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抓住你的A+人才

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2010年5月號

點亮最佳工作力

Bringing Out the Best in Your People
莉茲.韋斯曼 Liz Wiseman , 葛瑞格.麥克凱溫 Greg Mckeown
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員工能不能展現實力、發揮潛力,其實有很大一部分,是取決於主管的作為。有些主管主觀專制,往往會扼殺員工的創意與構想;有些主管開放民主,可以激勵員工,讓他們發光發亮、表現出色。身為主管的你,是哪一種?

有些主管會耗盡部屬的聰明才智,因為他們希望自己成為團隊裡最睿智、最能幹的人,這種主管經常妨礙別人發揮才能,最後總會扼殺許多想法。你一定見過這樣的管理者,因為我們身邊有很多這樣的同事和主管。

他也許是一位資深行銷主管,每週都會為你的團隊提出新的業績目標和活動方案,逼得你不得不隨著他的構想起舞,忙得團團轉,導致無法發揮自己的創意,貢獻自己的構想。他也可能是一位產品開發經理,儘管他手下有四千多名一流的軟體工程師,卻坦承在產品開發會議上,只聽得進少數幾個人的話,還說「其他人的意見根本沒什麼用」。這種不好好運用員工才智的領導人,就是「減損者」(diminisher),徒然浪費了員工的創意和才能。

另一種領導人則正好相反,他們能力很強,但很少炫耀自己的聰明才智,而比較鼓勵組織發展知性交流的文化。這種增強員工才智的領導人,就是「強化者」(multiplier),在他們的領導下,員工不僅會覺得自己比較聰明,實質上也真的會變聰明。美國知名科學家兼博倫綠能公司(Bloom Energy)執行長史瑞哈(K.R. Sridhar),就是個很好的典範。他延攬精英人才進公司,但很謹慎地培養他們,以免他們恃才傲物,主宰了整個團隊的思考。有一次,他旗下有個傑出的科學家一直強力推銷自己的構想,甚至對史瑞哈提出了最後通牒,逼老闆採納他的見解,史瑞哈決定把賭注押在整體團隊上,而非這位科學家身上,就算這個決定,可能妨礙到下一個產品的推出時機,也在所不惜。失去了那位看似最重要的傑出科學家之後,其他團隊成員團結一致,盡快學會新的科技,最後還是及時推出新產品。

在史瑞哈這麼會鼓舞人的「強化者」型領導人手下工作,雖然感覺很棒,但這種主管並不是好好先生那一型的領導人,他們做事非常嚴格認真,會期望每個員工都表現優異,並驅策大家都要有傑出的工作成果。

作風迥異的兩類領導人

上述這些道理,我們是如何得知的?這是因為幾年前,我們曾探討過下列幾個問題:能協助員工提高才智的領導人,以及會減損員工才智的領導人,究竟有何差異?這兩種領導類型,對組織會產生哪些影響?為了回答這些問題,我們走訪了許多資深專業人士,而這些人從事的產業裡,組織的智慧(organizational intelligence)正是產業的重要競爭優勢所在,像是資訊科技、醫療保健或生物科技等產業。我們要求這些專業人士,提出兩位他們在職場中遇到的主管:一個是讓他們覺得減損自己聰明才智的主管,另一個則是曾強化他的聰明才智的主管。然後,我們根據他們挑出的人選,查訪了150名以上的領導人,這些領導人分屬三十幾家公司,範圍遍及全球四大洲。接著,我們針對這些主管的許多行為和做法,進行360度的全方位分析。

我們發現,這兩種領導人的心態,有幾項重大的差異。會扼殺員工才智的領導人相信精英主義,認為有才能的人非常稀少,員工的能力也不會進步。這類領導人認為,根本找不到誰的腦袋夠靈光,如果員工現在不懂,以後也永遠不可能懂。至於能提升員工才智的領導人,對員工的成見就不會那麼深,他們認為,人的才智會進步,也可以培養。這種領導人在意的問題,不是「這個人聰明嗎?」而是「這個人在哪些方面是聰明的?」能提升員工才智的主管知道,重點是把一群適當的人,放在適當的環境中,激發出他們的最佳思考靈感,之後,主管就能站在一旁,讓員工盡情發揮。

激發員工最大潛能的課題,一向都很重要,但經濟不景氣時尤其重要。領導人不能光靠花大錢,用較高薪水延攬較好的人才,來解決人才問題。員工當然都是非常忙碌,但其中很多表現最傑出的人員,卻可能還是認為自己未能盡情發揮。他們的工作量可能已滿載,但徒然懷抱著許多想法、技能和志趣,未能發揮,甚至受到打壓。

在經濟動盪時期,領導人可能認為,無法要求員工做出更多貢獻。其實不然。只要你願意把為公司思考的責任,移交給員工就行了。我們的研究顯示,不需額外花費資源或管理經費,就能讓員工對組織做出更多貢獻,有時績效甚至可以提高一倍,但前提是,你必須成為能提升員工才智的領導人。無論是哪種類型的領導人,都有能力成為提升員工才智的主管。

提升員工才智五法

我們探討了一些能提升員工才智的領導人,結果發現,這類領導人的確有些獨到的做法,能廣泛培養團隊的整體才智。具體來說,這類領導人在人才、企業文化、策略、決策和執行等五大管理領域上,做法跟扼殺員工才智的領導人大不相同。

做法1:管理人才

每個組織裡都有一些主管,很擅長把一流的人才納入麾下。但他們吸收新血的目的何在?或者更值得關心的是,他們是否讓這些人才充分發揮能力?扼殺員工才智的領導人往往比較重視雇用人才,並展示這些新的人力資源,比較不重視如何培養並善用這些人才。

相反地,能提升員工才智的領導人,在延攬人才時就很清楚,人才培養是晉用新人計畫的一部分。他們會到處尋覓人才,也了解在公司裡,真正的才智會以各種不同形式展現,因此他們不太注意組織架構圖,而是會不分層級地全面發掘人才,舉用那些擁有自己不懂之處的專業人才。他們看得出哪些人具有「天生的才能」,不僅注意這種人有哪些工作做得特別好,還會注意他們自動會去做的事,做這些事的時候,往往不需主管要求,有時甚至不計報酬。提升員工才智的主管,也會花時間去了解每個員工的能力,所以他們知道員工最適合搭配什麼樣的工作伙伴和工作機會,如此一來,就能建立一個良性循環,也就是先吸引人才,再促進人才成長,然後給予人才好的工作機會。

總部設在德國的學名藥(generic drug)製造商赫素製藥公司(Hexal AG),就是上述做法的典範。赫素由湯瑪斯與安德魯斯.施特容曼兄弟(Thomas and Andreas Struengmann)經營,他們採用非傳統的管理技巧,大膽啟用新人,把最大的業務發展機會,交給最適任的人才。這家公司沒有固定的組織圖,而是採用施特容曼兄弟所謂的「變形蟲模式」(amoeba model),公司根據員工的興趣和能力,鬆散地界定與分配各種職務。譬如,赫素公司有個顧客服務助理,在工作過程中,很自然地發現了一個能讓自己工作得更輕鬆的做法(也讓她同事的工作更輕鬆),就是利用以網路為主的工作流程追蹤系統,提醒每個人有關顧客訂貨、顧客需求和其他顧客服務項目的進展情形。雖然她的職責,與赫素公司的資訊科技系統毫無關係,卻自動自發完成了上述這項工作。她寄了一封電子郵件給同事,詢問這樣做是不是個好主意。大家的回覆都很正面,於是她開始集結眾人之力,建立了一個原型,後來公司同意在內部廣泛運用這套系統。施特容曼兄弟就是用這種方式,讓員工的才智與機會,能自然地結合在一起(就像變形蟲一樣地自然運作),結果產生更多機會。透過這種做法,施特容曼兄弟為公司創造了優異的市場價值,最後在2005年,以76億美元出售公司給諾華(Novartis)製藥公司。

做法2:建立高生產力環境

企業環境和現代組織,是滋生集權管理的溫床。組織層級和職務頭銜,把權力導向高層,結果逐漸扼殺了較低層級員工的工作動機,讓他們變得只能聽命行事。結果大家都無法盡情思考,領導人也就沒有機會獲知員工的想法。在這種企業文化裡,扼殺創意的領導人可能成了暴君,變得焦慮不堪。所以,即使他們要求、甚至命令員工要大膽思考,也很難獲得員工的大膽創意。因為員工愈沒有安全感,想法就會愈保守。

然而,提升員工才智的領導人,就與上述主管的做法截然不同。他們明確地允許員工思考、發言,採取合理的行動。領導人會讓組織產生一種緊繃的氛圍,團隊必須有高水準的工作表現,只不過他們也很能包容犯錯,同時深切了解持續不輟學習的重要性。如此就能為員工創造一個讓心智成長、茁壯的空間。

微軟教育訓練(Microsoft Learning)的總經理魯茲.齊伯(Lutz Ziob),就創造了這種企業文化。他打造的工作環境裡,壓力是與學習齊頭並進的。齊伯很了解,微軟教育訓練的營收必須每年成長20%,才能因應業務上的壓力。不過,齊伯也是第一個毫不諱言自己的過錯,願意坦然分享自己許多一路跌跌撞撞的學習成長故事。他容許員工也有同樣的犯錯空間。譬如,他的一個直屬部屬,提出了一份風險很高的促銷企畫案,想針對一項核心認證產品提供用戶很大的折扣優惠。齊伯並不認為提供折扣,是促進學習的好方法,但仍願意放手讓他去做。促銷案失敗後,齊伯也不需要明講,那位銷售主管就自動向他說明決策錯誤的原因、他從中學到的教訓,以及他打算怎樣利用這次的心得,去改進公司的產品等。談到齊伯,這位業務主管說:「你可以犯錯,但要學得快,而且同樣的錯誤,絕對不可以再犯第二次。」

做法3:確立方向

最偉大的構想,通常是因應需求和變化而產生的。一個來自於網路的新科技,或是一個新創公司競爭者推出新的商業模式,於是公司和產業的整個方向就改變了。能提升員工才智的領導人很清楚這種事,所以在為組織設定方向時,常鼓勵員工盡量跳脫已知的一切來思考。相反地,容易扼殺員工才智的領導人,認為自己什麼都懂,有責任提出最好的構想。他們提出的做法,往往是根據自己所知的範圍而產生的,並沒有考量到,手下的團隊也許可以從中學習到什麼。結果,員工浪費了很多時間和心力,去揣摩上司的想法,以及思考該如何按照上司的想法來行動。

另一方面,能提升員工才智的領導人,常會詢問員工一些棘手的問題,藉此在組織裡自然創造出一種壓力,督促員工找出答案。在尋找解答的過程中,極小的成果也能增強團隊成員的信心,讓本來看似難以克服的問題,變得不再那麼令人畏懼,障礙似乎變成了有趣的謎題,有待團隊尋找解答。2005年,美國知名童裝零售商Gymboree的執行長麥特.麥考利(Matt McCauley),就採用了這種做法。當時,他設立了極高的目標,要把公司的淨利從每股69美分提升到1美元。起初,董事會抱持半信半疑的態度,但執行長相信這是可達成的目標。幾個星期以後,他向領導團隊報告這項「不可能的任務」帶來的挑戰,說明自己的思考邏輯和考量內容,根據他對公司營運及庫存的長期深入了解,才會有這樣大膽的想法。接著,他問這些幹部:你和你的團隊如何改變目前的做法,以便幫助我們達成這個目標?你為自己設定的「不可能任務」是什麼?

麥考利的熱情,感染了他的團隊,同時也擴散到全公司9,500名員工心中。每個員工和團隊的目標,都納入各種報告當中,並且貼在辦公室的門上。餐飲服務團隊一系列不可能任務的目標,甚至貼在公司餐廳裡的可樂販賣機旁。結果不到一年,公司就超越了這個目標,每股淨利達1.19美元。到了2007會計年度時,Gyboree的每股淨利上升到2.15美元,2008年更高達3.21美元。

麥考利提出了具體的挑戰,然後把找出答案的責任交給他的團隊,這麼做等於是允許員工重新思考公司的營運方式,即使是最基層的運作,也一樣可以檢討。麥考利坦承這項任務的本質是「不可能的」,等於是容許員工冒險,不要怕失敗。

做法4:決策力

組織做重要決策時,難免會引發爭論。但如果決策已經確定之後,才引發爭論,例如,決策看似魯莽和輕率,因此,深感挫折的團隊成員在公司走廊或辦公室內議論紛紛,想了解主管的這項決策究竟有何涵義,此時就會出現問題。這種有損生產力的負面氣氛,正是由扼殺員工才智的領導人造成的,因為他們往往獨自做出決策,頂多只會採納少數幾位自己人的意見而已。這種做法的結果,是讓組織陷入動盪不安,而不是人人貫徹執行。相反的,能提升員工才智的領導人,鼓勵大家嚴謹而坦率地討論目前面對的問題。他讓員工參與決策,思考不同的可能性,結果強化了員工對問題的了解,而且,無論公司最後決定採取什麼行動,員工都已盡可能準備好執行那些行動。

美國矽谷的生命科學公司Affymetrix前總裁蘇.西格爾(Sue Siegel),就曾透過內部公開辯論,帶領公司走過2001年產品回收的棘手決策過程。在那之前,客戶一再反映,該公司GeneChip老鼠基因微陣列晶片的DNA資料,有20%不正確。西格爾在生命科學產業的經驗豐富,對GeneChip隱含的科技問題,有深入的專業知識,原本可以自行解決這個困境。

但她召集公司各層級的經理來開會,說明該問題的嚴重性,以及對公司可能造成的衝擊,因為該公司是三年前才公開上市的。她提出了幾點討論的方向,詢問了一些棘手的問題,然後就開放給大家來討論。討論的問題包括:顧客會有什麼反應?公司要負哪些法律責任?如果回收產品,對公司財務會造成什麼影響?此外,如果不回收,情況又會如何?有些與會者認為,顧客從晶片中獲得的資料有80%是很珍貴的,另一些人則強烈主張應該更換晶片。大家足足爭辯了兩天,西格爾才要求管理團隊做出決策。高階團隊在衡量過所有的意見後,決定要回收這個產品。

回收產品,很可能毀了這家年輕的公司,而公司市值確實連續兩季都大幅滑落。但後來Affymetrix的市值回升到原來的水準,部分原因就是當初的決策過程,運用到組織上下所有員工最深刻的智慧,等到要執行決策時,大家都很支持,並且全心投入。

做法5:授權執行

如果團隊執行某個計畫或流程時遭遇困難,尤其是高風險事業計畫,聰明的領導人就不容易做到袖手旁觀,讓團隊成員來因應。因為其實他心裡已經有了答案,知道自己可以用更好、甚至更快的方式解決問題。但主管這種決策方式,會傳達出什麼訊息呢?

扼殺員工才智的領導人,花費很多心思打造自己的英雄形象,畢竟,他們認為自己才是組織裡最聰明睿智的人。相反地,提升員工才智的領導人,把自己當成教練或老師,讓員工為自己的工作成果負責,並對員工的成就予以獎勵,藉此培養員工獨立運作的能力。這種領導人很重視個人的「自足性」(selfsufficiency),所以一旦把某項任務或決策授權出去,就不會想要再收回來。

麥肯錫顧問公司(McKinsey & Company)的首爾分公司合夥人崔載(Jae Choi,音譯),最近就與他的團隊成員一起挑燈夜戰。當時已過了午夜,只剩下兩天,就要對麥肯錫最大的客戶之一,提出非常重要的簡報。這個案子的負責人是賢智(Hyunjee,音譯),她站在白板前面,手裡拿著馬克筆,與小組成員努力構思深具說服力的簡報內容。她疲憊地看了崔載一眼,好像在向他求援。於是崔載站起身,把賢智手上的筆接過來,分享了幾個他的構想,重新調整了一下簡報的焦點。他的嶄新思考,讓大家非常振奮,似乎每個人都很高興他接手主導,甚至催促他這麼做。幾分鐘後,崔載很明智地停止提出重點,轉向賢智,問她是否接受自己提出的新方向,然後把筆交還給她。接下來,賢智繼續帶領大家討論,最後做出圓滿的結論。

成為提升員工才智的領導人

如果我們不是天生就會激勵員工提高才智的人,要如何才能成為這樣的領導人呢?有些主管經過一段時間的歷練,逐漸成熟,並且獲得一些經驗,然後才成為這樣的領導人。財捷(Intuit)公司前執行長,也是矽谷執行長組織(Silicon Valley CEOs)的顧問比爾.坎貝爾(Bill Campbell),就坦承自己以往是個扼殺員工才智的領導人。他發現這一點,是因為當時有一位跟他很親近的同事,直率地指責他的領導風格說:「你把大家逼得團團轉,而且什麼事情都由你做主。我們很想為你工作,但我們要靠自己的能力,來完成自己的職責。」經歷手下這種近乎叛變的抗議後,坎貝爾非常努力,想變成一個提升員工才智的人。如今,他不但是這類型的領導人,也輔導、激勵這類型的領導人。

就像坎貝爾一樣,我們或多或少都會傾向上述兩種領導風格中的一種。我們提出兩個步驟,讓大家邁向正確的方向。

步驟1:謹慎使用你的籌碼

不要一次就把自己所有的構想和意見都提出來,一次只提出一點點,但內容要很精簡有力。收斂自己的意見,才能讓別人有貢獻的空間,而且你的意見也會更有影響力。你甚至可以學習某個高階主管,在一場重要的策略會議上的做法:他給自己五個籌碼,每個籌碼代表幾秒鐘發言時間。他根據那些籌碼,仔細規畫發表評語的時間,開會時,很精準地按計畫進行評論。

步驟2:提出問題

不必煩惱自己必須知道一切難題的答案。不妨利用你對產業的了解,提出一些深刻的問題,藉以激勵小組成員先停下來,反覆思考。

一開始採用這種方法時,不妨運用「全程提問」(extreme question challenge):也就是在開會或談話時,從頭到尾只用提問的方式來進行。一開始,先提出一個問題來引發討論,接著,提出另外一些問題來釐清主題,然後再提出一些問題,以深入探討各種可行的構想。最後,利用一些問題來決定接下來該採取的步驟。

激勵員工,就能獲得更多

簡單來說,如果你請員工提出最好的想法,並且激勵他們發揮才能,你的員工就會回饋更多:他們會更無條件地奉獻,並投入更多的心力與體力,提供更多有助未來成功的新構想。



莉茲.韋斯曼 Liz Wiseman

研究和培訓領導力的韋斯曼集團(Wiseman Group)總裁。


葛瑞格.麥克凱溫 Greg Mckeown

韋斯曼集團的合夥人


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