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從變局創新局

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2010年6月號

與團隊舞出未來

A Maverick CEO Explains How He Persuaded His Team to Leap into the Future
文尼.納雅 Vineet Nayar
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  • "與團隊舞出未來"

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印度科技服務業巨擘HCL公司進行轉型大業,擔任執行長的文尼.納雅,決定讓員工體認眼前的危機,率先施行「員工第一」這種獨特的企業文化,來引爆大家的熱情,進而隨他起舞。

想像你突然醒來,發現自己站在邊間大辦公室外面的窗台上。辦公大樓起火了,窗戶又打不開。窗台兩邊根本沒有踏腳的地方。你只能留在原處,祈求有人來救你。你也可以跳下去,希望能安全著地。

五年前,我剛出任HCL資訊科技服務公司總裁時的處境,就像上面所描繪的,必須作出困難的選擇。

雖然這家總部設在印度德里的公司,每年的營收成長大約30%,市場占有率和心靈占有率(mindshare)卻不斷下降。對照我們的競爭對手,每年業績成長40%或50%,而且資訊科技服務業正快速改變。顧客不希望供應商只提供零散服務,毫無特色;他們要的,是可以提供全方位服務的長期合作伙伴。HCL能成為這種公司嗎?

如今看來,HCL確實做到了這點。到2009年時,HCL已改變了商業模式,年營收增加了將近兩倍,市值提高了一倍,並獲人力資源管理諮詢機構翰威特公司(Hewitt),評為印度最佳雇主。HCL也率先推動一種獨特的管理文化,我稱它為「員工第一、顧客第二」(EFCS, Employees First, Customers Second)。

怎麼做到的?這並不是我的功勞,而是我們公司的一百名高階主管,以及55,000名員工的共同努力,才讓公司成功轉型的。但我是怎麼說服他們這樣做的?我只是把看到的情況據實說出來,提出想法、說故事、提問題,甚至是跳舞。最重要的是,我自己也勇於大步向前躍進。

認識A點,並指出B點

我了解,除非整個組織都意識到必須這麼做,否則是沒有人會躍向未來的。因此,我剛上任的幾個星期內,巡視了HCL設在世界各地的辦公室,與高階主管舉行小組會談,以及較大型的集會。我談到公司目前的處境。我稱為A點。有些人毫無危機意識;他們只看到我們的業績、資訊科技服務市場蓬勃發展,以及我們過往的成就。許多人毫無意見,只是存心觀望。少數人覺得情勢險峻,認為HCL早就應該改變。

這些會談在公司內部掀起極大的震撼,並不是因為我口才好又有魅力,而是因為我提出以前從來沒人指出的事實和意見。雖然我們當時沒有為這些交談賦予名目,不過後來我們把這種流程加以整理,稱為「魔鏡」(Mirror Mirror)。我彷彿拿了一面鏡子,讓同仁重新審視自己,迫使大家正視公司真實的處境。慢慢地,沒有人可以再辯稱一切都很好了。現在,一旦情況改變,我們就利用魔鏡流程,重新思考HCL的處境。

我走訪各地期間,也碰到許多顧客,而從他們那裡,可能的B點(就是我們未來該著陸的地點)逐漸成形。讓我驚訝的是,顧客很少談論我們的產品、服務或技術;他們談得最多的,是HCL的員工。公司提供的價值,是在顧客與第一線員工接觸時產生的,而這正是我們的價值區。

但我們的組織結構,並沒有反映這種情況。HCL是傳統的金字塔結構,第一線人員必須向主管階層負責。這種階層結構,經常使員工很難為公司增加價值。我開始設想,能不能把這種組織結構顛倒過來,讓像是人力資源和財務等各部門主管,甚至是執行長之類的高階主管,都必須向員工負責。這種構想愈來愈清晰強大,最後,演變成HCL現在幾乎全面遵循的EFCS原則。

攜手共創策略

我告訴每個人,我們將協同擬定一套策略,而且我說到做到。2005年7月,我召集公司一百名最高階主管開會,並且提議讓HCL自我轉型,從販售資訊科技服務,變成點對點的全球資訊科技服務伙伴,能與IBM、埃森哲(Accenture)、電子資料系統公司(EDS)等企業巨擘競爭。

我不在乎這種策略是否會被採納;我推想,如果這些既聰明又經驗豐富的主管拒絕我的建議,他們一定可以想出跟我一樣好、甚至更好的點子。我詢問這些主管的意見,以找出那些「是的,不過……」的回應,那是任何新建議提出來時,都會出現的警告和猶豫跡象;會造成改變的建議,更容易碰到這些障礙。「是的,不過……」正是協同合作的根本;如果不予理會,絕不可能促使那些心存疑問,或是猶豫的人加入團隊行動。

這些「是的,不過……」的反應以三種方式呈現。有些主管擔心與全球各大企業相抗衡,我們會失去過去十年好不容易建立起來的基業,最後落得全盤皆空。還有人提出一些我沒想到的問題,像是「資訊科技分析家向來偏好歷史悠久的大公司,我們如何讓他們反過來推薦HCL?」第三種群體支持擬議的策略,並對現狀非常不滿。這些主管希望我們大膽行動,不用太理會別人的反對。

在這些討論會中,我很少發言。我不想提供答案、辯白理由,或是提出新建議;我希望大家自動形成一套共識。經過三天的辯論,全體同意採納我當初提出的策略。至少在理論上,每個人都同意這項計畫。

為高階與基層搭一座橋

這段期間,我也與第一線員工舉行非正式的會談,討論他們希望為哪一種公司工作,以及對自己的工作有什麼看法。這類會談在2006年變得較為正式,包括涵蓋整個公司的一連串會議,我們稱為「方向」(Directions)。至今我們還會舉行這種會議。這類會議的地點都選在世界各地一些大會場舉行,匯集幾千名員工參加。我經常在這些會議上,挑起討論公司前途的話題,然後請大家發問、交談和討論。

但我覺得,如果第一次開會就穿西裝、打領帶走上講台,並期望大家對我開誠布公,只會造成反效果。只有膽子最大或最瘋狂的人才敢發言。

我必須消除員工和高階主管之間的鴻溝。因此,我走到講台中間,向台下的大約四千張臉龐看過去,什麼話也沒有講。突然間,擴音器播出寶萊塢(Bollywood)一首流行歌曲。我開始跳舞,隨著樂聲扭動,跳到台下的走道上。我把座位上的人拉起來,與他們一起跳舞。HCL上下至今談到我的演出,還忍不住失笑。

幾分鐘後,音樂結束,我回到台上發表談話。這些話從一個剛當眾證明自己不會跳舞,還滿身大汗的人嘴裡說出來,與從高高在上的皇帝嘴裡說出來,感覺有如天淵之別。接下來,大家進行了兩小時很有意義的熱烈討論。

這一年,我大概重複了25次這樣的表演,可說是舞遍世界各地。我不知道我的舞蹈,究竟是讓人家認為我很瘋狂,居然相信EFCS這種狂想,還是使他們解除心防,願意接受改變。我只知道這一年終了,我的改變計畫,已凝聚了強大的動力。

推動改變的「藍海水滴」

轉型不只需要言談,也需要行動,但我不相信大規模的科技計畫,或是大幅改組。在HCL,我們利用我稱為「藍海水滴」(BOD, blue ocean droplets)的小規模催化作用,引發改變。藍海水滴是借用金偉燦(W. Chan Kim)和莫伯尼(Renee Mauborgne)撰述的《藍海策略》(Blue Ocean Strategy,繁體中文版由天下文化出版)構想。我在HCL總共使用了四種BOD:

分享財務資料。當時,員工可獲得與他們的計畫有關的財務資料,但不知道他們事業單位或組織的財務情況。他們也無法把自己團隊的表現,與其他團隊做比較。我們決定在各單位內和各單位之間,廣泛地分享財務資料,協助大家對我們的處境看得更清楚,並藉著大幅提高透明度,來增加互信。一旦員工發現,我願意讓他們看到公司的績效好壞,便會開始擺脫不信任高階管理階層的心態。

機靈服務台。我成立一個線上系統,讓組織裡的每個人都可藉著開單子,提出投訴或建議。我們在處理這些單子時,有一套明確的流程;例如,主管必須答覆每一張單子,並由開單的員工決定,問題是否獲得滿意的解決。這個系統不僅有助於解決問題,並有效地促使主管必須為第一線員工服務。

360度全面評鑑。雖然HCL早就有360度全面績效檢討制度,但員工鮮少檢討主管,因為他們不知道會有什麼後果。我決定讓每一個向主管提出意見的人,都可以看到結果。我覺得,這將使員工更願意參與;主管也可與團隊一起慶祝好成績。我知道,我無法強迫主管公開他們得到的評鑑成績;我只能鼓勵他們這樣做。而最好的辦法,就是以身作則。2006年,我把員工對我的360度評鑑結果,公布在公司內部網路,讓整個公司的人看到我得到的評分。大多數主管相繼跟進。如果不這樣做,會顯得心虛,彷彿他們有什麼見不得人的事情。

線上策畫流程。我放棄原來由一百個主管擬定業務計畫,交給我審查的做法,改為要求主管提出錄影,簡要說明他們的計畫。這些錄影公布在公司網路入口,讓其他主管也能查閱、提供意見,以及討論如何修改。這套辦法,改變了經理人擬定和溝通構想的方式,使各種計畫更為明確可行。

計算熱情

隨著我們改善員工的工作環境,中階主管顯然失去了一些原有的權力。我考慮對員工進行滿意度調查,以探討如何改善他們的處境,但我擔心滿意度只是一種消極狀態,不可能導致改變。員工的參與情況,不會因此有所改善,也未必能導致改變。

我想要的是熱情。我們發展出另一種新的調查:「員工熱情指標統計」,以找出推動工作熱情的因素。這套辦法導致「員工第一協會」的成立。這些團體是針對特定愛好成立的,主旨從藝術、音樂,一直到慈善和社會責任。這些協會協助員工,破除私人與專業生活之間的壁壘,為他們的工作帶來更多意義。這些團體也做出意外的貢獻,像是公司出現因雲端運算之類的業務問題,而成立的新協會,把更多個人熱情引入公司的創新努力。

由於這些改變,我把協助和支援其他單位的部門主管,從處理瑣屑的部門工作,變成能對企業和組織文化有所貢獻。HCL的這些人員雖然非常搶手,但現在極少有人離職,因為他們的工作變得更有意義,而且有趣。

提供透明度給董事會

2005年,我出掌HCL時,董事長希夫.納達(Shiv Nadar)和董事會已經意識到公司正逐漸面對難關。創辦HCL的希夫,是印度商界的傳奇人物,他也認為公司必須改變。我明白告訴他,必須讓我放手做事。他一口就答應,連我想怎麼做都不問。還好他沒問,因為那時候我還不知道要怎麼做。

希夫和董事會曾仔細思考在公司改變過程中,他們應扮演何種角色。他們希望在公司做重大決定前,能與我討論相關的問題,但不想介入日常的營運作業。我希望獲得他們的支持,並借重他們的經驗。

我發現要做到這兩點,最好的辦法就是盡可能透明。我不斷地向董事會提出進度報告,舉行額外會議,並設法讓更多人參與這個流程。高階主管和董事共同提出一些新的構想和做法,而接下來的五年,我提出的每一項建議,都獲董事會表決通過,而且是一致通過。

我在推動公司轉型的初期,並不太理會股市。對那些分析師和股東空口打包票,有什麼用?打包票的話他們聽多了。我想先做出成績,然後再說明我們是怎麼做到的。

第一年快結束時,HCL已開始贏得一年前連邊都還沾不上的合約。首先,是2005年11月與歐特克公司(Autodesk)簽約。2006年1月,我們爭取到英國消費性電子產品連鎖店DSG國際公司(DSG International)的五年合約。這是印度公司拿過的最大一筆資訊科技服務生意。

在這一年,HCL與全世界最大的一些資訊科技服務公司直接競爭,並拿到五筆總值七億美元的外包合約。企業界開始對此議論紛紛。《經濟學人》(Economist )週刊寫道:「IBM和其他多國籍企業,面對印度第五大外包企業HCL技術公司,愈來愈感到緊張不安。」

有關企業轉型最困難的決定,就是何時開始改變。我們在HCL還在健全地快速成長時開始動手,可能顯得操之過急,但我相信,如果那時候沒有斷然行動,HCL不會有今天的成就。

在全球經濟開始走下坡時,我們又開始討論A點。我們並沒有裁員或改組,而是要求員工提供意見,協助大家度過艱困。他們提出很多建議,其中有些跟削減成本有關,不過大多數著重在如何增加營收。

最重要的是,HCL的員工感受到,我們讓他們參與決定如何度過眼前的風暴,不像在其他資行長正站在窗台上,不知道或不願意承認他們背後的房子已經起火。有些人猛拍窗子求救,有些人嚇得呆若木雞。只有少數人考慮大膽向邊緣移動。我曾經身歷其境,而我相信只有一個辦法,就是「跳下去」。



文尼.納雅 Vineet Nayar

文尼.納雅 HCL科技公司執行長,著有《員工第一,顧客第二:顛覆傳統管理方法》(Employees First, Customers Second: Turning Conventional Management Upside Down, HBP, 2010)。


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