責任。當時我是董事長,所以該由我負責。如果成功的定義,是看公司規模有多大,或是為成長而成長,就不是永續的成功。假設成功缺乏情感上的意義,這種成功很膚淺。我認為我們公司有一種「群體心態」(herd mentality),會有這種心態,也許是因為本益比、股票價格,以及一群自認所向無敵的員工。星巴克並非第一家碰到這種情況的公司,幸好我們及時獲得教訓。

文化堅持大於經濟考量

問:你覺得設法用高價位產品來建立高階地位,跟身為一家上市公司這兩件事之間,是否有任何衝突?

答:我認為沒有衝突。數以百計的上市公司,都在業界取得高階地位。我認為我們的壓力,在於能否成為保持「小企業作風」的大企業?能否與顧客和員工維持密切關係?我們非常了解自己的業務和顧客,也明白顧客只會記得我們最近的表現,過去再好也沒有用,所以我們每天都必須很努力工作,並設法超越員工和顧客的期望。

問:但每一個從小規模和「真誠」起家的企業,到頭來都會發現,公司很難在規模擴充以後,繼續維持這種形象。你要如何克服這道難題?

答:你必須百分之百相信你存在的核心理由。我復職後的頭三、四個月,承受了很大的壓力,外界要求我大幅改變公司策略和商業模式。市場說:「星巴克必須解散所有自營店,採取加盟制度。」那麼一來,我們就會擁有一大筆儲備現金,並大幅提升資本報酬率。從經濟學的觀點看,這是很好的主張。以股東價值來說,也是很好的論點。不過,這會造成我們的企業文化分崩離析。你無法嘗試改用不同的路線圖,來引導你脫離困境,這種做法對自己不誠實。你必須展現真實的自己,並由衷相信這樣做是可行的。有人對我說:「你們每年要烘焙四億磅的咖啡,如果把咖啡品質降低5%,誰也不會注意到,這樣就可以省下好幾億美元!」我們絕對不做這種事。

問:你如何開始讓事情重新步上軌道?過去擔任執行長的經驗,對你整頓公司有多大幫助?

答:我做過的幾件事情,也許是新任執行長辦不到的,因為他們不像我有那麼大的發揮空間。舉例來說,我可以為了讓員工接受再訓練,而關店三個半小時。有人問:「那會消耗多少成本?」也有股東來電問我:「你腦筋有問題啊?」我說:「我是在做對的事情,我們重新訓練員工,是因為我們已經忘了,公司的理念就是全心全意致力於維持高品質。」

扭轉危機的社區援助

問:自你重新掌舵以來,有什麼最值得一提的領導時刻?

答:我決定把一萬名分店經理送去紐奧良開會,當時有很多人反對,因為這要耗費很高的成本,但我沒有接納他們的意見。因為我知道,如果我能提醒員工再度重視公司的特質和價值觀,就能改變現狀。那次會議的目的,是激勵所有的領導階層,要保持透明化的態度,坦然讓員工了解公司當時的處境有多危急,以及我們都應該了解,每一位員工都必須為每一次與顧客的互動,承擔責任。那次會議的一開始,我們先進行社區服務,那是紐奧良有史以來規模最大的一次社區服務活動。志工們總共投入超過54,000個小時的時間,以及一百萬美元以上的經費,為當地完成油漆、造景、重建遊樂場之類的計畫。在紐奧良的幾個社區,那些計畫進行了一個星期,我也親自前往紐奧良在風災中受創最嚴重的地區之一,協助居民修復住宅。

要是我們沒去紐奧良,就無法扭轉情況。這是一次重要、真實的領導經驗。若是從外部延聘執行長加入星巴克,他一定會採取最符合大多數人期望的措施,將成本砍到最低,但我們沒有這麼做。現在,我們減少了5.81億美元的成本,而且是針對所有的項目,從提高供應鏈效率,到減少浪費,以及合理化我們的支援架構,都包含在內。不過,其中99%都跟消費者的直接服務無關。其實,我們的消費者滿意度分數,從那時就開始逐步提高,而且持續達到前所未有的水準。我們也重新投資人力、創新,以及公司價值觀。

問:你覺得堅守自己的價值觀、做自己想做的人,以及經營一家大型上市公司的責任這兩件事,有多大的衝突?

答:這是個很重要的問題。過去這兩年,我擔任上市公司的執行長,感覺上並不輕鬆,也很孤單。你所說的那種衝突,是假設領導人不可能在以價值觀為依歸的情況下,同時獲得成功或華爾街的尊敬。我認為情況並非如此。但在現有環境中,唯一可行的成功元素就是績效,因此我們必須力求表現。如果表現不佳,表示我們用錯了策略,或是我們根本不該從事這一行。我認為,我們已經證明公司的策略是正確的,並且在獲利和發揮社會良知之間取得了平衡,而身為一家樂善好施的企業,會給股東帶來顯著的長期價值。

公開傳達壞消息

問:你曾做過哪個決策,不受華爾街的欣賞?

答:醫療保健。過去這一年,我們的醫療保健成本大約是三億美元。星巴克所有每週工作至少二十小時的合格員工,都能獲得醫療保健津貼。有人認為,我們可以減少這項支出,但我做不到。一位法人股東的人員打電話對我說:「你現在比從前更有藉口刪減醫療保健費,沒有人會批評你的。」我只告訴他:「我可以從很多方面減掉三億美元成本。但你希望我刪減醫療保健費用,然後置公司於死地、扼殺公司代表的信任感嗎?我絕不會做這種事。如果那就是你要我們做的,你應該把我們的股票賣了。」我支持的理念是,不要只顧著賺錢,而要維持我們建立了39年的誠信。當我攬鏡自照時,會覺得自己做了一件既有意義,又很重要,而且受人敬重的事。你必須樂於為自己的信念奮戰。

問:你如何定義股東價值?

答:我認為,假如你不為員工創造價值,就很難長期維持股東價值,因為那些員工才是實際工作、為顧客創造價值的人。我們在本質上,是一家「以人為主」的公司,你大概找不到另一個消費品牌,會像我們公司這麼倚重人的行為。我們並非透過傳統的行銷或廣告手法,來打造星巴克,而是憑著顧客和我們接觸的經驗來打造。唯有當員工感到自豪,並尊重和信任他們穿在身上的綠圍裙,以及他們承擔的職責,才能真正創造那種經驗。

問:你減少分店和裁員的做法,對你過去建立的內部信任感,造成多大的破壞?

答:要傳達壞消息,有很多方法。我們決定,領導階層必須勇敢面對員工,於是就舉行一場全體員工大會,由我站在會場中央,宣布裁員和關店的消息。我們開放現場問答,讓員工對我開砲。我站在那兒回答疑問,並向大家致歉,因為員工認為公司所做的關店裁員決策,破壞了我們多年來建立的信任感。我努力解釋,這些決策是依據維護整體利益的原則做成的,而且我明白它們一定會對大家造成傷害。我也說明,我們非常同情被迫離職的員工。領導人必須坦誠,絕不隱瞞實情。我認為,今日的領導人,一定要保持透明、虛心接受批評,才能表現出真誠與謙卑,顯然這樣可以為員工建立信心,而不是透過某種由上而下、階級分明的方式來達成。

問:你多次提到價值觀,請問你如何在價值觀和比較制式的策略性思考之間,取得平衡?

答:我很遺憾的是,我們生活在各行各業都充斥著平庸水準,以及禮儀崩解的社會中。無論我們在哪裡消費,總會遇到不想打動我們內心,或是了解我們是誰的服務人員,他們只想把手伸進我們的皮夾掏錢出來。我們的品牌價值,取決於咖啡品質;但還有其他更重要的決定因素,包括咖啡店員與顧客的關係,以及顧客是否覺得受到重視、感激和尊敬,這就是我們每天想要讓顧客感受到的。我們憑著公司的商譽,才能把瓶裝「星冰樂」(Frappuccino)或VIA即溶咖啡,擺到超市貨架上銷售,因為大家對這個品牌有某種程度的信任和信心。我們之所以成功,並維持成長與創新,主要是因為「每一次都是由一位咖啡調理師專門為一位顧客調製一杯咖啡」這種做法,牽涉到的每一個因素。

從事有用的創新

問:看得出來,你是個非常感性的人,而且下了不少工夫經營你跟幕僚的關係。你依賴數據的程度有多大?

答:我認為,我是個過度相信直覺的人。過去這一年半來,我已經變得比較仰賴你所謂的數據,但我向來沒有把數據當成主要的行事依據。我常習慣選擇別人較少做的事。我們推出即溶咖啡時曾遭人批評,因為大家認為,那是我們最不該做的事。市場研究指出,這可能會稀釋我們的品牌價值,誰都不會願意付一美元買一杯即溶咖啡,還說即溶咖啡會搶走我們原有產品的營業額。不過,即溶咖啡仍會是本公司的重要生意,以後人們回想起這件事的時候會說:「哇,他們太聰明了。」在每個我們推出VIA的市場中,這項產品的表現,不斷超出我們的期望,我們也一直懷著極度興奮的心情,來看待它的前景,因為我們即將在明年增加新市場。照目前VIA的強勁業績來看,我們預期整個2010會計年度,該產品將會為公司的獲利帶來正面貢獻。

問:你如何執行你的願景和策略?

答:不論經營高科技公司,或咖啡公司,執行長的職責,都是持續為員工營造興奮感,在市場上形成差異和區隔。我們不想為創新而創新,只想從事重要、有用、符合公司核心文化的創新。就執行層面來說,我們已取消許多耗費心思與時間的工作,並了解到,事情單純化之後,成果會更豐碩。雖然創新是我們的生活方式,但我們也會仔細審查每個新構想,例如,這是顧客想要的嗎?它能擴大規模嗎?這個構想能幫我們為顧客提供更愉快的消費經驗嗎?從前我們要求員工做太多事情,而且追求太多新構想,以致偏離主業,因此我們終止了很多事項,專注在最重要的工作上。

以社交媒體接觸顧客

問:讓我們再談談社交媒體的角色。外界有些人很崇拜你,也有人抨擊你做的每件事。你如何善用這些新工具?

答:傳統的行銷參與規則已經過時了,無論你想創造品牌、建立品牌,或是經營重要品牌,最好先了解社交媒體,因為人們取得資訊的方式有了巨大轉變,他們的行為也是如此。資訊不應再由公司傳達給消費者,而必須放在某個勢力均衡的場域,讓消費者覺得他們可以選擇加入,也可以分享資訊。其中的關鍵,在於了解如何創造機會,讓人們感到很自豪、發現了一些新事物,而且想和他們關心的人分享這種感受。

問:你究竟是如何與外界溝通的?

答:抗菌水槽事件是個教訓。我們找來一群很聰明的人與外界聯繫,他們了解我剛才描述的世界,而且每天置身其中。我們並沒有設計出一個工具箱,而是規畫了新的行為模式、新的主動出擊做法;我們也設計了一些方式,串連起一些數位和社交媒體管道,成為重要、可信的資訊來源,而不只是促銷某個產品或構想。我們請人協助架設了一個網站,向顧客徵求意見。公司內部本來很抗拒,不願由外界人士告訴我們,公司做錯了什麼。但這種開放的態度,使我們產生不同的心態,不再用短視的眼光來看待我們自己,以及我們打入市場的方式。我們變得更開放、更虛心地傾聽他人意見,結果創造出新的方法、語言、工具和戰略,使我們成為一流的企業,是「臉書」(Facebook)網站上排名第一的品牌。

問:這對你有何意義?

答:這意味著外面有七百萬人,對我們的做法和說法很感興趣,並且改變了我們打入市場的策略,包括如何對外溝通、發布消息、從事創新,以及最終應如何進入市場。

今年,我們有好幾件事很成功,直接原因就在於:我們爭取顧客,以及跟外界溝通的成本,遠低於那些把經費花在傳統廣告上,或是沒有善用傳統廣告的業者。來自社交媒體的回饋意見,協助我們改進,因為我們從這群人那裡,得到深入的意見。我們從來不用傳統方式做廣告,而且行銷費向來用在分店中,因為我們的品牌,是靠咖啡師和口碑建立的。雖然目前仍維持這種情況,不過,社交媒體為我們提供了另一種與顧客聯繫的途徑。

問:你們的財報數字看來的確有改善。

答:這些數字其實無法呈現我們的整體情況,但第一季的數字是公司有史以來最優異的財務成果,第二季則是最近13季當中,我們的分店來客數首度遞增的一季。

問:接下來會怎樣?咖啡店的事業是否風光不再?如果真是如此,你會從哪些方面,尋求未來的成長?

答:我並不認同,星巴克分店或咖啡館的重要性會愈來愈低,我想情況正好相反。我們生活在一個需要人際交流,以及社區意識的社會,而我們每天做的事情,會將人們凝聚在一起。上星期,我在六天內去了四個亞洲國家。這幾個地方,都展現了西雅圖的星巴克分店出現的景象,那就是社區意識正在蔓延。人們都把星巴克分店當作自己的家,坐在裡面喝咖啡。所以本公司日後的成長,會來自盡量擴大分店的分布。儘管悲觀人士或市場專家可能會說,我們在北美地區的分店幾乎接近飽和,其實不然。至於其他地區的成長途徑,當然也很重要,因為我們在北美以外地區的咖啡消費市場占有率,還不到1%。

瞄準中國市場

問:你打算開闢哪些新的成長來源?

答:過去十年間,我們已創造獨特的資產組合,除了擁有自營分店,還運用星巴克的品牌地位,將產品引進食品雜貨店這個通路。「星冰樂」就是最好的案例,該產品目前創造的營收高達二十億美元。大多數的全國性零售商都有加盟事業,這反而會限制分店以外新通路的發展。我們的差異化模式,加上星巴克的企業文化與價值觀,讓我們擁有靈活度與彈性,可以透過多重管道,將產品提供給顧客。現在,我們藉由這種模式,在三萬個分銷點銷售VIA。即溶咖啡的全球市場規模是230億美元,多年來,這個市場並沒有太多創新,而且多半都是低階產品。我們在技術上已經有了突破,能夠銷售與星巴克咖啡品質相當的VIA。

問:你們在中國市場的規模會有多大?

答:我們打算在中國設立幾千家分店。中國人喝星巴克咖啡,並且把我們的分店當作住家或職場的延伸。中國是個極複雜的地方,很難建立一個在蔚為風尚後仍能持續流行的重要消費品牌。那裡充滿許多經營上的挑戰,全世界每一種消費品牌,都期盼中國創造他們希望的業績;其中會有許多贏家,也會有更多掌握不到要領的輸家。我們會掌握要領,而且必須設想周全、高度自律、非常尊重中國各地的生活習俗、食物偏好,以及消費者行為。為了做到這點,我們也必須透過中國人的眼光來看世界。我們過去幾年在美國創造和執行了許多工作,藉此顛覆打入市場的策略。現在必須由中國當地的團隊,來創造和執行自己的工作要務。未來的挑戰是,在那個過程中,一定要在星巴克品牌容許的範圍內進行。

要備好接班計畫

問:你和蘋果電腦的史帝夫.賈伯斯(Steve Jobs)一樣,也是一位開創型領導人,而且你交棒以後,公司也出了問題。你會再度離職嗎?這會引起華爾街恐慌嗎?

答:這個問題相當重要。我也跟幾位創辦企業的朋友談過相關問題、創辦人的角色,以及創辦人在某個階段離職代表的意義。我們的心得之一就是接班計畫。平心而論,星巴克前執行長吉姆.唐諾(Jim Donald)在任期內(從2005到2008年1月)的表現可圈可點,我認為我做得沒有他好。我的想法聽起來好像在替自己說話,但我不認為任何一個外來者,能成功扮演執行長的角色。我們公司的根基動搖,是因為某些我們自己造成的問題、金融環境,以及消費者行為的重大改變。我對公司內部的情況瞭如指掌,因此可以快速行動。外來執行長沒有時間學習,因此必然會選擇容易做的事,就是刪減成本,結果必然會奪走公司最核心的一切與良知。我很清楚,我有義務與責任要為下一任人選安排妥善的接班計畫,不過現在暫時得把眼前的工作處理完,短期內還不會離職。

問:你的工作經歷,最後會留給公司什麼珍貴的資產?

答:讓公司謹慎維護品牌。我們這些領導人扮演的角色,是要頌揚公司建立人際關係網的能力,還要確實讓員工明白,我們對他們的工作和行為,懷有崇高的敬意。這就是公司的珍貴資產,而不是擴大規模,或是賺更多錢。

我舉個真實例子:一名在華盛頓州塔柯馬市(Tacoma)工作的女店員,每天都會見到一位女顧客,雙方因為她的工作建立了友誼。剛開始,她覺得那位女顧客看起來病懨懨的,後來終於鼓起勇氣問:「妳的臉色很差,是怎麼回事啊?」那位女士說:「如果我不接受腎臟移植的話,就要上天堂了。」後來發生了一個奇蹟:這名店員符合捐腎給那位顧客的條件,於是就捐了個腎臟給對方。我覺得這件事很不可思議,便開車去塔柯馬市看她,對她說:「妳是誰?我從來沒聽過這種故事。」世界上有許多非常傑出的公司,以及精彩的企業文化,卻很少發生這種事。

問:下面這個問題,你可能被問過一百萬次了,但我還是想請問,你喝什麼咖啡?

答:我的最愛,是長時間烘焙的蘇門答臘咖啡,平常則是喝雙份濃縮瑪奇朵。



霍華.舒茲 Howard Schultz

霍華.舒茲 Howard Schultz 星巴克咖啡公司(Starbucks)前董事長,並兩度擔任執行長。


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