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執行悍將

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2010年7月號

有策略的執行者

The Execution Trap
羅傑.馬丁 Roger L. Martin
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  • "有策略的執行者"

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一般認為,策略不成功,是因為執行力太差,甚至覺得只要「一流的執行」,可以接受「二流的策略」。其實,這種把策略與執行一分為二的做法,注定會失敗。主管必須充分授權,讓員工自己作判斷,執行力才可望大大提升。

過去十年來,執行與策略各自分立的概念,深植在管理思維中。這個概念實在是根深柢固,如果你上Google,用「平庸策略若執行得宜,勝過執行不當的優良策略」這樣的字句進行搜尋,會得到超過42,600條參考資料。這個概念來自何處並不清楚,但在2002年網路公司泡沫化後,目前擔任摩根大通銀行(JPMorgan Chase)執行長的傑米.狄蒙(Jamie Dimon)曾表示:「不論何時,我都寧可有一流的執行與二流的策略,不要聰明的構想和平庸的管理。」同樣在那一年,聯合訊號公司(AlliedSignal)前執行長賴利.包熙迪(Larry Bossidy),在他與人合寫的暢銷書《執行力》(Execution:The Discipline of Getting Things Done,繁體中文版由天下文化出版)中宣稱:「策略失敗,最常見的原因是執行不當。」

問題在於,狄蒙和包熙迪「執行是策略成功的關鍵」這個信條,雖然普遍受到大家的認同,卻是錯誤的信念;它廣為人知,以致我們不敢質疑它的有效性。我們姑且假設,你有一個理論,指稱天體繞著地球運行;你漸漸發現,這個理論無法準確預測恆星與行星的運行。那麼,下列哪一個做法比較理性:質疑宇宙繞著地球旋轉的理論,或是繼續用更複雜、更不可能的說法,來解釋該理論與實際狀況的差異?運用狄蒙和包熙迪的信條,而不採用奧卡姆的剃刀原則(Occam''s razor,譯注:假如一個問題有很多種解決辦法,就選用最簡單的那一種),會讓你白白繞了許多無用的圈子。

不幸的是,人們試圖了解自己的策略為何會失敗,尤其是還雇用了顧問公司時,發生的往往正是這種情況。對那些顧問公司來說,狄蒙與包熙迪的方法,可說是天上掉下來的禮物,因為他們可以把自己可能犯的錯誤,全都怪罪在客戶身上。這些顧問公司可以堂而皇之地說:「會導致你們失敗的,不是我們的策略建議,而是你們執行策略不當(為協助你們避開這個問題,建議讓我們也為你們做一些變革管理)。」

失敗的「卓越」策略

當然,讓顧問公司荷包滿滿,無法提升大多數公司的績效。我建議大家採用一個更優良的方法。不要花更多時間在這個風行的理論上,希望它會產生效果;要思考一下這個簡單的可能性:那個理論可能是錯誤的。

所以,我們就來檢視一下「卓越策略執行不當」這個想法。如果策略產生了不良的結果,我們如何能稱它是卓越的策略?這種對「卓越」的定義顯然是很奇怪的。策略的目的,就是要產生良好的結果,如果策略無法產生良好的結果,還算是卓越的嗎?其他還有什麼領域,在努力進行某事卻慘遭失敗後,我們還會宣稱它是卓越的?一齣「卓越的」百老匯戲劇在演出一週後就叫停了?一個「卓越的」競選活動,結果讓另一個候選人當選了?如果我們考量到這一點,就必須接受這個觀點:策略必須要能創造出足為表率的結果,才能合理地稱為卓越的策略。未能產生良好成果的策略,就是失敗的策略。

我希望可以在下文當中清楚說明,有些人認為必須在平庸的、執行良好的、卓越的、執行不當的策略中,作出選擇,這種想法其實是大錯特錯的;這個概念既狹隘又無益,會帶來許多負面的後果。所幸,只要我們改變思考方式,不把策略與執行視為對立的問題,我們就能改變結果。

現在我們就先來探討,人們普遍對策略抱持的看法,會造成什麼後果。

「大腦+手」的錯誤譬喻

大家普遍接受的信條是,策略屬於高階經理人的權責,他們往往在外界顧問的協助下構思策略,然後交由組織中的其他成員去執行。我們對這個流程的理解,往往要借助人體的譬喻:大腦(最高管理階層)負責思考與抉擇,身體(組織)則聽從大腦的指示做事。成功的行動,是由兩個不同的因素構成:大腦的構思和身體的執行。在構思階段,大腦決定,「我現在要拿起這支叉子。」然後在執行階段,手盡責地拿起叉子。手本身不作選擇,只做事。這樣的流程是單向式的:從構思的大腦到執行的手。那隻手成為「無選擇的執行者」。

神經科學家可能會反對如此簡化大腦與身體的關係(以及兩者之間運作的真實次序),但這很適合用來說明大家公認的組織策略模式:策略就是選擇,執行就是去做。

為了更具體說明這一點,姑且舉一家大型零售銀行(retail bank)為例。這家銀行的執行長和他的團隊,制訂了一項客戶策略,並傳達到各個分行,由分行的客戶服務代表每日執行。客服代表是無選擇的執行者,他們按照手冊進行各項作業,手冊中說明如何對待客戶、如何處理交易、促銷什麼產品、如何銷售產品。至於作出上述各種抉擇的困難工作,則留給上級負責。第一線的員工不必作任何決定,他們只要照做即可。

標準化手冊沒記載的事

現在,來看看我在1980年代初期,和一家大型零售銀行合作的經驗。當時那家銀行正在修訂策略,身為年輕顧問的我,要求近身觀察一名出納員,以便更了解銀行的作業。他們指派我跟著瑪莉工作,她是所屬分行最傑出的出納員。我仔細觀察她幾個星期之後,開始看出瑪莉對待客戶的一套模式。對某些客戶,她會表現得親切有禮、效率高,又專業。對另一些客戶,她會花較長的時間,也許是建議他們把一部分閒錢,由支票帳戶轉移到收益較高的儲蓄帳戶,或是建議他們採用銀行新推出的服務。另有一些客戶,她會和他們閒話家常,詢問有關子女、度假或健康等事情,但很少談到銀行業務和財務的事。在這些牽涉到公事以外互動的案例中,交易也做成了,但所花的時間,遠超過和其他客戶互動的時間。瑪莉似乎把她的客戶分成三類,分別用三種不同的方式對待他們。

過了一陣子,我把瑪莉拉到一旁,詢問她用的是什麼方法。「客戶通常分成三類,」她解釋說:「有一類是不喜歡銀行業務的,他們要的是進門來,辦完存款或交易,然後輕輕鬆鬆地離開。他們希望我很友善,但盡快辦好事情。如果我試圖提供理財建議,他們會說:『那不是你該做的事。』」

「第二類客戶沒有興趣把我當朋友看待,而是把我視為他私人的理財服務經理。這類客戶希望我也能看管他的其他戶頭。」瑪莉拉打開一個抽屜,指著一套小型的檔案卡。「我為這類客戶製作了這些小檔案,以便持續掌握他們個人所有帳戶的最新情況。如此我就能為他們提供具體的建議,他們也期待我這麼做。如果我詢問他們有關子女或髖部手術的事,他們就會覺得我在浪費他們的時間,甚至是在刺探他們的生活,這一點更糟糕。」

「最後一類客戶把到分行辦事,視為一件社交大事,他們上門來,一部分是為了造訪他們最喜愛的出納員。如果你觀察排隊的人,就會發現有些人會禮讓別人先辦理,自己則等待某一出納員有空時才迎上前去。對這一類人,我必須辦理他們的業務,也要和他們閒話家常。如果我不這麼做,就達不到他們的要求,他們就會對我們的服務大失所望。」

我覺得很有趣,要求瑪莉指給我看,在出納員手冊內的什麼地方,談到了這種策略區隔計畫,以及差異化的服務模式。瑪莉的臉色馬上變得蒼白如紙,當然是因為這些項目,都沒有列在手冊內。「那只是我試著做做看的事,」她解釋說:「我希望客戶都很開心,所以盡力讓他們開心。」

「但對中間那一類客戶,」我繼續追問:「妳必須自行製作那些檔案,匯集那些原本可由銀行系統提供的東西。」(當然,銀行系統後來終於進展到這個地步,可以產生複雜的電腦化客戶資訊檔案,看起來很像瑪莉的檔案卡。)「而且,坦白說,」我接著問她:「其他的出納員和客戶,都可以從妳的做法中獲得好處。為什麼妳不和銀行經理談談這三類客戶的事,並建議他們採用不同的做法?」

這個問題讓瑪莉無法承受了。「我為什麼要那樣做?」她回答,突然不耐起來,「我只是盡力做好我份內的事。他們對出納員的建議,是不會感興趣的。」

銀行為瑪莉設定的身分,一直是個不做選擇的執行者。銀行給她一本手冊,裡面的重點是,「最重要的就是交易,只要做好交易,並且要親切友善。」但是根據她的個人經驗和深入觀察,情況並非如此。她了解銀行的終極目標是讓客戶開心,於是決定建立自己的客戶服務模式,並落實執行。為了辦到這一點,她必須拒絕再當不做選擇的執行者。她沒有依出納員手冊的規定,提供不合水準的服務,而是決定在自己的權限內作出選擇。我敢說,她早就打定主意要有策略性的做法。

但瑪莉也很清楚,自己的身分無法影響組織高層的決定。雖然她選擇拒絕傳統的做法,但她的上司還是走傳統的老路。所以,原本銀行可從她的策略性洞見中受益,卻故步自封。在我的顧問生涯中,這樣的事情屢見不鮮。管理高層最需要的,往往是要有人去找基層人員聊聊,了解公司業務的實際情況,但管理高層常常不知道該這麼做。他們自己無法取得這項資訊,因為他們建立的運作模式,會讓員工覺得沒有人對員工的意見感興趣。

無選擇執行者的困境

策略與執行分立的模式,在組織的許多層級都會失敗,不僅是在第一線受挫而已。高階主管也會受到限制,受限於董事會、股東、政府監管機關,以及其他許多對他們發號施令的人。從組織的最高層一直到最底層,人人都在受限與不確定的情況下作出抉擇。每當第一線員工對顧客的要求作出回應時,就是在選擇如何代表公司來回應:這個抉擇和公司最基本的價值主張有直接關聯。

如果我們不能在組織內畫一條線,線以上的層級制訂策略,以下的層級負責執行,那麼,策略與執行之間、構思與實施之間的區別,究竟有什麼用處?答案是:一點用處也沒有。那是沒有意義的區隔,對組織毫無助益。其實,這樣的區隔,對企業的危害非常大。

在某些情況中,員工完全接受無選擇的執行者模式,並信守不移。員工遵行嚴格的規定,眼中只有黑與白,因為那是上級指示他們看事物的方式。員工知道上級對他有所期許,會按照上司的期許來行動。他不會在企業策略容許的廣泛範圍內,選擇對客戶最佳的行動,然後執行,而只會依照指示來行動。這就限制了員工的選擇,並讓他變得很官僚。顧客常聽到這句話:「我很抱歉,但我無能為力,這是公司的政策。」也有些顧客曾打電話到設在海外的電話客服中心,聽著身在遠方的客服人員照著手冊的內容念一遍,但那些內容與他面臨的問題毫無關係。凡是有過這類經驗的人,都知道和一位在無選擇執行者架構內的官僚打交道,是多麼痛苦。

獲勝無賞、落敗有責

在其他案例中,員工迅速學會遊戲規則,變成機械性地服從規定,最後不再抱有夢想,和公司很疏離。同時,經理人受策略和執行分離模式的嚴格規定蒙蔽,作出高度抽象的抉擇後,以為剩下的事不過是執行罷了。他們未能體認到,高層作出的抉擇,會由上而下地,在全公司引發一系列的困難抉擇。如果員工作了穩健的選擇,而產生卓越的成果,功勞會落在管理高層身上(通常他們會居功),因為他們構思了卓越的策略。另一方面,如果成果不佳(不論是因為管理階層或員工作錯抉擇,還是雙方都有錯),結論幾乎千篇一律,都是執行不當。員工參與了一場雙輸的比賽:如果所屬團隊獲勝,他們沒有什麼功勞,如果所屬團隊落敗,他們大受譴責。受到這樣的束縛,會產生一種無助感,而非雙方都有責任追求成功。最後,員工會決定只要打卡上班就好,不必思考如何為公司和顧客著想,把事情做得更好。

這是個惡性循環。員工如果覺得很疏離,甚至會不想和高階經理人分享客戶資料。這麼一來,高階經理人就得繞過公司來取得作決策所需的資料,通常是聘請外部的顧問。如此作成的抉擇,會讓第一線員工覺得難以理解,沒有說服力,因為資料來自組織外部。員工會覺得和組織更疏離,更深信自己在為一批笨蛋工作,就像漫畫角色呆伯特(Dilbert)說的那樣。管理高層譴責第一線員工,第一線員工也怪罪管理階層,結果雙方都變得很好鬥。管理階層片面、武斷地制定執行規則與作業方式,要求員工遵行,第一線員工則對策略蘊含的精神陽奉陰違,並扣下有助於決策的資料。

在這個冷漠、以自我為重的世界上,組織各層級之間並未建立良好的關係,或者關係建立了,卻彼此不信任。大家只考慮,公司裡其他人對自己的成功會有什麼影響,而不會去想,自己對解決問題可能有什麼貢獻。最後,領導人往往規畫出愈來愈複雜的策略,以及愈來愈嚴格的執行計畫,因而承擔了太多成敗的責任;同時,中階與低階經理人看到了上級作的這些努力,覺得自己使不上力,因而退居一旁,不願承擔責任。主流的策略與執行分離模式,難免要付出代價,上述問題就是其中之一。

策略是一層層的選擇

為解決策略失敗的問題,我們不可再用「大腦之於身體」的譬喻來思考。相反地,我們應把公司設想成一條湍急的河流,由頂層到底層,布滿了一層層的選擇,有如一層層的瀑布。每一道急流,都可能是公司要作出抉擇的地方,上游的抉擇,會影響次一層急流的抉擇。位居公司最高層的人,作的是較廣泛、較抽象的抉擇,涉及較大的長期投資;而底層的員工,作的是較具體的日常決定,直接影響到對顧客的服務,以及顧客的滿意度。

在執行長層級,抉擇可能很廣泛,像是「我們該投入什麼事業?」執行長會在董事會、投資人、自家公司歷史、資源等限制下,廣為諮詢與考量,然後作出抉擇。

假設執行長決定,公司要大手筆投資從事美國零售銀行的業務。作了這項決定後,事業單位的總裁可能會問:「我們要如何在美國的零售銀行業獲勝?」他的抉擇仍然非常廣泛與抽象,但明顯地受到上級的決定所限制。他決定,公司要在零售銀行業勝出,必須靠卓越的客戶服務。以這一點為基礎,接下來整個組織必須作出更多決定。各分行負責營運的執行副總裁可能會問:「我們該培養什麼樣的服務能力,才能持續提供客戶優良的服務?」如果答案包括要讓分行的客戶,輕鬆自在地與行員互動,分行經理可能會問:「這對客服代表的雇用與培訓,以及他們輪班的安排,會有什麼影響?」而某個服務櫃檯前的客服代表可能會問:「這一切,對眼前坐在我面前的客戶,意味著什麼?」

在大型組織中,從頂層到底層,可能有許多層級。以上述那家銀行來說,在執行副總裁和分行經理之間,可能還有區域經理和地區經理。隨著層級愈來愈多,銀行的結構和營運原則變得更重要。為了讓決策的流程發揮最大效能,每個抉擇都必須與其他抉擇緊密地整合在一起。在這個模式中,公司鼓勵員工在上級決策的範疇內,作思慮周全的抉擇。這個方法背後的信念是,授權給員工,讓他們在自己的領域內作抉擇,會獲得更佳的結果,讓顧客更開心,員工更滿意。

公司上下一層層作抉擇的模式,遠不如策略與執行分立的模式那麼普遍,但全世界最成功的一些公司,雖然沒有明言,實際上就是採用這種模式。以全球頂尖的高檔連鎖飯店業者四季飯店度假村( Four Seasons Hotels and Resorts)為例,董事長兼執行長伊薩多.夏普( Isadore Sharp)決定,他的連鎖飯店,不要強調過度奉承顧客的服務,以及正式的布置,而是建立在對奢華的新定義上。他說,他決定要「把奢華重新定義為服務,替代客人無法從家裡和辦公室帶出來的那些支援系統。」

當然,問題是如何讓各層級員工所作的抉擇,都能實現這個目標。傳統上,飯店的員工薪酬都很低,一般認為他們是臨時工,可以輕易換人做。大多數的連鎖飯店,把員工當成無選擇的執行者,明確告訴他們要做什麼事、何時做、如何做,並嚴密監督他們。但若採用無選擇的執行者模式,夏普的願景就不可能實現。他需要每個員工,從清理房間的女服務生、泊車小弟到櫃台人員和飯店經理,都能作出必要的抉擇,來為客人營造一種舒適、熱情迎人的支援系統。夏普根本不可能製作一本手冊,逐步列出各種指示,告訴員工如何建立他理想中的支援系統。因此,他建構了一種簡單明瞭的情境條件,讓員工擁有足夠的資訊,作出明智的抉擇。在四季飯店,大家的目標都是所謂的「黃金法則」,那就是,希望別人怎麼對待我,我就怎麼待人,不論對方是合夥人、賓客、同事或任何人,都是如此。

讓員工作選擇

夏普和大多數人一樣,在童年時期就學到了這條黃金法則。後來的發展顯示,這是威力強大的工具,讓夏普領導下的四季飯店,每一層的抉擇都能契合一致。如果四季飯店某位客人有怨言,每個員工都有權用自認最合理的方式,改進客人抱怨的事情,而且,員工自己想得到什麼樣的關懷與照顧,就提供客人同樣的服務。夏普說到做到,他對待員工的方式,就是他希望別人對待他的方式,也是他希望員工對待客人的方式。他說自己一直以來的做法,就是「重視員工的抱怨,就像重視客人的抱怨,將旅館設施升級時,也必定把員工的設施升級,在自助餐廳和停車場不准有階級區分,將權責下放以鼓勵自律,設定高績效水準,並由員工負責達成,而且最重要的是遵循我們的信條:讓人信任。」

簡單地說, 他能辦到的原因, 就是讓員工作選擇。成果非常驚人:自從《財星》雜誌(Fortune )開始編製「百大最佳雇主」(The 100 Best Companies to Work For)排行榜以來,四季飯店是年年列榜的13家公司之一;全球性市場調查公司J.D. Power Associates,每年為旅館業製作的「飯店客人滿意度指數」排行榜中,四季飯店也獨占鰲頭;而在國際旅遊權威雜誌《旅遊者》(Conde Nast Traveler )的「讀者票選獎」中,它也是年年得獎。

當然,授權給員工的同時,也必須加以鼓勵。像夏普這樣的領導人,努力創造一個環境,讓較低層級的人員都能了解,他作了什麼選擇,以及作那些選擇的原因。在上位的人也必須準備好,可和各級部屬討論他們的選擇(但不會主導掌控那些討論)。如果領導人能讓部屬清楚了解,下層所作的選擇不僅會影響員工自己,也會影響上級所作的抉擇(那是下層選擇的依歸),那麼,這套做法就會更加可信(見邊欄:「分層打造最佳抉擇」)。

創造虛擬的策略圈

這種層層抉擇的模式,本身就有一種正向強化的良性循環。因為下層所作的抉擇受到重視,而且公司鼓勵員工提出回饋意見,因此整個架構可以讓員工把資訊傳達到高層,改善了更高層決策者的知識基礎,並讓組織中的每個人都能作出更好的抉擇。這麼一來,員工不僅是組織這個身體的大腦,也是手腳,既是選擇者也是執行者。員工會覺得自己獲得授權,結果是整個組織獲益。

這個概念並不是新的。開明的管理思想家談授權給員工,已經談了幾十年。但實際情況卻引發一個重要問題:既然授權員工的做法早就有了,為什麼還有這麼多人仍認為,執行才是最重要的?答案可能是企業在授權員工方面,做得很差勁。不過如果這是唯一的問題,他們只要授予員工更多權責,就可以解決一切問題了(換句話說,使用同樣的舊理論,只是更嚴格施行)。但這不是真正的授權,而是在上位的人,試圖要員工接受他們的想法。那些主事者構思策略,並且和變革管理顧問合作,以決定要如何讓員工接受他們的策略。他們舉行研討會,製作投影片簡報向員工說明,以說服部屬熱忱接納既定的策略,並機械式地一一照辦,毫無選擇餘地。

管理高層一心一意要讓部屬接受他們訂的策略,通常不會反問自己:「如果我處在部屬的立場,會欣然接受這個策略嗎?」如果他們這樣反問,可能就會發現,那個策略很令人厭惡。這就違背了四季飯店的黃金法則。員工不喜歡上級促進他們執行既定策略的方式,因為這會刻意把策略與執行區隔開來。大家期待員工安靜聽話,彷彿他們喜歡當個無選擇的執行者,但其實員工知道,如果要讓那個「卓越的」策略及執行流程能成功,必須採取另外的做法。上級的理論,以及他們根據那些理論作的決策,總會限制部屬的實際經驗。在這種情況下,如果上層的理論把公司人員區分成「選擇者」與「無選擇的執行者」,就會讓授權員工的做法,淪為一種假象。

現在,該是重新檢視,並修正上層理論的時候了。企業界也許深信,執行得更得宜,才是通往卓越的途徑,其實,如果採用更適當的譬喻,得到的助益會大得多。只有這樣做,基層員工才能免於開會接受指令的禍害,公司也才能實現授權給員工的承諾。



羅傑.馬丁 Roger L. Martin

羅傑.馬丁(martin@rotman.utoronto.ca) 多倫多大學羅特曼管理學院(Rotman School of Management at the University of Toronto)院長,著有《企業的設計:為何設計思維是下一個競爭優勢》(The Design of Business: Why Design Thinking Is the Next Competitive Advantage ,HBP, 2009)。


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