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執行悍將

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2010年7月號

成功取得資源之道

Finding the Right Path
蘿倫絲.凱普隆 Laurence Capron , 威爾.米契爾 Will Mitchell
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  • "成功取得資源之道"

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許多公司在執行新策略時,總是敗在相同的做法上。這不是執行力出了問題,而是無法靈活地以多元途徑取得資源。因此,本文設計了新的架構,讓公司不再重蹈墨守成規的覆轍,而能以策略性思考找出正確的道路。

企業若要執行新的策略,幾乎都需要取得新的資源、培養新的能力。既然公司不大可能光靠內部來開發、取得所需的一切資源,我們似乎可以合理地推論:公司勢必得運用授權協議、聯盟和併購等各種方法。

然而,實際情況令我們驚訝,通常,公司幾乎都是運用同一種方法來獲取資源。我們花了十年的時間,研究全球162家電信公司,結果發現:只有三分之一的公司,會積極尋求所有可能的途徑來取得資源。有些公司幾乎所有的資源都自行研發,有些公司則偏重在取得授權或合資,還有些公司專精在併購上。當公司增加新的途徑時,往往也只嘗試單一方法,例如,只以併購的方式,來補強內部研發的不足。我們詢問經理人,公司為何在開發新資源和培養能力上面臨困境,結果只有非常少數的人認為,原因可能在於固守錯誤的途徑。有一半以上的經理人,回答「執行」是造成問題的主要原因,其中比率特別高的,包括缺乏人才和技術(67%),以及整合併購案的能力不足(50%)。

公司一味將責任歸咎在執行方面,而未檢視自家的發展策略,這樣的做法,影響了創造價值的能力。我們的研究結論顯示,能靈活運用各種方法來取得資源的公司,業績比侷限在特定途徑的公司來得好。具體來說,在五年內,以多元途徑獲取資源的公司,存活的機會比只採取結盟做法的公司高出46%,比專注在併購上的公司高出26%,也比依靠內部開發的公司高出12%。另外值得注意的是,未能仔細思考各種獲取資源的戰略的經理人當中,有54%的經理人資源取得失敗率偏高,而經理人若能考量所有可能的選項,並謹慎做出決定的話,資源取得失敗率偏高的只占20%。

選擇策略前的三大問題

我們在此提供一套架構,希望幫你在尋求資源時,能做出更具策略性的決定。我們列出三個問題,以便你依序考量,選出當前情況下的最佳戰略。若要決定是否發展內部既有資源,先問自己:現有資源是否符合新的需求。答案若為否定的,合理的做法就是與外部供應商訂定契約,或是進行其他安排。接下來,你必須評估是否所有相關人士,對資源的價值都有同樣的理解。除非每個人都達成共識,否則契約就不能發揮效用。最後,你必須思考合作關係應有的深度和廣度,然後才能決定是否該建立策略性伙伴關係,或是直接收購其他公司(見邊欄:「找對途徑,獲得所需資源」)。

我們提出的架構,是過去十年來努力研究的成果。同時,我們也造訪全球各地不同的產品和服務產業中老字號或新興的公司,與他們的經理人進行深入的討論。相信這一套方法,能幫你取得新的資源,為公司的成長打好基礎。

問題1:是否已有所需資源?

如果你公司的既有資源正是你所需要的,或是你公司在目標領域勝過競爭對手,那麼,由公司內部自行開發新的資源,會比尋求外部資源更為快速、有效。當然,這意味著大多數漸進式的改良,都適合由公司內部來進行。但內部開發也能推動重大方案。例如,以色列製藥商梯瓦公司(Teva)憑藉自有的實驗室,並和學術界長期合作,提升既有的研究能力,因此能夠在學名藥之外,開始生產自行研發的專利藥品。另外,印度的新大陸實驗室(Neuland Laboratories)也利用既有的技術和生產線,由大量生產藥品成份,拓展至接受委託研發和生產。

新的資源和技術,若是會造成舊的資源和技術過時,那麼,即使是由內部自行開發那些新資源和技術,仍可能會遭到那些致力於舊的實務、文化和程序的人反對。有些人甚至會為了保留既有價值、維持權力,而避免開發新資源。我們訪談的一位經理人就指出,許多電信公司都發生了這個現象。「聲音傳輸部門」不願意把權力讓給「資料傳輸部門」。他說:「有些公司就因這種內部競爭,而延遲或限制了對資料技術的投資和資源分配。」

因此,公司要跨足新的事業領域,光是擁有相關的技術或商業知識,仍然不夠。如果公司需要新的組織模式,引進新的系統,通常比調整既有系統來得好。在市場壓力的推波助瀾下,公司整合新的資源時,較能獲得員工和其他的利害關係人支持。尤其是在併購時,這種情況最為明顯。

以下列舉兩個例子:英國醫學影像先驅EMI公司,以及印度資訊科技顧問公司印福思(Infosys)。由於現有產品面臨市場競爭壓力,EMI嘗試自行開發新一代的斷層掃瞄器。但資源使用問題、各實驗室之間的技術替代,以及行銷人員意見不合等種種內部爭端,最終導致開發失敗。事後看來,公司當初如果由外部尋求相關技術,情況應該會好得多。其實,EMI應可考慮尋求X光設備製造大廠Picker的技術。它雖然在市場中落後,但技術能力堅強,而且正在尋求合作伙伴,甚至是買主。印福思公司則採取了相反的做法。當它跨入醫療照護服務業時,雖然新業務所需的技術開發技能,和既有業務擁有的技能很相近,它還是選擇自外部取得授權,引進所需的軟體。印福思選擇從外部取得資源,是因為提供醫療照護諮詢服務,需要相當不同的公司組織架構。藉由簽訂授權協議,印福思得以立即在新的市場區隔立足;假如它原先選擇的是調整既有的產品和服務,可能就會引發組織衝突。

值得注意的是,並非所有的衝突都必須避免。你也可以利用衝突,來獲得深入的了解,有助於開發更強大的資源。不過,你必須謹慎選擇,因為即使是建設性的衝突,也要耗費許多時間和精力來管理。如果內部辯論所產生的效益,無法由公司外部取得,那麼就妥善利用內部衝突;不過一旦經過辯論產生了深入的見解,就必須終止爭論。

此外,選擇運用內部或者外部管道,並不是一旦決定就不能更改。在新事業領域建立競爭地位的過程中,聰明的公司會不斷重新檢視這類決定。例如,當奇異(GE)進入斷層掃瞄器市場時,因為認為自己既有的X光照相技術不具備市場優勢,便選擇向較早進入這個市場的Disco取得技術授權。但奇異在那項技術上持續精進,後來自行研發出多款斷層掃瞄器產品,業績非常亮眼。

問題2:和外部伙伴對資源價值的了解是否契合?

如果你認為內部研發不足以因應需求,簽訂授權等契約可能是合理做法,因為這是取得外部資源最簡單的方法。例如,製藥公司經常爭取授權,在特定地區註冊、行銷其他公司的藥品。

然而,購買授權的成功要件,是契約完全透明化。假如簽約雙方對資源的價值,從一開始就認知不一致,契約注定會失敗。假如其中一方對價值的評估低於另一方,必定會擔憂對方占自己便宜,因而降低簽約的意願。博世(Bosch)是一家德國的汽車和工業技術公司。它曾考慮和日本電裝公司(Denso)簽訂授權合約,以取得對方的空調技術。後來博世打消這個念頭,因為電裝公司對那些技術資源的了解,大幅超過博世。

更常見的問題是,評估契約的價值極為困難,因為資源交換的效果往往無法量化。瑞典製藥公司阿斯特拉(Astra,已被合併)和美國默克藥廠(Merck)曾嘗試簽訂簡單的合約,將阿斯特拉的抗潰瘍藥品「普利樂」(Prilosec)引進美國市場。不過,他們很快就發現情況很複雜。該藥品必須通過繁複的臨床實驗,並且以創新的行銷手法打入美國市場。這種種問題,都難以簡化為合約上的一個金額。如果新資源現在或未來的價值難以確定,簽約雙方就不容易達成彼此都滿意的條件,並且履行。長期下來,雙方必須花很多時間和成本來協調合作事宜。這些問題到底會趨向和緩,還是變得更嚴重,取決於尋求資源的公司技術水準如何。就像一位經理人說的:「如果你的數據資料技術愈強,那些專業知識就愈容易掌握。你擁有愈多質性(qualitative)的深入了解和感知,就愈能降低風險,愈容易掌握所收購技術的無形價值。」換句話說,你必須具備某些能力,才能有效運用你所購買的技術。

如果不具備上述的能力,就必須考慮是否與外部資源提供者,形成更為廣泛的聯盟。聯盟的形式很多,從研發和行銷的合夥關係,到合組獨立的合資企業,都包括在內。這些形式,讓公司得以設置治理機制,以防範合作伙伴的投機行為。雖然這樣的機制往往並不完美,不過,比起雙方關係較為疏離的購買契約,還是安全得多。況且,隨著資源轉移的價值逐漸確立,聯盟的伙伴還可建立各種系統,以持續分享與交流。例如,阿斯特拉和默克藥廠為了在美國行銷普利樂,合資成立Astra-Merck。這種伙伴關係,達成了授權合約達不到的效益,包括為臨床實驗所需的技術知識移轉建立架構、開發美國腸胃藥零售市場的新策略、釐清伙伴各自的財務義務和權利,以及長期進行協調和調整。

如果雙方都不必投入很多人員和部門單位,來協調雙方合作進行的各項活動,這種情況採用聯盟的形式最有成效。上述的Astra-Merck便是如此。再舉一個類似的例子:奇異的航空事業,和法國的史奈克馬公司(Snecma)合資成立CFM公司,共同生產飛機引擎,這家合資企業運作已久,各項活動多半是獨立進行,他們進行技術合作,或是在不同的地區市場行銷,幾乎都不需要兩家股東公司另外協調。

雷諾汽車(Renault)和富豪汽車(Volvo)的合作,是聯盟因範疇過大而失敗的典型案例。兩家公司嘗試整合雙方的開發和行銷部門,但各自仍是獨立的公司。他們為此創立了複雜的治理和管理小組,負責協調工作。合作後雖然推出少數幾款車型,但很快就因雙方產生衝突而宣告失敗。這兩家公司各自獨立且實力相當,因此組成聯盟的複雜度過高,難以處理。不過,雷諾從中學到了教訓。它和日產汽車(Nissan)進行聯盟時,便堅持取得策略領導地位,實質上取得了日產的控制權。

問題3:和外部伙伴的合作關係要多緊密?

如果和外部伙伴合作,不足以達成你的目標,或是如果取得你要的資源,必須投入眾多人員和部門單位,那麼,併購可能是你的最佳選擇。尤其當公司和外部資源提供者的關係,牽涉到高度策略性的資產時,更是如此。

例如,禮來製藥公司(Eli Lilly)嘗試在勃起功能障礙藥品「犀利士」(Cialis)中,找出活躍成份的新用法,於是決定收購共同研發「犀利士」的伙伴艾科思公司(ICOS),而不是維持原先的合夥關係。因為,原有的合夥關係若要滿足新的研發需求,必須花太長的時間進行太多協調工作,才能有效運作。

當然,藉由併購來取得資源,是粗糙的做法。併購的買方,通常必須付出昂貴價格,而且會打斷原本的運作。但尋求資源的公司的確能藉由併購,主導現有資源和目標資源的協調配合,並為未來的開發工作,建立穩固的知識平台,比聯盟關係的知識平台更穩健。

此外,相較於單純簽約取得授權,透過併購取得的資源更廣泛。例如,嬌生公司(Johnson & Johnson)長期以來的策略,是買下其他公司,然後再慢慢重組,和既有的事業單位進行整合。經由這個策略,嬌生公司已創造並成功商品化了多項重要產品,包括止痛藥泰勒諾(Tyleno)和血管塗藥支架。

在各種選擇中,你應該最後才考量併購的可能性,因為收購並整合別家公司,要投注大量的財務和管理資源。你必須謹記,過度依賴併購,會增加公司整體的風險,也會大量耗費公司的併購整合能力。在某些情況下,勉強推動併購,可能還不如進行一場高難度的聯盟。

經常進行併購的公司,必須在出售他們不需要的資源方面,有很嚴謹的做法,以免承擔過多的資源。嬌生公司在收購之後,一旦取得想要的資源,就馬上脫手不想要的業務。奇異公司也是一旦重新配置完成併購目標,就會出售不想要的業務,撤資的頻率不亞於併購。

倚賴單一途徑的大風險

大多數公司僅倚賴單一途徑來取得資源,原因並不難以想像。畢竟每一種做法,都需要不同的選擇技術和執行能力,因而需要不同的公司文化和組織結構。

這些條件都需要長時間才能建立。雖然固守單一途徑,在短期內可能有效,但長期而言風險很高,因為公司可能會把不該做的事情做得很好,因而落在有多元能力的競爭對手之後,最後很可能成為被收購的對象。



蘿倫絲.凱普隆 Laurence Capron

蘿倫絲.凱普隆(laurence.capron@insead.edu) 法國歐洲工商管理學院(INSEAD)教授、INSEAD-華頓聯盟研究主任。


威爾.米契爾 Will Mitchell

威爾.米契爾(will.mitchell@duke.edu) 美國杜克大學富科商學院(Duke University's Fuqua School of Business)教授。


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