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抓住你的A+人才

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2010年5月號

制度出將才

羅崑泉 Lo , 羅玳珊 Ethel Lo
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全球家用健身器材第二大廠商、2009年營業額3.04億美元的喬山健康科技,做了二十年的代工製造之後,在1996年決定做自有品牌,卻發現缺少行銷、產品規畫人才,只能透過挖角、併購借將;後來隨著公司大幅擴張,再度感受到人才不足的困境。

全球家用健身器材第二大廠商、2009年營業額3.04億美元的喬山健康科技,做了二十年的代工製造之後,在1996年決定做自有品牌,卻發現缺少行銷、產品規畫人才,只能透過挖角、併購借將;後來隨著公司大幅擴張,再度感受到人才不足的困境。2006年,喬山科技董事長羅崑泉終於下定決心,要自行培育人才。目前,喬山在兩岸共遴選、培育了165位關鍵人才,是未來各個重要高階職務的儲備人才。

喬山自行規畫的人才制度,多項做法符合本期〈打造領導力星光大道〉一文提到的原則,例如,人才策略不只是為了找到適合的人才擔任出缺的職位,更要協助那些人才建立公司未來需要的能力;培養高階主管接班人才,必須著眼於攸關公司未來發展的關鍵職位;定期考核評估重要人才。

羅崑泉認為,決定公司成敗的因素有80%在於A級人才,過去成功的關鍵因素之一,就是重用專業經理人,未來的擴張更需要仰賴A級人才。本刊專訪羅崑泉,請他談談喬山如何自行培養人才,以執行公司未來發展策略。以下就是經過編輯的訪談內容。

關鍵人才自己培育

《哈佛商業評論》全球繁體中文版問(以下簡稱問):喬山的人才制度相當完整,從基層員工一直做到高階人才的培育,當初為什麼會開始規畫這些制度?如何一步步建立制度?

羅崑泉答(以下簡稱答):這跟公司的策略改變有關,喬山從代工到建立自有品牌,愈來愈需要有了解公司產品、能為客戶解決問題並提供服務的人才,不能只靠獵人頭公司,或是臨時看需要什麼樣專長的人才就找進來。

喬山創立於1975年,前面幾年都是幫人代工,到了1995、1996年的時候,台灣、中國都有很多人跟我們做同樣的東西。我那時就想,一輩子為人抬轎,沒有自己的品牌,做到老,人家還嫌我價錢太貴,於是開始想要自創品牌。但東西怎麼賣都賣不出去,才發現原來自己缺少行銷、產品開發方面的人才。1996、1997年的時候曾經透過挖角、併購,找進來一批產品開發、行銷的人才。再一次感到人才不夠用,大約是在2006年,當時集團營業額成長到約新台幣170億元,每股盈餘(EPS)有11.5元,品牌價值是新台幣83.06億元,那時候,原有團隊的能力、人力都不太夠用了,只能依職能需求來找人,但那些人不見得適合公司的管理制度、文化理念,結果還是會離開。到最後,我覺得我們需要的關鍵人力和能力,還是沒辦法深耕,應該要建立自己的人才發展制度,於是在2007年,由人資部門自行研發聚流式評鑑流程,分四個階段培育關鍵人才。

聚流式評鑑制度

問:什麼是聚流式評鑑?

答:我們是以職能為基礎來發展人力資源策略,然後再根據聚流式評鑑,找出其中的關鍵人才。

職能就是做每一個職務需要的能力,我們從2006年開始建立職能模型,包括專業職能、核心職能、管理職能,到2008年陸續完備(見表1)。其中我很重視的是核心職能,這包含了公司的核心價值,像是誠實正直、主動積極和專業能力,這是帶領我們從一般傳統產業,走到現在跨國性集團的成功經驗和價值觀。如果在這方面和公司的適配度比較高,未來發展通常也比較好,所以在考慮是否晉升員工時,先看核心職能,才看工作表現,尤其是目標達成率。

做過職能評鑑之後,會得出一份雷達圖,顯示自己能力的落點,以及和公司平均水準、同職等人員的比較,讓同仁了解自己的強、弱項。將來如果有晉升、輪調等異動機會,公司也會根據這張雷達圖來評估。

2009年開始,我們不但每年都要做三樣職能的評鑑,還開始做關鍵人才發展,也就是中高階人才培育計畫。為了找出關鍵人才,我們採用聚流式評鑑,分為四個階段,必須一一通過才有晉升的機會(見表2)。

能夠成為關鍵人才的第一個條件,就是他目前是在關鍵職務上。關鍵職務,是指對公司的策略發展有重要性的關鍵角色,或是可以延伸公司的核心技術、核心競爭力,又或是對公司策略的實現,具有重要的關鍵功能。像是我們2010年很重視商用市場,這方面的行銷工作就屬於關鍵職務。

除此之外,還要經過績效考核、職能評鑑,最後必須通過人評會的審核。人評會由十幾位高階主管組成,分為部級(協理級)、處級(經理級)以及一般級別,負責遴選關鍵人才。所有員工的晉升,都必須經由人評會委員會議通過。

平均來說,到了人評會,還是會有大約5%的人被刷下來。而且,也不是人評會通過就算了,經理級以上的要有總經理面試,副總級以上的職務,我還會再親自面試。

目前,台灣集團總部和上海廠共有165位關鍵人才,橫跨各功能領域,另外在上海兩個廠,也有一百位左右的中階陸籍幹部關鍵人才。

問:關鍵人才就是將來的接班人選?

答:在喬山,我們希望每個層級都能建立接班人制度,這稱為盤星計畫。這個想法在2008年底開始形成共識,透過聚流式評鑑流程,讓研發、行政、管理、製造等各個部門,都能找到優秀、傑出、堪負重任的人才,具備前瞻思維、領導統御、危機處理等能力。如此一來,公司有需要,或者要建立新事業的時候,就可以直接點將。

我有一套「蓋廟理論」,鼓勵內部創業,可以複製公司的人資、研發等制度,選擇合適的人力來建立自己的團隊,然後原單位就可以不斷補充新血,同時,也讓公司在核心產品之外能多角化發展。所以,能列入盤星計畫的人,至少都在公司下過五、六年苦功夫,才有這樣的實力。

我們大概兩年前成立國際採購部、按摩椅事業體,都是蓋廟理論的例子。我們為了進入樂活領域,在2007年成立按摩椅事業體,當時向研發、行政、業務、產品經理等部門借將,希望在五年內,能達到營收占集團的三至四成。

精英培訓計畫

問:找到關鍵人才之後,如何培養他們?

答:我們有一套CEI(Clas s , E-Learning,Individual Development Plan)精英培訓計畫,包括實體課程、數位學習和個人學習計畫,以建立喬山的人才庫。

在實體課程方面,一部分委由學校或顧問公司開課,一部分由主管自行授課。2010年,預計要開六十小時的課,其中一半是喬山主管主講。部門主管每年至少要幫部門同仁做二十小時的教育訓練,並列入部門主管的績效評估標準。

數位學習目前已有五百多種課程,對需要上課的同仁,公司並不會強制在什麼時間之前一定要上完,但這可以看出一個人的主動積極性,也會列入升遷的考量標準。

至於個人的學習發展計畫,偏向任務型專案。關鍵人才的主管會跟他一起檢視,什麼樣的計畫,比較適合他的未來職涯規畫、輪調計畫,或是給他一個專案,觀察他的執行程度。我們有位一畢業就進公司的同仁,已經在公司十年了,公司培養他從業務、行銷做起,從一般的人員到專案經理、資深產品經理、產品總監,還在一直往上走。

一般來說,只要是管理職,我們都希望他每年能培養一至二位關鍵人才,但並沒有強制規定,以免主管只求達成目標而濫竽充數。我們不會特別公告誰是關鍵人才,只是關鍵人才會有一些必修課,而且表現傑出的同仁,其實大家都看得到。

我很重視A級人才的培育,像我每次去中國,就找總經理陪我到工廠,看他幫我培養了多少A級主管。我還會看,他之前指定的的A級人才,這次去看有沒有更進步;而且,還要看他有沒有一直培養A級人才上來,不能有斷層。如果是協理級以上的職務,我還會帶著他們直接培訓;針對總經理或副總級的同仁,我和總經理也會利用出差、電話、電子郵件等方式,增加跟他們的互動。

問:輪調是否也是很重要的培育人才做法?

答:輪調可以培養全方位人才,喬山的輪調制度,分為定期與不定期兩種。不定期的輪調是因應組織要求,屬於任務導向,由人資部門負責溝通協調。高階主管的輪調,大部分是任務導向。高階主管在某個職務一陣子之後,可能就需要去其他部門活絡一下,他下面的人也才有機會上來。一般每年大概有15%的主管會進行輪調。不過,因為我要做的是「全球品牌,在地接觸」(Global Branding, Local Touch),台灣的人只會在亞洲地區輪調。

定期輪調則是針對未來人員所做的培訓,每年由人資單位針對有潛力的人員進行輪調國家、可以輪調的時間等意願調查,輪調一次的時間約為兩年。如果這些關鍵人才有意願,就由人評會審核,通過就可以進行輪調。

讓人才有發揮舞台

問:建立人才庫之後,要怎麼運用這些人才?

答:人資部門會因應公司的策略來安排,譬如說,未來有哪些新的職務、新的事業體要擴增,是不是有人力缺口,然後再看目前的人才是否有能力缺口,補足這些能力之後,就可以讓這些有能力的人去接任。

當我或總經理提出需要什麼樣的人才,人資可以建議人才庫有哪些人才能用,說明為什麼推薦這些人,包含是不是適任、還需要哪些培訓。

另外,我們在各個功能性部門都有代理人制度,如果有關鍵人才,當主管不在的時候,就由他代理主管的工作,觀察他是否勝任。如果真的還達不到標準,就只好到外面找人。

我們很重視要讓關鍵人才能有發揮的舞台。以2009年為例,關鍵人才在喬山占的比重大約是15%~20%,其中有32%獲得晉升,但其他人則可能只有10%的晉升機會。

另外,我們會在各個地方培養A級人才,再升到總部來做主管,主要是希望慢慢鞏固集團總部。原本喬山的產品開發和行銷歸屬於北美公司,但從2010年開始轉到台灣總部。於是,下半年,就會有一位原本在英國的國際市場業務副總裁調到總部;還會有一位美國來的產品經理,負責幫我們規畫全球化的產品策略;另外還有一位,也是英國來的售後服務副總裁。

我們用人,不限定是哪一國的人才。喬山已經是一個跨國集團,可以有多國籍的專業經理人。不是台灣沒有人可以做,問題是我們不在那個環境,現在台灣才幾個人知道什麼叫健身器材?有多少人去用?全世界60%的健身器材都賣到美國,那裡人才最多,他們才最懂什麼產品、品質和價位,是大家可以接受的。不過,台灣公司要找到世界一流的人才並不容易,這些外國人很自負,如果不是看到我們在製造、研發、管理上有競爭力,不會願意為我們出去打仗。

培育未來更長遠需要的人才

問:除了提供可發揮的職務之外,有沒有什麼激勵措施,讓關鍵人才有更好的表現?

答:要留住關鍵人才,就得徹底執行獎勵制度;薪資福利是基本配備,像我們的中高階專業經理人,年薪保證會略高於當地水準,即使像2008年不景氣,對喬山很傷,還是要忍痛花下去。另外,如果團隊達成績效目標,就可以獲得公司盈餘的15%做為績效獎金,其中總經理個人可以獨得40%(就是盈餘的6%),這樣才能夠獎勵員工,把公司的事當成自己的事業來做。

當年我就是用這種方式,提升喬山產品的功能規格和品質。例如,我要求產品功能規格必須做到3A+1──世界前三大A級公司有的造型、規格、功能,我們全都要有,而且還要再多一項。專業經理人能達成就算及格,給他獎金,不然喬山的專業經理人都是三年一聘,關鍵績效指標(KPI)達不到就不續聘,一直到現在都是這樣。

再舉個最近的例子,我們一位塗裝廠的廠長,機器用了十年還不肯換,每個星期保養維修,他是說設備還很好用。但其實我也知道,買新設備就要再攤提,他們會少賺15%,於是就會愛惜使用,注意成本。

2009年,喬山關鍵人才的留任率是百分之百。為了不讓人才流失,如果外派幹部要異動,我們都會先看台灣廠是不是有合適的工作,如果有,就會優先讓他回任。

問:喬山的人才制度執行到目前為止,還有什麼需要補強的?

答:目前我們自己培育的人才,和外面找來的人才,大概是六比四,還要再努力加強人才的培養。我們看的不只是現在,還要培育未來三、五年,甚至是更長遠需要的人才。喬山的願景,是要成為全球最好、最大的健身器材集團,現在,我們是全球第四大商用健身器材業者,還有很大的空間。我們已有了一點製造和品質的底子,但在銷售、產品開發、售後服務,還是必須借重有經驗的人。





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