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執行悍將

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2010年7月號

普哈拉的創新境界

Innovation's Holy Grail
普哈拉 C.K. Prahalad , 馬謝卡 R.A. Mashelkar
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本文是策略大師普哈拉生前最後力作,他以印度的創新先驅為引,認為買得起與永續,正在取代高價與充裕,成為創新推手。文中提出「甘地式創新」,打破「愈多就愈好」的創新迷思,找到用更少資源,為更多人做更多事的祕訣。

本文是策略大師普哈拉生前最後力作,他以印度的創新先驅為引,認為買得起與永續,正在取代高價與充裕,成為創新推手。文中提出「甘地式創新」,打破「愈多就愈好」的創新迷思,找到用更少資源,為更多人做更多事的祕訣。

創新近期曾因經濟衰退而消聲匿跡一陣子,現在又慢慢重回高階主管辦公室的工作清單中。不過,大多數公司的創新流程,宛如生鏽的老引擎嘎嘎作響。傳統的創新,因為各項因素完全改變,已像內燃機般日益陳舊過時,遲早會拖累毫無警覺的組織。

大多數的創新方案,都立基在富足與充裕的假設上,因此愈多就愈好。雖然追求更高獲利是商學院最基本的教條,但我們看到受不景氣衝擊的歐美消費者,希望獲得平價或划得來的商品與服務。我們也看到,中國與印度等國因經濟高速成長,可望讓那裡的二十到三十億人,在未來十年內躋身中產階級,但那數十億的新手消費者,只買得起最廉價的產品。我們還看到,已開發與開發中國家的富人與年輕人,都要求產品與服務應符合環保。今日的創新推手,應該是「買得起」與「永續」,而非高價與充裕。

為了因應這項挑戰,企業可規劃出一套策略,致力以更少資源生產更多產品,並便宜出售。公司為追求更低廉的生產成本與新的人才來源,愈來愈需要進行全球化,也因此形成更複雜的知識鏈、供應鏈與跨國相互依存關係。同時,新流程會使產品與服務,在全世界更多消費者中流通。我們相信,創新者的夢想,應該是學習「用更少,為更多人做更多」。

對許多西方公司而言,這項任務的確有如夢魘,但我們的研究發現,一些開發中國家的企業先驅,已摸索出可行的方法。它們設計平價產品,以非常少的資本,與龐大的規模生產,把價格壓到全球最低:一分鐘0.01美元的電話費、三十美元的白內障手術、兩千美元的汽車。面對資本、技術、人力的短缺,新興市場的大膽企業家別無選擇,只能突破既有想法。限制與野心的強力結合,激發出創新的新類型。

三大「甘地式創新」

雖然直到近年為止,印度一直不以創新聞名,但這種新型創新,卻以印度表現最為突出。印度人過去喜歡自嘲,一位印度數學家於西元500年左右發明「零」這個數字,實在具有預言意義:因為其後印度人的發明,正符合這個數目。但現在已不可同日而語。聰明的印度公司,憑藉著新科技與急進的商業模式,成功地滲透龐大的國內市場。它們的成功祕訣,就在於全盤改造價值鏈中的幾乎每項元素,從供應鏈管理到招募人才,從而創造全新的企業生態。

有些人把這種現象,形容為印度jugaad(以簡陋方式臨時充數)傳統的延伸,像是開發替代方案、臨時做法、權宜措施等,以克服資源匱乏的障礙,解決看似無解的問題。然而,jugaad帶有對品質妥協的意味,所以我們偏好「甘地式創新」(Gandhian innovation)一詞,因為這種創新的核心,見諸印度聖雄甘地信條(Mahatma''s tenets)中的兩則:「我尊重每項造福全人類的科學發明」、「地球是滿足每個人的需求,而不是每個人的貪婪」。甘地六十年前就以買得起與永續為試金石,而近年來,印度公司也發現箇中力量。

以下我們會描述,哪些因素導致印度產生甘地式創新,並提出一套架構,協助主管理解這個方法,同時也提出一些觀點,讓全球各地的企業都能從事這種創新。

過去三年來,我們研究印度公司與組織如何創新,而這些創新,往往獲得政府支援。其中一些公司已有相當基礎,有些則剛成立,也不局限在少數產業,涵蓋範圍由製造業到服務業,像是汽車製造、藥品開發、醫療、毛皮加工、行動通訊、石油鑽探、零售、超級電腦、淨水、風力發電等,同時,資本與勞力密集程度不一。它們唯一的共通點,就是全都極具創新力。

當我們設計一個架構,以協助其他企業也能循類似方向創新時,發現有兩項變數值得深入分析。當然,其中之一就是相關的技術來源。這些技術可以向外購買,經由改良或以新方式組合而成,或是全部從頭開創。另一關鍵因素就是組織的能力,也就是成功公司必備的專業能力、知識與技能。位居這項指標一端的公司,用較低的成本來運用既有的能力,藉此顛覆商業模式;而位居另一端的公司,可創造全新的能力。介於兩者之間的公司,則會修正自己的能力(見邊欄:「印度式創新」)。根據這兩項分類標準,我們可歸納出三類甘地式創新。

創新 1:顛覆商業模式

好幾家印度公司採用西方的技術,卻打造出讓整個產業經濟全然改觀的商業模式。例如,立基於 IT的軟體與服務提供者,像是薩蒂揚( Satyam)、威普羅( Wipro)、印福思(Infosys)、 TSC、HCL,利用的是現成的硬體,卻採行以人才為基礎的新商業模式,創造全球競爭力。它們精心規畫工作分割的方法,使得大部分工作不必在現場進行,因而能利用成本較低的印度高素質工程師。全球外包業者產值,雖僅占世界軟體業6%,卻改變了整個產業的運作。多年來,印度外包業者也增加了新能力:它們早先提供較低的成本,接著是創造品質更佳的流程,現在則嘗試提供全新的端對端企業解決方案。

創新 2:修正組織的能力

有些印度公司綜合好幾種技術,從而改變本身的能力;像是設計的技巧,或是快速部署大規模資源。舉例來說,塔塔集團( Tata Group)旗下的電算研究實驗室( Computational Research Laboratories, CRL),在 2007年開發出世界第四、亞洲最快的超級電腦 Eka,就是利用標準零組件組成一套全新的設計(到 2009年11月, Eka在全球最快速超級電腦排名第 26)。 CRL的工程師,為運算核心設計近乎循環式的布局,而非冷熱通道交替,並採用現成的伺服器、雙倍資料傳輸率的光纖技術、 Linux作業系統;這些配備,在超級電腦中都算是創舉。這麼一來,開發機器的成本縮減到兩千萬美元。再者,冷卻設備的成本,也比其他超級電腦低 50%,而營運成本則少 20%。附帶一提, CRL也是提供超級電腦服務的先驅,包括波音(Boeing)與塔塔汽車( Tata Motors)等四十家公司,每年都會租用 Eka的服務。 CRL目前正致力一項 Eka++方案,希望能讓超級電腦的處理能力增加五倍。

創新3:創造或向外取得新能力

印度企業家不僅把焦點放在創立顛覆性商業模式,以及精進既有能力上,也創造或取得解決問題的新能力,這往往需要技術開發,或是以合作方式獲取專業技術。塔塔汽車就是這樣,打造出兩千美元的Nano汽車。它和好幾家多國籍與印度公司聯手,生產合乎本身規格的零組件:合作項目包括德國博世(Bosch)的新引擎管理系統;義大利I.DE.A.研究所(I.DE.A. Istitute)與屈利克斯(Trilix)的風格與外觀設計;印度松那光洋(Sona Koyo)的輕量駕駛軸承;美國江森自控(Johnson Controls)的座椅系統;日本東洋(Toyo)的引擎散熱模組;德國貝洱(Behr)的暖氣、通風與空調系統;印度馬德拉斯橡膠(Madras Rubber Factory)超強後輪胎。

以上三類甘地式創新,與傳統對創新按產品、流程、包裝、定價等分類的方式不同,而是以新方式同時處理所有這些領域。許多主管對創新的瑣碎分類,因此一舉遭到到打破,詳見以下的說明。

改變企業動態的創新

1991年,印度開放外國投資與技術後,有些公司徹底改變了一些新興產業的經營狀況,但靠的並非先進的技術,而是創造新的商業模式。它們設定廉價的價格性能點(price-performance point),並改變消費者取得產品的方式。有些產品與服務的開發與運送,需要新的基礎結構,這些公司也因而打造獨特的創新生態系統。

這類創新最鮮明的例子,或許首推巴帝電信(Bharti Airtel)。該公司在1995年取得一項政府標案,在德里(Delhi)提供行動電信服務。和競爭對手一樣,公司必須支付政府大筆金額,以取得頻譜執照,還得投下鉅資建設基地、電信網路,以及帳務與客服中心等支援系統。這些龐大的固定成本,多以舉債支應,這也是巴帝電信長年對用戶收取較高價格的部分原因。到了2002年,眼看公司資金瀕臨枯竭,而新的競爭者仍陸續加入。

管理階層很清楚,高價策略無法快速擴展用戶群,並回收固定成本,因此公司非創新不可。全球所有行動電話業者與分析人員會注意追蹤的關鍵指標,就是用戶平均營收(average revenue per user, ARPU),但該公司發現,在印度這並非評量顧客價值的適當指標。即使ARPU微不足道,但只要簽約用戶數增加到幾百萬,而不是只有幾千,營收還是很可觀。但這麼一來,巴帝電信必須大幅降價。公司便把本身設想為一家生產無線通話時數的工廠,並聚焦在三項數值上:營收與毛利、營業費用與營收毛額比率(追蹤經營效率)、營收與資本支出比(確保資本的生產力)。當公司把焦點由ARPU轉向毛利,就不再只瞄準少數幾個顧客區隔,而把潛在市場擴及印度所有人口。

財務無虞的成長方法

在這個資本密集的產業,巴帝電信必須找出不用擔心財務資源的成長方法。高階主管認為,一種可行方式,就是不再像其他同業那樣,維持垂直整合式的公司,而把所有功能外包出去,只有六項例外:顧客管理、員工激勵、財務管理、政府管制事宜、品牌管理、策略設計。例如在 2004年,巴帝電信的 IT服務外包給 IBM,條件是由每月營收撥付固定的百分比,並保證每月最低給付額。如此一來,可讓供應商與公司站在同一陣線,因為 IBM的收入,繫於巴帝電信的成長。如果超過某一特定點,營收仍繼續成長,支付IBM的百分比會降低,讓買方分享規模經濟的利益。

同樣地,對易利信「地球是滿足每個人的需求,而不是每個人的貪婪。」 (Ericsson)與諾基亞(Nokia)這些電信網路設備廠商,巴帝電信選擇的付費標準,是 erlang這個電信容量的單位,而不是設備本身。公司決定何時、何處需要新增容量,設備商則負責裝設、保養並操作設備,因而可確保它們會以較少設備照顧最大範圍。設備一經易利信與諾基亞安裝完畢,就歸巴帝電信所有,因此會激勵公司充分使用已擁有的容量。公司評量網路品質的指標,包括通話中斷、通話障礙、網路可及性,以及聲音品質。巴帝電信因此把固定成本與資本支出,轉換為變動的營運費用,大幅降低對資本的依賴。

公司也成立行動電話開放發展社群( Airtel Open Development Community),讓自己的應用平台,遍及大批軟體公司。公司還設立潛在開發者的審核流程,提供他們相關資料,並管理加值服務的生命週期。巴帝電信並不直接購買各項應用服務,而是以開發者設計出的服務所創造的營收,作為付費基準,因而能以低成本外包大量的應用服務。

雖然公司了解,經銷攸關未來的成長,卻沒有時間建立自己的通路。於是,公司決定利用消費品公司的經銷商,像是高德瑞治( Godrej)、聯合利華( Unilever)等在印度營運超過半世紀的業者。公司對近一萬家經銷商劃分特定責任區,並禁止同時銷售其他電信業者產品。經銷商預先付款給公司,但提供零售商貸款,而零售商可銷售競爭者的產品。 2009年,超過一百萬的店家,銷售巴帝電信的預付與後付電信卡,而到 2012年,數目還會加倍。為深入印度農村,巴帝電信與印度最大微型金融機構 SKS合作,讓購買諾基亞 1650的用戶可分 25期付款,每月償還 85盧比。巴帝電信還與印度肥料製造商 IFFCO合作,透過它的零售通路,銷售聯合品牌的 SIM(用戶識別模組, subscriber identity module cards)卡。農民每天可接到三通免費語音訊息,提供最新的市場價格、農業技術、天氣預報,以及肥料供應的資訊。

與對手攜手省錢

巴帝電信甚至與競爭對手合作,以節省投資。因為往印度農村擴展時,尤其人口稀疏的地區,設置基地台、空調與發電機等被動式(passive)基礎設施的費用很高。由於這些並非構成產品差異化的因素,公司便萌生與伏達豐(Vodafone)和 Idea這兩家行動電話業者合作的構想,把基礎設施合併在一起。 2007年12月,三家公司達成協議,設立印都斯基地台(Indus Towers),巴帝電信與伏達豐各占約42%股權,而Idea則持有其他16%。這項安排,讓三家公司得以分擔被動基礎設施的設置成本,減少各自在印度擴張業務必要的投資。

拜獨特商業模式之賜,巴帝電信有辦法只收取每分鐘0.01美元的通話費,跟中國的0.02元與美國的0.08元相比,成為全世界最廉價的行動電話服務。2009年,巴帝電信約有一億名用戶,預計到了2012年,數目還會倍增。公司擴增規模的能力快速見效:營業利潤率由2003年的-2.25%,增加到2008年的28.3%。雖然市場競爭激烈,但2008年的營收達72.5億美元,而且,2004至2008年的營收,也成長了43%。印度2009年的ARPU僅5.95美元,遠不如美國的五十美元,但巴帝電信卻列名去年全球最賺錢的無線通訊業者,運用資本的報酬率達27%,未扣除稅負、利息與現金準備的獲利為9.63億美元,而且負債為零。現在世界各行業的公司,無不企圖仿傚巴帝電信的成功方法。

綜合多項技術的創新

有些印度業者把一些先進技術結合起來,創造出新的能力,在某些個案中還屬世界首創。它們快速擴大規模,卻能運用公私合作等創新融通方法,持續維持低成本。雖然這些公司培養出獨特的研究能力,但仍常仰賴國外專業機構的知識庫,並設定印度的標準。

以下以緊急醫療管理為例;特別是類似美國911的服務,也就是當你需要時,立即派救護車上門。美國紐約與洛杉磯等大都市有好幾家救護車業者,雖然為民眾提供良好服務,但一直都是小規模的,也很少投資創新。拉于兄弟(Raju brothers,現因侵吞薩蒂揚電腦的資金而服刑中)看準印度沒有這樣的民間機構,在2004年成立緊急管理與研究中心(Emergency Management and Research Institute, EMRI),後來被印度另一企業集團GVK併購。EMRI結合最新的電信、電腦、醫療、運輸科技,在部落、農村與都市地區提供付得起(多為免費)的緊急服務。

在印度現實環境下,EMRI以創新的方式,克服處理緊急事故的環境、文化與語言障礙。要讓印度人知道發生緊急狀況,並撥打1-0-8求助電話,可是件難事。例如,印度婦女在分娩時,未必習慣尋求醫療協助,因為許多人是在家生產的。EMRI透過研究發現,有10%印度人面對緊急狀況時,不是未察覺事態嚴重,就是沒地方打電話。除了提供一個可撥打的號碼,EMRI還設計各項方案,教導印度人認識緊急狀況,並即時反應。

跟西方的同業不同,EMRI還設計自己的救護車,並訓練醫療助理人員,更重要的是,還建立獨特的資訊與通訊技術基礎架構。架構的核心是一組電腦網絡,由各州的客服中心支援,計有兩百位總機接聽1-0-8緊急電話,並指示四千名現場工作人員出動處理。緊急救援總機遵循一套清晰的流程,研判來電是否緊急,如果確定,再區分屬於醫療、治安,還是火災性質。目標是協助受害者度過黃金一小時,也就是一開始的六十分鐘,因為醫院內死亡的80%,都發生在入院的第一個鐘頭以內。

印度沒有可靠的GPS導航,因此當務之急,就是確認緊急事故的地點。緊急救援總機根據事故性質、嚴重程度,以及救護車所在地點,利用動態最適演算法來安排救護車路線。等到派遣救護車後,再去電組織內的醫療技術員,提供相關的醫療資料,並把求助電話轉接給一位技術員,透過持續對話,讓不安的求助者在救護車來到前,不致孤立無援。目前緊急救援總機,可在八十到九十秒內執行這項任務,但組織方面希望把時間縮短為六十秒。EMRI創新不斷:近期的試驗,包括先派一組人員以兩輪滑板前往,因為這樣可以比救護車更快穿越擁擠車陣,及早開始急救。

EMRI一開始,就立基於「公私合作才能發揮功能」的假設。印度大多數醫院為政府所有,因此,EMRI必須與州政府及消防與警察部門合作。它也體認到,政府在教育民眾上扮演重要角色。為避免政府決策者與官僚的干預,EMRI在法律上為私人基金會性質,但95%資金來自州政府。合作與聯盟成為組織的策略焦點。EMRI與一些美國組織合作,像是全國緊急號碼協會(National Emergency Number Association)、美國印裔醫師協會(American Association of Physicians of Indian Origin)、卡內基美隆大學(Carnegie Mellon University)、驚嚇創傷(Shock Trauma)、美國急救醫學會印度分會(American Academy for Emergency Medicine in India)、史丹福大學(Stanford University),還有新加坡醫療服務(Singapore Health Services)與德國基歐梅研究(Geomed Research)。

過去四年來,EMRI擴展迅速,為古吉拉特(Gujaratv)、北阿坎德(Uttarakhand)、果亞(Goa)、清奈(Chennai)、拉加斯坦(Rajasthan)、卡納塔卡(Karnataka)、阿薩姆(Assam)等州3.66億民眾提供服務,成為全球最大的緊急救援管理組織。EMRI擁有2,600輛救護車,雇用11,000人,平均每天處理六萬到八萬通電話、照顧七千件緊急事故、拯救110條人命。MRI設定的目標,是在三十分鐘內趕到病患身邊,而目前平均反應時間,在都市是14分鐘,農村是31分鐘,而部落地區則為28分鐘。EMRI在印度建立的基礎架構,平均每人處理成本僅0.5美元,與美國的一百美元不可同日而語。救護車每出動一次的費用不到15美元,而美國則是六百到八百美元。

由於緊急救援管理組織附設研究機構的,全球僅此一家,EMRI在提升知識與實務的方式上居於先鋒,也成為緊急救援的最佳資訊來源。它把所有來電建檔,同時分析相關資料,以整理出區域公共衛生的狀況。印度可取得有關急救醫療的季節、時間與特性的資料,這還是史上頭一遭。 EMRI還研發出一種方法,可讓救護車送受害者到院前,就傳送資訊給醫院,特別是心臟病、車禍、生產、蛇咬、自殺的案例。它的研究能力,的確改變了許多國家對緊急救援管理的看法。

產生新科技的創新

許多印度公司都投資開發新的產品或服務,但目標通常是以精簡的預算生產平價產品。它們的成功之道無他,就在於挑戰傳統做法。

我們都曉得,藥品開發傳統上由實驗室開始,然後得通過一套繁複的驗證與測試體系,才進行到臨床階段。這可能得耗上10到12年的工夫,成本超過十億美元。為了省時省錢,印度的決策官員與科學家,嘗試逆向而行這種流程。他們問,如果不由實驗室到臨床,而是由臨床到實驗室,然後再回到臨床,情況會如何?這個構想是運用臨床與定性資料,開發目標配方,再進行臨床前與臨床研究測試。

例如,全球約2%人口患有乾癬,這是一種反覆發作的皮膚發炎病症,每年花費的治療費用約五十億美元。一個療程的單細胞抗體治療花費 15,000到20,000美元,是大多數印度人負擔不起的。當印度知名藥廠魯賓(Lupin)宣布,有意開發草藥為基礎的藥品時,有位印度傳統醫療法悉達(Siddha)的治療師找上門來,提供一種治療乾癬的方法。他表示,根據家族歷代相傳的知識,墨西哥罌粟的汁可根治這類疾病。

這項說法並沒有臨床證據,但魯賓與這位治療師合作研發出一種處方,在2000年初展開第一波試驗,由皮膚科醫師利用乾癬部位,以及嚴重性指數等量化數據來評量療效。結果使用這種草藥的患者不但痊癒,而且三年內未復發。2003年 1月,政府決定資助下一階段方案,並安排與中央藥物研究所(Central Drug Research Institution)、全國藥物教育與研究中心( National Institute of Pharmaceutical Education and Research)這兩個國立研究機構合作。

這些組織分三階段開發藥品,依據美國食品與藥物管理局( U.S. Food and Drug Administration)的指導原則。第一步是確認活性元素,以了解療效如何產生,並研製安全的口服抗乾癬配方,發揮治療與預防效果。等到完成安全與毒性研究,印度藥物管制當局批准進行試驗。這時的關鍵目標,在於決定適當的劑量水準。第一階段進行的臨床研究,是以健康成人為對象,而 2007年4月結束的第二階段,則是針對中度至重度乾癬患者,測試三種不同劑量的安全性與療效。 2010年3月,魯賓已完成第三階段,也就是最後的多元中心、隨機、平行團體研究,預計年底前推出問市。

到目前為止,魯賓0.01美元的通話費,跟中國的 0.02元與美國的 0.08元相比,為治療乾癬藥物投入一千萬美元與八年時間,僅及正常金錢與時間水準的一小部分。此外,以魯賓的藥品治療,每名患者花費為一百美元,遠低於美國的 15,000元。一般來說,印度市場比美國數量大,但價值低。例如,輝瑞( Pfizer)的立普妥( Lipitor)在印度售價為 0.9美元,而美國則為 2.7美元,因為印度的同性質藥品,就是蘭伯西( Ranbaxy)的 Atorvastatin,它的售價為 0.9美元。說來並不令人意外,目前逆向藥理學方興未艾,而本地藥廠在癌症、關節炎、高血壓、糖尿病、骨質疏鬆症等健康問題的治療上,爭取到多方領先的地位。

甘地式創新五原則

制度性因素,無疑助長甘地式創新在印度的成長。其一,印度政治領導人物試驗社會主義超過四十年,長期排斥外國(尤其是美國)的資本與技術,但同時也激發國內的發明。印度工程師在政府支持下,憑藉本身的聰明才智,發展出核武、火箭、影像技術、超級電腦、氣候模型等。其二,印度經濟直到 1990年代才開始成長,因此本地公司規模小。例如, 2008年印度當時最大藥廠蘭伯西的營收為八億美元,只有美國製藥巨擘輝瑞 482億美元的六十分之一,而研發預算也只有它的九分之一。印度企業家偏好採行小型方案,並謹慎運用資金。直到 1991年,這些公司才開始改變作風而擴大規模,但仍未放鬆對資本效率的執著。其三,本地公司清楚,印度富人窮人都有,只顧及富人會限制市場。大多數業者瞄準新興的中產階級家庭,每年生活費約五千美元。為了這些家庭,公司勢必得改變價格─性能等式,開發划算超值的產品與服務。其四,企業家身為印度創新思維最重要推手,有膽量質疑既有的看法。這些領導人愈來愈頻繁地拒絕既定的經營方式,偏好新的做法。微薄的研究預算、小規模、低價格、大抱負,這些因素綜合下,企業自然需要不同的思考與管理。

然而,如果因而認定只有印度公司才能從事甘地式創新,那就錯了。世界各地的企業都可以做到,只要修正本身創新流程的理念基礎。執行長現在必須遵循五項基本原則,才能讓創新走上正軌:

原則1:以包容性成長為目的

執行長必須致力投入具包容性(inclusive)的成長,才能強迫自己思考尚未受照顧的顧客;無論是沒電話可打的農村窮人,或是無法獲得緊急醫療服務的都市貧民。以包容性為焦點,會對主管形成挑戰,促使他們努力改善價格─性能範圍,確保更多人買得起,也會去思考如何擴大規模,以降低成本。不過這一切的出發點,必然是服務「更多」人的熱誠。公司常在一開始時自問:「在我們的成本結構下,可以服務哪些市場區隔?」但現在該問:「如果需要服務尚未受照顧的顧客,我們的成本結構應該如何?」

原則2:願景要清晰

組織內推動甘地式創新,領導力極為關鍵。在我們研究的所有個案中,領導人對自己想要達成什麼,都會勾勒清楚的願景,像是塔塔集團的拉坦.塔塔(Ratan Tata)、巴帝電信的桑尼爾.巴帝.米塔爾(Sunil Bharti Mittal)和曼諾.柯里(Manoj Kohli)、魯賓的古普塔(D.B. Gupta)等。此外,他們的願景總是包含人性層面:像是協助印度窮人能與家人安全而省錢地出遊、利用連結來改善工作與生活、讓病患能買到廉價的藥品。這些領導人也持續參與專案團隊,發揮安全防護網的效果,避免團隊在消沈時刻陷入自我懷疑,也提醒他們別過度自信。

原則3:設定有難度的目標

執行長必須設定遠大的目標,以及明確的達成時間表。公司應該問:「我們的登月計畫是什麼?」或是像印度公司的董事會那樣問:「我們的 Nano車計畫是什麼?」執行長提出的抱負,如果超過公司現有的資源,或是既有的產品提供方式,就會迫使主管發揮創意與企業家精神。抱負與資源的不對等,正是企業家精神的核心所在。決策主管這時只有兩種選擇:以新方式運用現有資源,或是全盤更改遊戲規則。這種設定遠大目標的流程,普哈拉稱為策略意圖(見與蓋瑞.哈默爾〔 Gary Hamel〕合著〈策略意圖〉〔“Strategic Intent,”HBR , May-June 1989〕)。

原則 4:學習在限制下創新

甘地式創新者一開始就要接受一件事,那就是,有些限制必然不會消失。例如,塔塔的 Nano團隊假設好幾項嚴格的參數,包括價格、安全與環保標準、空間、設計等。綜合這些限制條件,就構成 Nano車的「創新砂箱」::設計與開發團隊只能在這個空間以內發揮創意(有關創新砂箱進一步的說明,見普哈拉與克利斯南〔M.S.Krishinan〕合著《普哈拉的創新法則》The New Age of Innovation ,繁體中文版由麥格羅.希爾出版〕)。領導人必須強制專案團隊,在自我設定的界限內工作,而這些界限源自對消費者的深刻了解。這麼一來,就可產生新鮮、由外而內的創新觀。

原則5:焦點應該在人

我們研究的創新者中,沒有人直接提及股東財富或利潤極大化。他們的創新方案當然得顧及利潤,並創造股東財富,但焦點始終放在顧客身上。組織內部的語言,全都把消費者視為人、供應商視為伙伴、員工視為創新者。試想經理人常會發出的抱怨:「以這些市場的價格水準,我們不會有錢賺。」這種說法,無異假定公司無法降低成本結構、無法降營業利潤率、價格彈性不存在、窮人不需要使用高科技產品。印度的創新者卻只問:「如果我們改變營運方式而降低成本,並在營業利潤率之外,也著重資本運用報酬率,情況會如何?如果價格降得夠多,讓窮人也買得起,他們是否會很快發現我們產品的好處而購買,我們因而創造爆炸性成長?」

贏家會是…

評量指標會影響管理行為。我們發現在評量績效時,甘地式與傳統型創新者採用的指標大不相同。大多數公司聚焦在獲利、營業利潤率、淨現值、獲利所需時間、所有權與控制、生產效率、以智財權為基礎的獲利、已知的市場。開發中國家的創新者,卻留意追蹤獲利與虧損、資產負債表、資本運用報酬率、現金流動、資本密集程度、可及性與影響力、創新效率、數量、成本,而且專注於開創新市場。在全球創新的新時代,你認為這兩類公司何者將獲勝?



普哈拉 C.K. Prahalad

普哈拉 生前為密西根大學羅斯商學院(University of Michigan's Ross School of Business)策略傑出講座教授,2010年4月16日過世前完成本文,為他發表在《哈佛商業評論》英文版的第16篇章。


馬謝卡 R.A. Mashelkar

馬謝卡 印度普奈(Pune)國家化學實驗室(National Chemical Laboratory)研究員,曾任印度科學與工業研究委員會(Council of Scientific and Industrial Research)主委。他也擔任信實工業(Reliance Industries)與塔塔汽車(Tata Motors)董事,後者為本文論及的企業之一。


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