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2010年7月號

下一盤權力好棋

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傑佛瑞.菲佛 Jeffrey Pfeffer
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要取得真正的權力,也就是能協助你完成事情的那種權力,需要非常嚴謹與積極的策略。因此,如果要推行新策略,除了策略本身的完善,以及精準的執行力,你還需要深諳權力運作的方式,從中取得必備的資源,進而勝出。

蘿拉.艾瑟曼(Laura Eserman)擁有醫學博士及企管碩士學位,她在1977年出任加州大學舊金山校區卡羅爾法伯乳房健康中心(Carol Franc Buck Breast Care Center)主任。當時,她對該中心和一般醫學懷有遠大的計畫,希望打造一個吸引人的環境,提供整合性的照護,藉此提高此機構的聲望和就診人數。女性將不必為了必須進行的各種診斷流程和治療,從一個地方跑到另一個地方,在等待檢驗結果時,還必須經歷多天的延誤、忍受焦慮。女患者可在早上進中心檢查可疑的腫塊,就在當天離開時取得一項治療計畫。為加速治療乳癌的整體進度,艾瑟曼想簡化和加速臨床試驗的患者登記流程,並建立能掌握眾多院所治療結果資料的資訊系統。這是一項明智的策略,而且也已經順利奏效了:中心現在的病患人數,比艾瑟曼接手時多好幾倍;新的網站,使得登記參加臨床試驗的人數增加,流程也更簡單;此外,收集加州大學多個醫學中心資料的雅典娜(Athena)計畫,也已經展開了。

這些計畫要能成功,相當不容易。健康中心裡充滿了各種相互依存的系統,這些系統中,又充滿了各持己見的人,對艾瑟曼,以及對在這些系統中工作的所有高階主管而言,規畫出一項計畫只是第一步。雖然她是中心主任,對許多人事決策卻沒有什麼發言權,她想要整合的每一個部門,都有自己的目標和顧慮。當她和她的團隊考慮患者的檢驗結果和服務體驗時,財務長卻擔心預算和債券評級。由於該中心所在的建築物屬於州政府所有,即使艾瑟曼籌募私人資金來裝修,還是得經歷層層的核准流程和限制。總之,艾瑟曼的處境,就像一位大企業中的經理人,正推動新資訊系統或新產品等跨部門計畫。她得扛下很多責任,卻幾乎沒有任何權限,可以要求別人做些什麼。

你,需要權力

在這種情況下需要什麼樣的技巧呢?我們可以輕描淡寫地說是領導技巧和情緒智能,但為什麼不實話實說?艾瑟曼需要的,就是權力。

當然,策略不會自行實施,而且並非組織裡的每個人,都同意應做的事項是什麼;就像格言說的:「你所在的位置決定你採取什麼立場。」我們都根據自己掌握的資訊,以及追求的目標來做決定,這些事物依位階不同而有差異。公部門和私部門的許多領導人,都評論過大型系統對變革的抗拒。艾瑟曼為成功推動自己雄心勃勃的議程,必須培養自己建立和行使權力的能力,事實證明,這一點的重要性,至少和她醫學上的專業能力不相上下。

權力是我在史丹福大學授課的焦點,而不是像某些體育項目只供人觀賞而已。我的目的,是提供見解和工具給學生,讓他們用來促成改變、完成事情,並且有計畫地推展個人職涯。而學生可藉由研究有權力的人、擷取科學對人類行為的了解,並且親身實踐,進而展開學習。在本文中,我會列出一些最重要的相關原則,同時,我也鼓勵大家運用它們來實現個人目標。

與權力和平共處

你可能已經像許多經理人一樣,對接下來要討論的問題感到不自在。就像組織行為專家喬.席維斯史特(Jo Silvester)寫的一樣,一般都把政治視為職場行為的「黑暗面」。她指出,研究人員將政治形容為「原本就會造成不和睦、緊張,而且是導致異議和績效下降的原因」。有些證據證實這個觀點。而一個玩弄政治權謀的工作場所,往往會降低工作滿意度、士氣和承諾,也會增加離職傾向。

但實證研究一樣明確顯示,擁有政治智慧和追求權力,會得到報償。大衛.麥克里蘭(David McClelland)和大衛.伯恩翰(David Burnham)的一項研究調查,檢視經理人主要動機和成功的相互關係:有些經理人主要是受關係所激勵,他們很渴望受到喜愛;其他經理人受成就所激勵,達成目標和個人獲得賞識,會令他們感到滿足;但還是有一些人對權力感興趣,他們想要影響他人。第三類的經理人最有效率(見〈權力是最大的動機〉〔“Power Is the Great Motivator,” HBR , January 2003〕)。另外,也可看看佛羅里達州立大學傑若德.費里斯(Gerald Ferris)和他同僚的研究,他們發展出包含18個項目的政治技術量表(PSI),並用它來評量學校管理者,以及全國金融服務公司的分行經理。事實證明,在這兩種實例中,PSI都是良好的成功預測指標:PSI分數很高的學校管理者,較可能被直屬部屬認為是高效能領導人,而得到高分的分行經理,通常會得到良好的績效評核。

齊亞.尤素夫(Zia Yusuf)則是另一個例證。他在SAP軟體公司建立,並負責帶領企業諮詢服務團隊(一個內部策略團體),以及連結供應商、使用者和開發人員的「SAP顧客至上生態系統」(SAP customer-focused ecosystem)計畫。即使他在軟體或設計上毫無背景,卻在這個行業擁有成功的職涯,因為他擅長掌握所謂的組職動態,也就是完成事情的能力。尤素夫說,你需要兩樣東西才能成功:豐富的商業知識,這樣才知道要做什麼事;組織或政治技能,這樣才能完成任務。

有效運用權力變得愈來愈重要。沒錯,我們擁有比較扁平的組織,以及比以往更多的跨部門團隊,但在層級較少的體系中完成工作,實際上需要更多影響力。此外,隨著策略愈來愈複雜,有效執行也跟著更為重要,但卻更困難。尤素夫領導SAP的企業諮詢服務團隊時,就能成功建議困難的策略改變,包括會造成人們和團體失去權力的組織重整行動。在整合生態系統功能時,必須爭取全公司的合作,他是怎麼做到的?首先,他帶進一群極為傑出的人才,並要他們遵循高績效標準;其次,他將焦點集中在資料和分析,並確定這種分析是不容置疑的,藉此化解人際壓力;第三,當其他人有異議時,他特別能避免採取防衛心理,也不只是針對個人,這進一步降低了互動的情緒緊張。

雖然權力技巧很重要,許多人並沒有培養這些技巧。了解原因,是克服你對權力可能會產生抗拒心理的第一步(見邊欄:「你對權力敬而遠之嗎」)。你甚至可能開始喜歡建立和運用權力,就像我認識的一位年輕女性一樣。她長久以來一直很鄙視「玩弄政治」,認為自己既不喜歡也不在行,但她同意在不冒大風險的情況下試試看運用權力。她加入一個學生委員會,這個委員會負責籌辦某個週末的活動,屆時獲准入學、但尚未作決定的申請人,會來她的學校參觀。她決定要看看自己是否能掌控委員會,並設計出評估本身是否成功的方法;例如,追蹤有多少比例的溝通事項是透過她進行的,以及決策按照她的方式進行有多頻繁。令她訝異的是,小型實驗不僅奏效,而且沒有引發不滿,其他委員會成員都很高興有別人挺身而出。等申請人到達時,她很高興她得到肯定和讚美,並下結論說,她終究還是喜歡權力這樣東西。

運用權力

權力由什麼構成?簡單來說,就是照自己方式行事的能力,而且在照你的方式行事時,還需要別人的全力投入。其他人對該做哪些事,可能有自克勞斯.施瓦布(Klaus Schwab)的故事。施瓦布擁有經濟學和工程學博士學位,於1970年代初擔任瑞士大學教授。他本來可能局限於學術職涯,但他並沒有這樣做,他籌組歐洲企業領袖會議,讓這些領袖見面,討論自己的公司該如何因應美國日益擴展的經濟力量。這個會議後來很快就發展成為歐洲管理論壇(European Management Forum)。他觀察這場會議產生的綜效,了解到全球經濟組織有多麼重要。如果世界各地的企業和政治領袖能齊聚一堂,討論緊迫的經濟和社會議題,好處將不僅如果你能掌握金錢或資訊止於意見交換:這樣的聚這類攸關他人的資源,就可以建立自己的權力。會,成為媒體消息來源的大本營,以及商業交易的己的看法,這表示你需要某種基本的影響力。

在關鍵時刻,有權勢的人會採取一些行動來推展他們的計畫,這些行動包括:

做法1︰分配資源

當你掌控金錢、設備、空間、資訊等攸關他人的資源時,可以用這些資源來建立自己的權力。不妨把它視為一個新的黃金法則:誰有黃金,誰訂法則。你總是可以找到機會,去幫助那些你希望取得對方支援的人。雖然交換條件通常不需要很明確,但協助別人會促成彼此互惠;這就是相當普遍的「有恩必報」原則。有時,你自然會不斷找到願意幫忙的人,因為人們想加入看來會獲勝的一方。

務必記住的是,雖然金錢總是能提供影響力,但它不是權力的唯一來源。接近資訊或有影響力的人物,會是更寶貴的權力來源。我們可以看看世界經濟論壇(World Economic Forum)創辦人克勞斯.施瓦布(Klaus Schwab)的故事。施瓦布擁有經濟學和工程學博士學位,於1970年代初擔任瑞士大學教授。他本來可能局限於學術職涯,但他並沒有這樣做,他籌組歐洲企業領袖會議,讓這些領袖見面,討論自己的公司該如何因應美國日益擴展的經濟力量。這個會議後來很快就發展成為歐洲管理論壇(European Management Forum)。他觀察這場會議產生的綜效,了解到全球經濟組織有多麼重要。如果世界各地的企業和政治領袖能齊聚一堂,討論緊迫的經濟和社會議題,好處將不僅止於意見交換:這樣的聚會,成為媒體消息來源的大本營,以及商業交易的活動場所。就像該組織中的某位人士說的:「成員們聯繫到最後,就產生了商業合約。」世界經濟論壇因此誕生,現在,它在世界各地有超過三百名籌備會議的工作人員。施瓦布擔任該組織的領導人,對誰能成為與會者有最終決定權。如果你認為,這還不算擁有強大的資源,你一定還沒到過世界經濟論壇的總部達沃斯(Davos)。

做法2︰以獎懲塑造行為

不論是企業或政府機關,都會獎勵那些有幫助的人,懲罰那些阻撓礙事的人。即使是迷人、溫和、極為誠實的約翰.加德納(John Gardner),也認清了這項事實。加德納是非營利組織「共同使命」(Common Cause)創辦人,他是相當不同凡響的人。有一次他告訴我,他在擔任詹森總統(Lyndon Johnson)的衛生、教育暨福利部(Health, Education, and Welfare, HEW)部長時發生的事。當時,健康、教育暨福利部計畫在「大社會」(Great Society)計畫下大幅擴展,並不是每一個人都滿意這項措施。加德納告訴人們,他們絕對有權利反對他的議程,但他們必須知道,如果這樣做,會有後果產生。

以下,是來自企業界的一個例子。某家醫療設備公司的薪酬委員會主席,針對停滯不前的股價,嚴厲責備執行長。該公司的銷售成長,但獲利率比預期低。執行長早已在謀取更豐厚的薪酬方案,並雇用談判專家擔任外聘律師,得到董事會的默許。挾著那項勝利,他在這項針對股價的衝突中占了上風。很快地,他的對手失去委員會主席寶座,以及董事會席次。這是巧合嗎?或許,但其他董事會成員都注意到這兩件事可能有關聯。

有效運用影響力的人,已經把話說得很明白:如果協助他們,會得到酬謝,否則可能會遇到問題。《舊金山觀察家報》(San Francisco Examiner )政治線記者暨麥克拉齊報團(McClatchy newspapers)專欄作家約翰.雅各(John Jacobs)告訴我,他還是年輕記者時,曾寫過關於州議會新議長威利.布朗(Willie Brown)的負面文章,當時有人告訴他,一些記者可能被拒於議會門外,當然,這會使得這些記者的工作更加艱辛。後來,雅各寫了一篇正面報導,結果收到一個禮物籃,他注意到,是否會獲准進入州議會,會微妙地(或直接地)影響記者們對筆下政治人物的觀感。

做法3︰多方推展

艾瑟曼的計畫,在許多部分遇到阻力,但計畫從未中止。每當在某方面遇到障礙時,她就轉移到另一處。在加州大學舊金山校區進展遲滯的時期,她把焦點集中在建立科學和臨床聲譽上,並在全國層級打造關係,比方說,和美國國家癌症研究所(National Cancer Institute)資訊部門主管合作。她知道,日後可有效運用自己的全國知名度和關係,有助於她在地方推動計畫。她也繼續執業看診,藉此擴增忠誠的病患和前病患群,這些病患中,有些人擁有龐大的財富和人脈關係。艾瑟曼在從事系統性的改革行動上,即使是最受挫的時期,她仍然繼續前進,一次鼓吹一種主張。

從舊金山的乳癌,到印度的板球,相隔遙遠,但印度板球超級聯賽主布拉利特.莫迪(Lalit Modi)的故事,也說明了在多方面努力的重要性。莫迪是印度豪門之子,在杜克大學攻讀行銷,回國後和迪士尼簽約,在印度銷售授權商品。後來他想到一個點子,就是舉辦以外國選手為號召的印度板球錦標賽,這是他仿效前例,建立新印度聯賽的一部分夢想。他甚至設法說服美國娛樂與體育節目電視網 ESPN提供聯賽播放時間。但全球最富有和最有力的板球組織「印度板球管理理事會」( BCCI),反對他的計畫。莫迪沒有不斷抨擊那個難以說服的機構,反而透過他可動用的其他每個管道,推動自己的計畫,建立各項關係,包括與印度重量級政治家夏拉德.帕瓦爾( Sharad Pawar)的關係;帕瓦爾本人也對板球極感興趣。十年後,莫迪終於能和帕瓦爾合力掌握 BCCI的權力,並建立他期望的印度超級聯賽( Indian Premier League)。

做法4︰先發制人

帕瓦爾和莫迪掌握 BCCI的方式,說明了另一個重點:一項突如其來的行動,可能會讓競爭對手毫無防備,並在他們還摸不著頭緒之前,就確保勝利。

2005年,受到前 BCCI會長,以及幕後有力人士賈格莫漢.達爾米亞( Jagmohan Dalmiya)的支持, BCCI會長蘭比爾.辛格.馬亨德拉( Ranbir Singh Mahendra)準備競選連任。空降成為拉賈斯坦板球協會( Rajasthan Cricket Association)領導人的莫迪,雇用了許多律師,持續指控達爾米亞貪汙和管理不當,並展開公開政治活動,主張罷免馬亨德拉。根據體育作家湯姆.盧比松( Tom Rubython)說的:「達爾米亞無法相信他的對手採取的行動,事情來得太快,讓他措手不及。」帕瓦爾贏得選舉;莫迪成為新的副會長,而且很快就取得電視轉播權和商品贊助,這些都讓人們看到支持莫迪會非常符合自身的經濟利益。

這種狀況,在董事會和執行長之間的抗爭中不斷出現。如果執行長先發制人,剷除與他敵對的董事會,通常可以保住自己的飯碗。如果董事成員動員起來,而執行長卻因其他事情分心,或是在度假中,他們通常會在他能展開反擊前,集結選票將他解職。如果看到即將來臨的權力鬥爭,不要拖延,你一遲疑,別人會動員支持力量,將你擊敗。

做法5︰拉攏對手

有時候,可將對手變成你的團隊成員,或是讓他們在體系中分享利益,來化解他們的敵意。你可能會感到詑異,這麼做可以徹底轉移他們努力的方向。

幾年前,伊利諾大學一群女性教職員和學生開始對學校施壓,因為從事需要類似技能的同類型工作,該校女性的薪資比男性少。管理當局的回應很高明:它成立了一個女性地位委員會,讓委員會獲得一些文具、一筆預算,以及一小塊辦公室空間,也就是擁有正統性和一些資源,並告訴委員會要研究事實和提供建議。這有效拉攏了敵對陣營,讓它的成員覺得,他們是大學的一部分,而不是局外人。隨著隔閡減少,他們的要求也不再那麼強硬;很快地,他們對委員會翌年預算的關切程度,就和對女性員工在校園的待遇關切程度差不多。

做法6︰以和善的方式排除敵人

對付敵人的另一個方法,是優雅地向他們下達逐客令。如果你能做到「策略性的安排」,讓對手在別處找到更具吸引力的工作,就更好了。用這種方式處理後,對手不僅不會再礙事,還會感激你。加州議會議長威利.布朗在和同為民主黨黨員的霍華.伯爾曼(Howard Berman)打過一番硬仗後,就運用了這項戰略。他依照十年一次的重劃選舉區,協助伯爾曼和議會裡其他兩位對手梅爾.李文(Mel Levine)和里克.雷曼(Rick Lehman),贏得美國眾議院選舉。布朗的傳記作者詹姆士.李那位合夥人到他的辦公室,告訴他,儘管他對公司有價值,還是得離開。為減輕痛苦,並確保對方會悄悄地離開,新領導人付出一筆豐厚的資遣費,讓對方可以一整年不必工作。如果你讓對手可以輕易放手,他就會靜靜地離開,不引發軒然大波。如果你忽視這項考量,對手因為已一無所有,就會肆無忌憚地在撤退的路上打擊你。

做法7︰不要無事生非

當你思考要如何實行你的策略時,要持續問自己:「勝利看起來會是什麼樣子?如果可以贏得那場戰爭,我希望勝利包含什麼?」不這樣做的話,你很容易就會看不到你的優先考量,甚至被其他戰爭轉移注意力,進而造成不必要的問題。

艾瑟曼曾推動一項大型計畫,她需要所有能得到的一切支援,但她同意在一項聽證會上,作出對加州大學舊金山校區管理當局不利的證詞。這場聽證會,是關於該校與史丹福醫院之間的合併案;這個合併案後來因考慮不周而解約。主持聽證會的州參議員,是她的朋友。當她進入聽證室,當時的舊金山校區校長麥克.畢夏普(Mike Bishop)認出她,便批評她出席作證一事。艾瑟曼現在也承認,在聽證會小組面前出席作證,不是明智之舉。醫院合併案對她改變乳癌療法並不重要,而且對她的管理當局作出不利證詞,對於她推動策略目標完全沒有幫助。

如果SAP資深主管尤素夫看到會議中的一項決定將不利於他和他的團隊,通常不會堅持對抗到底。雖然那可能會令他的團隊惱怒,但尤素夫知道自己在做什麼,他總是說:「重要的是,留得青山在,不怕沒柴燒。」他沒有對上司或同儕過度施加壓力,因此降低了會議的意氣用事傾向;而且,藉由避免對立,往往會得到他想要的決定,即使它們需要花些時間。

你如果想要避免製造不必要的反對或混亂,需要一項重要的技能: 專注。你必須清楚了解你的方向,以及一路上的關鍵步驟。如果你在這條路上遇到反抗,就要採取因應行動,但如果你被牽連進與你(或你的計畫)關聯不大的人或事,你只會浪費時間,而且可能會遇到無謂的問題。

做法8︰運用個人風格

已故的傑克.法蘭堤(Jack Valent)領導美國電影協會(Motion Picture Association of America)超過三十年,一般認為,美國電影協會是最有效的遊說團體之一。舉個例子,在針對「千禧年著作權法案」(Digital Millennium Copyright Act)的抗爭中,他運用策略擊敗高科技產業,高科技產業支持對分享內容減少限制, 立場與電影協會相反。2001年的《紐約客》(New Yorker ),刊登他的一篇側寫,標題巧妙地指出了他的成功關鍵,那就是他的「個人風格」。法蘭堤對國會職員、助理,以及祕書一向都很客氣。因為這些人是議員和起草法案助手的守門人。他不透過電子郵件和人溝通,而是堅持親自和人們見面,如果沒有見到面,也會打電話給對方。他會立即回上司或同儕過度施加壓力,因此電,而且非常懂得討好對方。法蘭降低了會議的意氣用事傾向;而堤很了解,和能協助他推展電影產且,藉由避免對立,往往會得到業議程的人建立私人關係,是很重他想要的決定,即使它們需要的事。

做法9︰堅持不懈

艾瑟曼喜歡舉科學家做研究時愈挫愈勇的精神為例;她將自己的成功,歸因於與科學家同樣的執著堅持。親眼目睹她採取行動的人,說她擁有一股自然的力量。我也從李查.布魯姆(Richard Blum)那裡,聽到類似的事。布魯姆是投資銀行家和財務經理人、加州大學董事會前董事長,也是加州參議員范士丹(Dianne Feinstein)的丈夫,他是一個擁有權力和影響力的人。我在雅典娜計畫(艾瑟曼的資料收集方案)發表時看到他,就問他為什麼會出現在會場,他告訴我:「我發現到,當我太太或蘿拉要我做某件事時,我最好回答『好,親愛的。』因為即使說不,遲早還是會去做,還不如替自己省下時間和氣惱,一開始就答應去做。」

毅力就像水一樣可以穿鑿岩石:它會漸漸耗弱反對者。而且,堅持下去至少可能讓情況變得對你有利。你的對手最後可能會犯下錯誤、接受新工作,或是退休。當環境改變時,權力的平衡也會改變。

做法10︰讓重要的關係發揮作用

1998年,蓋瑞.洛夫曼(Gary Loveman)離開在哈佛商學院任期制副教授的職位,成為哈瑞斯(Harrah''s)娛樂公司營運長。當時公司內很多人不滿他出任這項職務,認為另有更適合的人選,其中一個可能很難纏的人物是財務長。洛夫曼知道,財務長的知識和支援有多麼重要,拉攏財務長不僅為了政治目的,也為了達成目標;而這些目標,促成洛夫曼在 2003年成為執行長。所以,他將他與財務長的關係列為首務。他常順路進他辦公室坐坐,隨時讓財務長知道他在做什麼,以及為什麼這麼做,並讓他參與決策和會議,簡單來說,就是盡一切所能,創造正面的關係。洛夫曼提供這項建議:一旦你達到職涯中的某個點,就必須讓關鍵的關係發揮作用,你的感覺,或是其他人對你的感覺,並不重要,將憎恨、嫉妒、憤怒,以及其他任何能阻礙你完成任務的事擱到一旁。

做法11︰讓願景引人注目

當你所提出的是一個引人注目、有社會價值的目標時,要運用權力就比較容易。

這一點當然適用於艾瑟曼。反對她的行動,可能會被看成漠視乳癌患者和他們的家屬。盧迪.克魯( Rudy Crew)擁有沙加緬度( Sacramento)、塔科馬( Tacoma)、紐約市,以及邁阿密─戴德郡(Miami-Dade County)教育局長身分,也藉這些身分行使權力。他總會談論現行政策未照顧到數十萬名兒童,以及他的方案將會如何協助他們。羅伯.摩西斯(Robert Moses)在紐約州運用龐大的權力已有數十年,他在 1920年代,以公園管理委員(parks commissioner)的身分開始職涯,他從早期的政治戰中學到,「只要站在公園這一方,就是站在正義這一方。」

同樣地,公司內部的權力鬥爭,似乎很少以明顯的自利為中心。在危機和決策時刻,聰明的戰士通常會引起股東的興趣,因為「擁有新執行長,很符合股東的利益」。洛夫曼常指出,包括他自己在內,沒有人擁有自己的職位;每個人都是替股東工作,股東有權安排最有成效的人從事這項工作。洛夫曼很誠懇,而且確實達成哈瑞斯股東的期望:公司的股價,從他上任時的大約每股 16美元,勁揚到大約每股九十美元。當時債券市場即將崩盤,公司在崩盤之前進行最後幾項大型控制股權收購案,而在其中一項收購中進行下市,股價因而上揚。但洛夫曼對股東主權的談論,也是一種以社會可接受,甚至是理想的方式,來建立本身權力的做法。這其中的經驗教訓是:將你個人的目標放進更廣大的範圍,迫使他人支持你。

在政治爭戰中獲勝

所以,歡迎來到真實世界,它可能不是我們想要的世界,卻是我們面對的世界。如果無法建立和運用權力,你不會有太大成就,你的策略計畫也不會有太大進展。儘管大家都在談論官僚階層已死、同儕網路力量興起,但是職場位階的歸屬,通常仍是零和遊戲。大部分組織只有一位執行長,大部分專業服務公司只有一位經營合夥人( managing partner),大部分學校體系只有一位教育局長,大部分國家只有一位總理或總統。有愈來愈多夠資格的人,爭取組織階梯上的每一個位階,因此競爭非常激烈;隨著管理職位的數目縮減,競爭只會有增無減。

總是有一些爭取晉升或妨礙組織議程的人,想要改變公平競爭的規則,或是完全不理會那些規則。別花時間抱怨這一點,或是希望事情會有不同,你工作的一部分,就是要知道如何在你會面臨的政治戰爭中獲勝。如果你了解權力的原則,而且願意運用它,就會勝利。



傑佛瑞.菲佛 Jeffrey Pfeffer

傑佛瑞.菲佛(pfeffer_jeffrey@gsb.stanford.edu) 史丹福大學商學研究所組織行為學講座教授,最新的著作《權力:為什麼有些人有,有些人沒有》(Power: Why Some People Have It--And Others Don't ,即將由HarperCollins出版)。


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