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復甦太微弱,企業如何贏過景氣!

復甦太微弱,企業如何贏過景氣!

2010年3月號

寶馬打敗老年化危機

How BMW Is Defusing the Demographic Time Bomb
克里斯多夫.洛克 Christoph H. Loch , 費邊.史汀 Fabian J. Sting , 尼可勞斯.包爾 Nikolaus Bauer , 赫爾穆特.毛爾曼 Helmut Mauermann
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寶馬這家德國首屈一指的汽車公司,如今由於工廠的員工平均年齡漸增,開始有了生產力危機。於是,為了和年長的員工繼續共事,並解決生產線上問題,決定重新設計工廠的工作空間,推動2017生產線專案,順利度過這場危機。

尼可勞斯.包爾(Nikolaus Bauer)是寶馬公司(BMW)設在下巴伐利亞丁格芬(Dingolfing),有2,500名員工的動力傳輸廠廠長,他正擔心隨著員工年齡漸增,生產力似乎不可避免只有滑落一途。於是在2007年6月,和彼得.朱席克(Peter Jurschick)、赫爾穆特.毛爾曼(Helmut Mauermann;和包爾同為本文作者之一)兩位生產線經理共同發揮創意,發展由下而上的生產力改善方法。寶馬正在美國、德國、奧地利的其他廠房測試和改良這套方法,目標是將它納入寶馬的全球製造組織中。

寶馬的問題,出在到2017年時,這座工廠的員工平均年齡,將從39歲增為47歲。由於年紀較大的勞工,請病假的時間較長,而且一般而言,他們必須更加賣力,才能維持原來的產出,如果任由人口結構變動產生強力衝擊,這座廠房勢必無法執行公司的策略;也就是無法藉由創新的技術領導,以及生產力的大幅改善,來提升競爭力。

有這種憂慮的公司,不只寶馬一家。大部分已開發國家的企業領導人、政治人士和勞工經濟學家,都擔心本國勞動市場人口結構變化的後果。這些國家的年長勞工,所占比率愈來愈高。以美國為例,65歲以上人口的比率,將從2000年的12.5%,增為2020年的16.6%(德國從16.4%增為21.6%,日本從17.1%增為26.2%)。這會是耗費很高的趨勢:在已開發國家,65歲以上人口的醫療保健費用,約為三十到五十歲人口的三倍。

處理這個問題的傳統做法,包括遣散年長員工,或是強迫他們提早退休。不過這對寶馬之類的公司來說,不是可以考慮的選項。寶馬就是以「可靠的雇主」之名,贏得員工對公司的向心力。對整個國家而言,這當然也不是選項:1980和1990年代,一波又一波的提早退休潮,導致退休公民相對於在職公民的比率升高,退休金的籌措更加困窘。另一個方法,是把年長勞工調往體力負荷較輕的工作,但如果接替他們位置的年輕勞工人數不足,就不可行了。就整個國家來說,這也不是解決之道,因為這樣的舉措,會被解讀為歧視。寶馬的問題,還有個更棘手的地方,就是這家公司是下巴伐利亞最大的雇主,遣散或轉調年長員工的任何決定,都會導致政治後果。

讓我們看看包爾和他的團隊如何解決這個棘手的問題。

實驗組生產線誕生

為了找到解決方案,朱席克和毛爾曼選了工廠中的一條生產線,展開先導計畫。這條生產線的領班岡瑟.席塔德勒(Gunther Stadler)和克特.狄克特(Kurt Dickert),特地安排以2017年的員工組成來運作,也就是說,這條先導生產線的勞工平均年齡是47歲(見表1)。接著,席塔德勒和狄克特在資深管理人員和技術專家的支援下,和生產線員工共同開發出一套提升生產力的變革措施,例如,管理醫療保健、增進勞工的技能和職場環境,以及實施部分工時政策,並調整管理流程。2017生產線計畫的直接投資雖花費極小,總計約為兩萬歐元,但員工實施的七十項變革措施,一年後提高了7%的生產力,整條生產線的表現,和平均年齡較低員工組成的生產線不相上下。

這條生產線位於廠內的中央位置,生產中型車用的後軸變速箱,由42名員工操作,和其他生產線比起來算是小的,是廠內勞力密集度最高的生產線之一。它從2003年開始運作,每個班次的產量是440具變速箱,當時計畫在2008年提高為五百具。

起初,2017生產線專案遭遇強大的阻力,很快就被戲稱為「養老員工」的生產線。已在這條生產線內的較年輕員工擔心,一些生產力較差的人員進來,會對自己不利;廠內其他地方的年長員工則擔心,萬一調離原來的安樂窩,送進先導生產線,他們的生產力恐怕會大為下降。在許多員工看來,這項計畫似乎就像另一件由上而下交辦的任務,他們別無選擇,只能遵照作業流程規定的改變去做。席塔德勒和狄克特也有擔心的事情:公司可能認為年長員工的能力較差,而調低作業速率和績效目標,並將資訊科技系統降級。

朱席克和毛爾曼為了防止出現反對聲浪,徵詢了廠內職工委員會(Workers Council)的意見。後來證明,這不只是聰明的政治手腕,也是讓先導計畫獲得成功的務實行動。職工委員會請專案小組,參考公司以前針對工人生產力所作的一份研究報告。這份報告確立了一個基本架構,在五個層面進行變革:健康管理、職能、職場環境、退休政策和變革流程。這個架構純屬理論,但專案小組因此較了解,為了改善年長員工的生產力,需要著手處理哪些議題。他們也從這份報告中,了解生產力問題出在哪裡。這份報告利用標準化問卷「工作能力指數」(Work Ability Index, WAI),評量工人的能力是否能配合特定工作的要求,並且將配合的程度計分。分析後軸生產部門一百個工人和其工作的適配性後發現,平均生產力分數一如預期,隨著年齡升高而下降,但每個人的差異也隨之擴大:有些工人的生產力維持不變,其他人卻大幅下滑。幸虧有了這些發現,朱席克和毛爾曼推動2017生產線專案時,知道生產力不一定會隨著年齡增長而下降。

在這段期間,席塔德勒與狄克特和許多工人進行一對一面談,向他們解說先導生產線,不是給從事部分工時的退休前員工輕鬆工作;它有遠大的生產力與品質標準要達成,和其他生產線並沒有兩樣。他們也喚起工人的榮譽感:「嘿,我們需要借重你們的經驗和技能,來做好這件事,這對本廠的未來十分重要。我們可是賭上自己的飯碗!」

最後,專案小組說服了生產線內既有的二十名工人留下來,另外又調22個人到這條生產線,但保證一年後可以回到舊單位。2007年10月,這條生產線兩個班次的工人組合,都反映了廠方預估的2017年員工年齡結構。

工人參與流程改造

這項專案,搭配全公司的提升同仁健康專案而展開。2007年11月,公司舉辦了資訊日活動,主題是個人營養與健康管理,丁格芬所有工廠大約19,000名員工中,有超過一萬名參加。專案小組實施自我健康檢查:經常運動等習慣可得正分,抽菸或者過胖等則得負分。

接著,席塔德勒和狄克特舉行一系列的開辦研討會,請工人描述他們覺得哪裡疼痛,以及要如何改變生產線。這些研討會敦促工人為本身的福利和整個專案負起責任。員工提出的每一項構想都被認真看待,讓他們覺得安心,可以自由自在地進行腦力激盪。專案小組鼓勵工人把想法寫在卡片,然後釘在一塊板子上。這種溝通方式相當討喜。一位員工這麼說:「持續改善計畫的舊表格,要求我們寫很多東西。填寫那些表格真要命。我以前可是農夫呢。寫東西對我來說很難。」

每位工人都得到五點的「預算」,可以投票給各個構想;這個簡單的做法,會產生一張排好優先順序的行動清單,供專案小組參考。「沒有一個構想是從上面來的。經理人和領班刻意放棄控制大權:我們不評估、不批評,也不駁回任何一項構想。員工排出他們心目中的優先順序,」毛爾曼說。

管理階層願意快馬加鞭,執行工人提出的構想,進一步增強工人的接受程度。一位領班說:「有個工作站裝了木頭地板後,工人提出的構想大為增加。起初,鄰近的生產線人員嘲笑這樣的做法,但才過一天,就明顯看出有很大的助益。工作了一整天後,你的膝蓋不會疼痛。這讓我們看到,2017專案真的可能有意義。」

之後,由工人接手,專案小組轉而把重心放在執行他們的構想上。專案小組找來一位人體工學家、一位安全長,以及一位流程工程師,以提供支援,但大部分事情都靠工人自己動手,有些甚至用到他們自己的時間。他們愈來愈以參與這項流程而自豪。

小變革造就大效能

2017生產線執行的許多構想,都是工作場所實體的調整,用來減少工人身體的疲累,進而降低工人請病假的可能性。新的木頭地板,加上能因應體重的鞋子等做法,減低了關節的壓力和靜電刺激。生產線工人也在幾個工作站安裝特殊座椅,讓他們可以坐著工作,或是短暫休息輕鬆一下。他們引進的第一種款式是理髮椅。工人試坐後,在一名工程師的協助下,改進了椅子的形狀和材質,用皮面取代容易讓人流汗和磨擦不適的塑膠面。接著,他們和一家特殊座椅製造商共同開發新座椅,總成本不到一千歐元。

有些措施,兼顧到人體工學和品質上的要求。工作站安裝可調整高度的桌子,能配合每位工人的身高,減輕背部的壓力。它也有助於同一班次中的工作輪調,因為桌子可以迅速調整,讓接手的工人很容易適應。同樣地,安裝可調式放大鏡,能幫工人區分小零件,舒緩眼睛的疲勞,並減少錯誤。總體來說,這條生產線在設計和設備方面,改善了七十項可提升每個工作站人體工學的小地方(見表2,列出其中一些改變和成本)。

除了設計和設備的變化,又輔以工作實務上的改變。這條生產線,引進同一班次在各工作站間的工作輪調,以平衡工人身體的負荷(見表3)。起初遇到一些阻力。一位工人這麼說:「我本來全盤反對。你難免會認為,在你之前操作同一部機器的那個人,不像你做得那麼好。但我們很快就發現,工作時間過得更快,看得更清楚旁邊的人是怎麼工作的,而且真的會互相幫忙。」

此外,有位物理治療師開發出一些肌力和伸展運動,最初幾個星期,他每天和工人一起做,引來其他的生產線工人訕笑,使得2017生產線上的許多人很不情願做運動。席塔德勒從那群人中,找了一位自告奮勇、願意當領導人的員工,情況才有了突破。這位自願者和同事溝通,在休息時間一開始吸引他們的興趣,也和他們一起運動。

借重員工腦力,邁向未來

如同上述,2017生產線專案的資本投資總計約為兩萬歐元,包括人體工學家和物理治療師,以及包爾、朱席克和毛爾曼花的時間。出席生產線研討會的工資約兩萬歐元,總成本合計四萬歐元左右。

那麼,寶馬得到什麼回報?在一年之間,2017生產線的生產力提升了7%,和較年輕工人生產線的生產力相當。所以,在2008年中,這條生產線的目標產量,提高到每班次五百具,2009年2月,再提高到每班次530具;這符合廠方訂得很高的生產力目標。生產力提高後,四名工人轉調到其他生產線任職,但連起初持懷疑態度的人在內,沒有人真的想離去。三個月後,達成了每百萬件中只有十個瑕疵品的品質目標。目前的績效是零瑕疵品。

2008年,病假、產假、預防性醫療保健、和復健有關的缺勤率是7%,仍高於廠內其他單位,是年長勞工組合的典型數字。2009年6月,缺勤率降為2%,低於廠內平均值。

寶馬現在在內部溝通中,讚譽2017生產線是生產力和高品質的典範。後續的專案,在萊比錫(德國)、斯泰爾(Steyr,在奧地利)、丁芬格另一邊的最終汽車組裝廠,以及美國的廠房中推動。寶馬在推廣這項方法時,也確保配合各工作場所的特定狀況去施行,並運用這個由工人領導的方法,找出該變革和實際推動變革的方法。確切的數字沒有對外透露,但擴大實施的這些測試,顯示這個方法取得的成效,和丁芬格廠的成效相近。

2017生產線專案,是分散式解決組織問題的絕佳案例。工廠的高階經理人提出問題;生產經理人想到以實驗方式來解決問題;生產線工人發展出實際的解決方案。這個方法,將成為全球化企業極為重要的能力。

許多企業面臨引進和擴大運用新的環境技術,以及打進亞洲新市場等問題,這些挑戰和包爾面臨的相似,也就是:經理人雖然可明白指出問題何在,然後選擇解決方案,但他們不一定能提出良好的解決方案。

如果期望良好的解決方案能出現,就必須給第一線員工思考和實驗的自由。企業要因應未來的策略性挑戰,借重員工的腦力,很可能是使結果不同的一項最重要因素。



克里斯多夫.洛克 Christoph H. Loch

克里斯多夫.洛克(christoph.loch@insead.edu) 法國楓丹白露的歐洲工商管理學院(INSEAD)教授。


費邊.史汀 Fabian J. Sting

費邊.史汀(fabian.sting@insead.edu) 歐洲工商管理學院的博士後研究員,以及該學院產業卓越獎(Industrial Excellence Award, IEA)競賽的管理者。


尼可勞斯.包爾 Nikolaus Bauer

尼可勞斯.包爾(nikolaus.bauer@bmw.de) 寶馬公司德國丁格芬動力傳輸廠副總裁兼廠長。


赫爾穆特.毛爾曼 Helmut Mauermann

赫爾穆特.毛爾曼(helmut.mauermann@bmw.de) 寶馬公司丁格芬動力傳輸廠經理。


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