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我是無國界人才

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2010年4月號

透明化經營為上策

Leadership in the Age of Transparency
克里斯多夫.梅耶 Christopher Meyer , 茱莉亞.柯比 Julia Kirby
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企業長期都忽略營運帶來的副作用,也就是經濟學家所稱的「外部效應」。過去,企業雖因不顧外部效應而得到好處,但如今,企業必須學會處理這些效應。換句話說,企業社會責任不再只是道德議題,也對營運產生重大影響。

拿近年來主要食品業者的表現,和二十年前菸草公司的做法相比,你會發現,商業案例前後的差別,很少有這麼鮮明的。

1980年代,抽煙導致肺癌的證據大量湧現,但菲利普莫里斯公司( Philip Morris)的管理階層仍積極嘗試遏制這類證據,宣稱消費者選擇抽煙,是出於自由意志。 1993年,《華盛頓郵報》(Washington Post)刊出一篇題為〈科學家證實菸草公司壓制煙癮研究〉的報導,揭露在十年前,菸草公司高層就已阻止公司贊助抽煙致癮的相關研究。

時間快轉至本世紀之初,你會發現,包裝食品與餐飲業的做法截然不同。反式脂肪的危險曝光後,勢力最強的業者認真關注這一健康議題,在它成為公眾關注的焦點前迅速採取行動,包括改變配方、資助公眾教育活動,並推銷低脂產品。 2005年,食品業的一份刊物宣稱,「卡夫公司(Kraft)針對反式脂肪完成配方調整」,卡夫所有的競爭者也開始跟進效法。但美國第一條禁止餐廳使用反式脂肪的州法律,直到今年才生效,由此可見,業者的變革,遠遠領先法律與監管單位的強制規定,甚至早在眾怒引爆前就啟動。

這二十年間,是什麼導致企業經營者如此重大的改變?這段期間的確出現了巨變:在許多領域,企業對環境、社會和個人的影響,都大到不容忽略,而衡量這種影響的方法日趨便宜與便利,也改變了做生意的規則。先前企業領導人不必費心考量的因素,如今開始納入企業的規畫中。換句話說,企業已不能再忽略「外部效應」(externality)了。

強化社會責任,有方法

外部效應,是經濟學家使用的術語,指的是企業營運的副作用(正面的副作用稱為「外溢效果」〔spillover effect〕),這種副作用就是企業對所在環境直接或間接造成的影響,但不必承擔代價,或是納入決策考量。典型的例子,是企業造成的環境汙染:亞克朗市( Akron)的一根煙囪排出的微粒,可能會落在下風處的農地上,但如果這項效應無從衡量,工廠就不必賠償因此造成的農作物損失。這種影響不必理會,工廠也不會遭受懲罰。外部效應的例子,還包括消費者用完產品之後的處置方式,以及工廠開工停工的鈴聲噪音。

外部效應的概念,也不僅限於企業對實體環境的影響。例如,你公司的電話答錄系統,耗費了致電者不少等待的時間;你的外包商決定雇用非法移民以降低成本,或是你工廠附近的房價開始下滑,這些都是別人可能要求你公司負責的外部效應。

卡夫、納貝斯克( Nabisco)與雀巢( Nestle)決定改變產品配方,溫蒂漢堡( Wendy''s)與漢堡王( Burger King)等全美連鎖餐廳,改用比較不會阻塞血管的脂肪來炸食品,這些企業這麼做,等於是選擇將外部效應內在化。按照法規,它們可以繼續忽略相關問題,但經理人選擇擔起責任。沒錯,他們這麼做,是受到一些行動派團體的壓力,而且的確還可以有更多作為。但跟 1980年代菸草公司不同的是,這些食品公司並未坐待監管單位出手,或是訴訟臨門,而是積極採取行動。這是一個重大改變,而促成改變的理由,不只是做好公共關係那麼簡單。這當中有更微妙、更務實的因素。

我們認為,這是企業領導方式的巨變,本文探討的,正是促成這項巨變的各種力量。我們會證明:企業是否負責的真正標準,在於企業是否持續自願將外部效應內在化,而這也是企業在社會中扮演適當角色的關鍵所在。如今,各方人士紛紛告訴企業領導人,他們應擔起更多社會責任,而許多企業領導人也自認如此,但結果企業的回應,卻往往是毫無章法地進行慈善捐獻、企業社會責任措施,以及「綠化」方案等。本文將告訴企業經理人,如何以更有章法的方式,來應對這項挑戰。

三大發展,改變企業

在詳談前,先把話講清楚:

我們在討論環境、健康或其他社會議題時,並沒有政治動機,也絕對沒有反商議程。當然,我們會論及這些議題,是因為它們往往受外部效應影響,但我們的觀點,包含左右兩派的理念。右派方面,我們提倡個體為自身的行為負責,並透過市場機制,來決定各項效應的價格。左派方面,採用我們前述做法之後,會有更多資源用來處理社會問題,由造成問題的人來承擔成本。此外,無論是左派還是右派,我們都提供一個架構,可促進意見相左的各個陣營,進行有意義的對話。

首先,大家都沒有異議的一點,是企業無可避免地,必須為它造成的影響,負起更大的責任。想想外部效應的本質:一方採取行動,對沒有參與的人造成影響。這種狀態能持續多久,受影響者的回饋意見才開始影響最初行動的一方?理論上,在某些情況下,行動者可以無限期地不必負責,這些情況像是:外部效應微不足道;效應顯著,但很難釐清起因;或者受影響者不提出任何抗議。但未來這些前提條件

會愈來愈難成立。

發展1:企業規模變大

首先要指出的是,許多類型的外部效應以往微不足道,如今已大得讓人無法忽略。1854年,率先採用柏塞麥(Bessemer)煉鋼法的尤里卡鋼鐵廠(Eureka Iron Works),在密西根州懷恩多特(Wyandotte)開始運作,當時那座工廠大概不會太乾淨。但無論效率多麼不彰,一座鎔爐對地球上的空氣,是不會造成多大影響的。但當世界鋼鐵年產量以十億噸計時,煉鋼廠的影響就變得顯著了。近期一項分析顯示,在1850年之前,全球來自化石燃料的碳排放量很少;但到了 1925年,年排放量已達十億公噸。1950年時,排放量又增加一倍。而2005年更已倍增兩次,到達八十億噸。簡單來說,工商業活動的規模已足以影響全球。新興經濟體的快速成長,更加速了這個趨勢。

改變的不僅是產業整體規模,個別企業的規模也大大不同。現在有許多多國籍企業極為龐大,即使是小小的改變,或是猶豫不決,仍然可以產生驚人的影響。優比速快遞公司(UPS)近期決定,停止列印貼在包裹上的紙標籤,公司設計了一種機器,把運輸資料直接蓋在包裹盒上。結果每年至少省下1,338噸紙。

企業因為規模擴大,應對負面的外部效應負起更大的責任,但也因此而更有辦法創造正面的效應。惠普雖不是世界上最大的企業,但明白公司五百億美元的年度採購預算,絕對能夠影響供應商。惠普不只是運用這種影響力迫使供應商降價,還在2002年擬定《供應商行為準則》,希望藉此確保供應商做生意時,會對社會與環境負責。再舉一個例子,我們都知道,沃爾瑪(Wal-Mart)可以對供應商予取予求。沃爾瑪知道,以公司極大的銷售量,如果要求商品改用可回收再用的包裝材料,可能會產生效果。沃爾瑪如今要求消費品的製造商,提供產品和產品包裝的永續性報告。公司也教育消費者外部效應問題。

發展 2:偵測技術改善

如果20世紀就像社會學家西奧多.開普樓( Theodore Caplow)說的一樣,是「第一個有統計的世紀」,此後收集統計數據的技術,可說是日益精良。目前,美國聯邦空氣品質系統(Air Quality System, AQS)有超過五千個空氣監測器在運作,收集188項汙染物的數據。任何人都可向環境保護局登記,免費使用這些資料。無線的奈米感測器(所謂的「智慧塵」〔 smart dust〕)已在金門大橋上試用,可偵測代表大橋出現危險磨損或撕裂的震動。

偵測技術改良後,最明顯的成果,是無所不在的技術測量系統。此外,連人的行為,也受到日益精密的追蹤。不久前,個人的政治捐獻是保密的資料,如今則公布在網路上,所有人都能檢索。一旦有值得報導的事情發生,例如,飛機迫降在哈德遜河上,我們可從監控攝影機,以及目擊者的手機鏡頭裡,取得大量的影像資料。

資料來源日益增加,我們可從中看出一些模式。就以 Google Flu Trends為例好了。這項工具,分析使用 Google搜尋流感症狀相關資料的情況,來追蹤流感的路線,結果很可靠,而且資料領先美國疾病管理局( CDC)兩星期。又例如黑莓機與 iPhone的應用程式 CitySense,可以告訴愛逛酒吧的人,在手機所在位置附近,哪一家夜店當下最熱鬧。

我們甚至能「融合」各類數據,從中看出某些模式。你坐在一家咖啡店時,同時有多種系統能「看見」你,包括你手機上的全球定位系統( GPS)、你使用信用卡付帳的紀錄、你電腦的 IP位址、你在最近一個地鐵站使用儲值卡出站的紀錄,以及咖啡店裡的保全攝影機。在某個徵信局工作的一位朋友告訴我們,他分析手上的資料,就能提早六個月預知一對夫妻將申請離婚。

這些成本低廉、輕易可得的新數據,並非全都與外部效應有關。重點是,如果你對某些事情(任何事都好)感到不滿,獲取相關資訊的可能性已大大提高。想想尤里卡鋼鐵廠的例子:一個世紀前,我們無法測量該工廠的二氧化硫排放量。如今我們可以做到,而且是以十億分比的準確度測量許多汙染物,而許多這類資料,在世上任何地方都可以取得。

發展 3:環境意識提高

假設你對自己社區的空氣品質感到憂心,想找出是誰汙染了空氣。若是在 1950年,你能怎麼辦?只能感慨。但如今,你可以上 Scorecard.org網站。我們在試用之後,發現只需要 15秒,就能找出本地區前二十大汙染者。而且,可比較它們在所屬產業內的汙染情況排名。想採取進一步行動也很方便,按一下「採取行動」,就有多項選擇,包括發傳真給公司管理層,以及加入線上討論。其實,現今採取行動的人真的增加了,而且不純粹是抗議企業的不當行為而已。

即時通訊塑造了日益強烈的全球相連感受與責任感。以前,當其他國家發生天災時,公眾只能約略知道情況,他們感到同情,但只要知道政府將提供緊急援助就夠了。但如今,像海地地震這種巨大的災難發生時,個人向公益組織的捐款之多,超過公益組織處理的能力;例如,海地地震發生後24小時內,民眾透過手機向美國紅十字會的捐款,就超過四百萬美元。即使未發生巨大災難,人們仍非常希望伸手助人,因此,許多零售商讓顧客在結帳時有機會能捐款。例如,你可以在天食超市(Whole Foods)捐五美元扶貧;在博多連鎖書店(Borders)捐四美元,送一本書給一位城裡的兒童,或是透過eBay的PayPal付帳時,捐一美元給當天接受捐款的非營利組織。

一般人的環境意識提高後,企業若仍予人冷酷無情的印象,就更可能會激起公憤。荷蘭皇家殼牌公司是壓力團體早期攻擊對象之一,在1990年代,該公司因環境與人權議題,而遭受連串團體抨擊。很明顯地,對殼牌管理階層而言,公眾觀感的轉變,就像是一場突如其來的襲擊。殼牌面對大多數充滿憤恨的利害關係人,率先建立一個流程,藉此了解各種利害關係人對公司的期望。此後,各類企業都曾面對類似壓力。進入21世紀前,咖啡消費者很少會停下來,想想生計艱困的咖啡豆農民。現在,成千上萬的消費者相當關心這個問題,會杯葛那些對此不聞不問的咖啡店(星巴克就曾受到教訓);也有上百萬的消費者,願意多付一些錢購買獲得「公平交易」認證的咖啡。

企業規模、偵測技術、環境意識三方面的發展,相互加強。偵測技術改善,而且相關數據唾手可得,加上人們在環境意識增強後,會根據取得的資料採取行動,因此,一般企業都感受到這三者的衝擊。過去人們不太注意到企業運作產生的影響,但現在開始有人測量那些影響,受影響的人取得數據後,會尋求解決方法。

企業社會責任煙幕彈

企業規模、偵測技術、環境意識都非昔日可比,那麼,現在怎樣才算是「負責任的企業」?我們認為答案很簡單:利害關係人如果認為,企業正逐步將外部效應內在化(也就是利用日益先進的偵測技術,衡量並管理本身對社會的影響),他們就會認為,這家企業是負責任的。相反的,公眾若認為,某家企業有能力為本身製造的外部效應擔起更大責任,但卻沒有這麼做,那麼就會採用強制性的機制,像是透過監管單位處理,或者引發暴動。

以下這點很重要:外部效應的成本若是變得明顯而沉重,企業就會設法將它內在化。你必須負責管理的效應,範圍只會繼續擴大。你的選擇就只有主動承擔,或是被迫接受。從企業聲譽的角度來考量,這個選擇一點也不難,因為最壞的情況,莫過於被迫負起責任,卻仍被視為不負責任。

我們相信,絕大多數企業經理人希望公司能遵照社會標準,做正確的事。然而企業的表現往往正好相反,例如抵制有益的監管,或是鑽法律漏洞,這有一部分是因為各界對企業提出許多不合理的要求。壓力來自四面八方,企業往往不可能滿足全部要求。惠普社會與環境責任部門副總裁派特.泰南( Pat Tiernan),如此描述這一切對惠普的影響:「非政府組織、社會責任投資基金,以及媒體持續要求我們做出回應。」在優比速擔任類似職位的麗奈特.麥金泰(Lynette McIntire)告訴我們,光是 2009年,優比速就填寫了超過 130項以永續性為主題的調查。

各方的要求如此紛亂,企業在面對那些要求時,反應也同樣混亂。企業的各種回應做法之間欠缺協調,名目五花八門,包括企業社會責任、永續性、回饋、綠化和慈善。如果你的經營團隊也是這麼做,你就需要一個能理出頭緒的方法,建立一個處理外部效應的架構。你應該著重在公司本身的足跡,也就是真正該由你公司負責的問題。如此就能釐清輕重緩急,設定可衡量的目標,採取面對所有利害關係人都站得住腳的行動,而且是恰當且有條有理的行動。利害關係人當然包括你的員工,他們渴望能相信自己服務的公司,正在發揮本身的強大正面力量。

一個正面的角度

在此我們必須指出另外一個重點:雖然世人往往著重在負面的外部效應,外部效應其實也有好的。這就是所謂的外溢效果,也就是其他人因你公司的運作而得到好處。舉一個最簡單的例子,如果你的公司雇用警衛看守大樓入口,鄰居也會享有較安全的環境。舉一個規模較大的例子:Google今年追蹤一項威脅資訊安全的源頭,找到了駭客,受益的至少還有另外三十家美國公司。因此,採用外部效應架構的人,應該要記得:製造正面的外部效應,跟抑制負面外部效應,同樣對公司的名譽有所幫助。

承擔後果三部曲

想了解如何積極承擔外部效應,首先可以畫出四個同心圓(見表:「責任擴散效應」)。中間的圓心,代表你目前經營的業務:你積極管理的領域,以及追蹤的關鍵績效指標。在圓心外,你的業務產生的所有影響,目前都視為外部效應。每一個圓圈之間的差異,由三個因素決定,包括你該負的責任,你改善外部效應的能力,外部效應議題與你的品牌之間的關聯性。你的公司應投入多少資源與注意力來解決問題,取決於上述三個因素。如果問題可直接歸咎於你的公司(如碳排放量),就屬於第一圈,賠償的責任在你的公司,而不是其他業者或組織。在這個層次,三個因素交互作用。你應為此影響負責,你的組織也有能力來處理,而且公眾認為你的企業的確該負責善後問題。如果你該對某個問題負責,但責任多大無法衝量(因為問題屬集體性質,或是間接影響),則問題屬於第二圈。你可以不必承擔責任,但因為你有能力處理,而且無法完全脫離關係,所以應該採取行動。第三圈代表較遙遠的連鎖效應,你至少要關注問題,而且讓人看到你的關注。

你並沒有特別的能力來處理這個問題,但問題仍和你相關。這個表完成之後,就可指引你的公司成為真正負責的企業(可藉由邊欄:「重設你的邊界」來演練)。

首部曲:承擔責任

參考「責任擴散效應」表的第一圈,企業的首要任務,是將公司運作產生的全部「副作用」,都納入經理人的管理範圍;這些效應都是已知或可知的,因此不應再稱為外部效應。彼得.杜拉克( Peter F. Drucker)寫道:「所有人都應為自身產生的影響負責,無論他是有意還無意造成那些影響。這是基本原則。經營者對組織產生的社會影響負起責任,是無庸置疑的事。」

優比速顯然留意到了這項原則,因為他們把送貨卡車的哩程(該公司之前就已計算這項數據),換算成二氧化碳與二氧化氮排放量,然後把更多包裹改用火車運送,以降低排放量。耐吉(Nike)也注意到了這項原則。人權監察團體 1990年代末揭發童工問題,耐吉的因應之道就是強制要求所有供應商遵守行為守則,禁止雇用童工。雖然在這兩個例子中,企業造成的影響可能不是那麼容易化解,但企業的確對社會造成影響,這是毋庸置疑的。但對公司或外界來說,有時企業造成的影響並非那麼明顯。可口可樂檢視自身的碳足跡時,發現本身業務產生最大暖化效應的,是超過九百萬部的冷凍自動販賣機。目前該公司正在改裝能源效率較高的機器。雀巢公司也在推動類似措施,雀巢創新副總裁赫爾穆特.崔特勒( Helmut Traitler)表示,雀巢正開發一種冰淇淋,在運送至零售商前不需冰凍。

地毯業者介面公司(Interface)可能是最重視杜拉克「基本原則」的公司。該公司的目標,如長期領導人雷.安德森(Ray Anderson)宣稱的,是要對環境完全無害(別忘了它們的業務,是出了名地會排放許多化學物),而且在 2020年前,成為封閉環路( closed-loop)、負影響(negative impact)的公司。

二部曲:採取行動

企業若產生負面的外部效應,企業本身會知道這一點,外界也都知道,但企業並非直接造成那些外部效應,也無法準確衡量。例如,可口可樂或許知道生產過程中的耗水量是多少,但可能不知道耗水量對全球水供給有何影響。在這種情況下,企業若否認問題的嚴重性,或是否認公司對此有責任,都是錯誤的做法。如果外界認為你是造成問題的一份子(不管這種觀感是多麼模糊),而你的組織有能力解決這個問題,那麼對你有利的唯一做法,是讓外界認為,你有參與解決問題。

沃爾瑪在中國推動綠色建築,是很好的例子。沃爾瑪進入中國市場時,希望沿用他們在其他地方建立的那套建築環保標準,但因中國當地建商欠缺相關技術與知識而受挫。面對這問題,沃爾瑪可以選擇容易的應對方式,說聲「我們試過了」就收手。但該公司選擇走一條困難得多的路:訓練當地建商按照環保標準行事。此外,沃爾瑪經營自有品牌珠寶業務時,也採取類似的高標準,為顧客提供產地證明,保證所用的貴金屬,是以負責任的方式取得。金、銀礦產在全球許多地方造成許多社會弊端,但無人能合理地宣稱,說沃爾瑪對此負有直接責任。該公司大可不必對這種外部效應負起責任,但藉由適當的措施,沃爾瑪拒絕成為共犯的一部分。

採取行動,有時是承擔責任的一步。1990年代,英國石油公司的約翰.布朗(John Brown)積極遊說政府,加強管制石油業的排放問題。布朗知道,英國石油是某項社會問題的共犯之一,但也明白,任何一家公司若單方面堅守原則,必死無疑。如果同業袖手旁觀,只有英國石油大幅減少排放量,最後恐怕會「壯烈成仁」。布朗還認為,遊戲規則若改變,英國石油能靈敏調整,成為極具競爭力的業者。

然而,採取行動並不意味著你就是造成問題的人。例如,微型貸款先驅、諾貝爾和平獎得主穆罕默德.尤努斯(Muhammad Yunus)曾問愛迪達公司(Adidas):「為什麼不能讓世界上所有的小孩,都有他們負擔得起的鞋子?」結果愛迪達決定採取行動。這並不是愛迪達應為這個問題受責罰,而是因為它有獨特的能力,可以創造「一歐元的鞋子」。

三部曲:表達關注

有些對環境的衝擊,因為與企業關係較遠,無法把責任歸咎給企業,但又可能看出企業跟那個問題有些關聯,那麼,明智的企業就該參與改善那個問題。企業這麼做,並非承認自己有錯,而是表現關心與本身有些關聯的議題。

企業在這個層次的贊助活動,基本上與慈善活動沒有太大區別,兩者都是支持擁有某種專長的組織去處理特定的問題。然而,這個層次的贊助活動,特別注重和企業本身的相關性。例如,殼牌集團透過殼牌基金會(Shell Foundation),統籌公司的全球慈善事務,負責人克里斯.韋斯特(Chris West)告訴我們,該基金會的捐獻,主要用於推動較潔淨與較高效率的能源使用方式。他表示:「我們刻意選擇僅著重在跟母公司商業足跡相關的議題,因此,我們只處理能源貧乏的問題,以及和能源相關的環境問題。」例如,該基金會與非營利組織 Envirofit合作,為世界貧窮區域提供廉價、燃燒方式比較少汙染的煮食爐,替代他們先前廣泛使用的煮食爐。這種做法,有助於讓殼牌的資源與品牌,都發揮更大的效益。

那麼,在這項架構外的慈善活動,有哪些機會可發展呢?例如,愛滋病是一種恐怖的疾病,但不能說是某一項企業活動引發了這個疾病。然而許多企業仍將「阻止愛滋病在非洲肆虐」,列為公益活動的優先項目。部分觀察者贊許「紅計畫」(Project Red),認為這是企業擔起愈來愈多社會責任的一項證據。

其他人可能會說:「你太天真了,這不過是藉公益做品牌行銷。」我們的看法是,好行銷本身沒有問題,如果它對社會有益,就更是如此。但我們不會將這些行為,歸類為承擔責任的做法,因為這些贊助紅計畫的企業,包括電腦廠商、牛仔褲公司或滑板製造商,都不必對非洲的愛滋病問題負責任。在第三個層次之外,賺錢的公司,有慷慨助人的本錢(也應該這麼做),但無論它們的慈善行為多值得贊賞,我們認為,恐怕都無法「抵銷」它們未能處理好的負面外部效應。

我們的共同責任

隨著企業逐漸將外部效應內在化,我們認為會出現一種有趣的轉變。想想近年社會企業( social enterprise)的出現,這種組織的首要目標,就是創造社會效益。和慈善團體不同的是,社會企業並不仰賴捐款者,而是要在財務上追求自給自足,也就是說,要能賺取足夠的利潤以維持運作。例如,伊可布.奎德( Iqbal Quadir)創辦Grameenphone,是因為他認為,通訊網路能大大促進孟加拉的經濟發展。結果這家公司發展成為孟加拉最大的行動通訊營運商,公司所有的投資人也都獲得報酬。

再想想,以追求利潤為目標的傳統型企業,若是對外部效應負起更大責任,就很接近社會企業了,所謂的社會企業,以創造社會效益為目標,同時接受在財務上自給自足的挑戰。營利企業與慈善組織向來明確的界線,開始變得模糊。

再過一段時間,就會開始出現所有各方(消費者、企業經理人、慈善團體、監管單位與公民)都看得見的通用型成果評價標準。到那時,許多種效

益工程(類似「財務工程」)的工具也會出現:目前你可以抵銷搭飛機的碳足跡;以後巴西的農村能把他們的固碳作用( carbonfixation)賣給碳排放者;而未來碳違約交換( carbon defaultswap)會是什麼狀況,誰說得準呢?制定衡量標準、確保那些標準正確執行且公告周知那些標準,這些責任仍在政府身上。至於其他的工作,只要市場掌握完整的資訊,應該就有能力執行。

我們希望你記住:隨著企業與非營利組織的界線日益模糊,兩者對立的關係也將轉為合作。大家都會形成一個共識:世界上發生的事,我們都有責任,應共同努力創造一個更美好的世界,而且我們都會感到不解,以前的想法為何正好相反。



克里斯多夫.梅耶 Christopher Meyer

克里斯多夫.梅耶 梅耶為人才仲介組織Monitor Talent創辦人。曾與史丹.戴維斯(Stan Davis)合著三本書,包括《生意盎然:資訊、生物學、商業的融合》(It's Alive: The Coming Convergence of Information, Biology, and Business , Crown Business, 2003)。


茱莉亞.柯比 Julia Kirby

茱莉亞.柯比 《哈佛商業評論》集團資深編輯


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