本文出自

全球執行長50強

全球執行長50強

2010年2月號

當收購對象的盟友

Don't Integrate Your Acquisitions, Partner with Them
普瑞勳.凱爾 Prashant Kale , 哈爾柏.辛恩 Harbir Singh , 阿南德.芮曼 Anand P. Raman
瀏覽人數:11096
  • 文章摘要
  • "當收購對象的盟友"

  • 字放大
  • 授課文章購買
    購買〈當收購對象的盟友〉文章
  • 個人收藏購買
    購買〈當收購對象的盟友〉PDF檔
    下載點數 10
以往,已開發國家的多國籍公司併購後,靠著強勢的經濟力,以整合為名,讓整個跨國集團呈現一致的文化。現在,新興市場的多國籍公司,採取和教科書相反的併購策略,它們讓被併者保持固有的文化認同感和營運自主權。

俄國大文豪托爾斯泰(Leo Tolstoy)曾寫道:創造幸福婚姻的祕訣,並不在於兩個人有多麼契合,而在於他們如何面對彼此不契合的地方。最近,新興市場多國籍公司採取了創新的併購策略,背後也有著同樣的思維。他們併購外國公司後,並不急著進行業務整合,而是讓被併者繼續獨立運作,彷彿所有權根本沒有變動。如此一來,雙方都可以發揮自己專精的地方,同時也能學習如何運用對方的資源和能力,以達成各自的目標。

上述併購後的策略,我們稱為「結盟」(partnering),就是要讓被併者保持獨立的結構、認同感和組織。被併公司的高階主管都是原班人馬,尤其是執行長,絕不能換人,他們享有的權力和自主性也完全不變。新的母公司只要陳述本身的價值觀,當成指引,賦予被併公司嶄新的使命感就行了。母公司仍會努力尋找可能創造綜效的領域,但很小心避免對被併公司的業務造成干擾。簡單來說,併購者和被併者就好像策略聯盟中的伙伴關係。唯有如此,新興的多國籍公司在管理被併公司時,才不會傷害到對方的組織,並避開整合引起的不良後果,從而創造出適當的環境,讓彼此能輕鬆地分享知識和最佳實務。

「放手」的併購策略

這種盡量「放手」(light-handed)的併購策略,已有多家新興市場國家的大型企業集團採用,包括印度的阿迪亞波拉集團(A.V. Birla Group)、馬辛卓集團(Mahindra Group)、塔塔集團(Tata Group),土耳其的優客集團(Ulker Group),中國的東軟公司(Neusoft),巴西的美洲飲料公司(AmBev)。2004年,塔塔集團收購南韓的大宇商用汽車公司(Daewoo Commercial Vehicles Company),塔塔集團董事長拉坦.塔塔(Ratan Tata)的一席話,道出了結盟的重點:「塔塔汽車(Tata Motors)會讓大宇汽車繼續在南韓像一家南韓公司一樣營運,並由韓國人來管理。不過,大宇也會和印度伙伴塔塔合作,成為這個全球聯盟的一環。」

採用結盟策略,日益成為「反向收購」(reverse takeover)的特色,甚至能協助新興市場企業贏得收購的競賽。在2007年的拍賣會上,當高迪瓦(Godiva)的董事會,問優客集團董事長莫拉特.優客(Murat Ulker)為什麼想買下比利時與美國合資的高迪瓦時,一向低調的莫拉特回答:「我經營的事業已經夠多了!對我來說,高迪瓦是巧克力市場裡的湯匙小販鑽石(Spoon-maker''s Diamond),我會擦亮它、把它懸掛起來,讓世界的各個角落都能欣賞它。」「湯匙小販鑽石」是一顆重達86克拉的寶石,收藏在伊斯坦堡的托普卡比皇宮(Topkapi Palace)。莫拉特向高迪瓦表示,不會插手介入經營,最後就這樣完成了收購。另外一個成功的例子,是馬辛卓集團收購歐洲的汽車零件公司。一手推動該公司海外收購案的西蒙.魯特拉(Hemant Luthra)說:「在歐洲收購案中留下來的當地經營團隊,已經成為我們的最佳代言人。如果我們打算併購的公司員工有任何疑慮,我就建議他們和這些歐洲的經理人聯絡。」

結盟併購的雙贏成果

結盟的效果究竟如何?要回答這個問題,現在似乎仍嫌太早,畢竟,跨國併購一向很難有好結局。不過,我們已經看到令人振奮的跡象。2000到2007年間,印度企業以結盟策略完成的海外併購案,共有204件。我們分析這些企業的財務表現,結果令人驚訝:他們的確為股東創造了價值。完成併購後,印度母公司的股價上揚了1.76%。我們是在排除其他主要因素的影響後,得到這個數字,顯示併購案是股價上漲的原因。這個結果非常難得,因為90%的跨國併購案,會減損股東價值。舉例來說,1998年,戴姆勒(Daimler)以360億美元吃下了克萊斯勒(Chrysler),當時被稱為「天作之合」;結果2007年戴姆勒賣掉克萊斯勒,只賣了74億美元。

另外,我們也針對進行併購的印度公司高階主管進行意見調查,結果顯示,他們對併購案的效果相當滿意。在1到7分的評分表上(7分表示強烈同意),「這件併購案達成了大多數預定目標」的敘述,平均得到5.69分,「你對這件併購案的結果和績效感到滿意」則得到5.47分。我們還找了十家最近被印度公司併購的美國和歐洲公司,訪問他們不同部門的員工,其中對印度新老闆「感到滿意」的比率高達50%。這又是一個令人驚訝的結果,因為併購案往往導致被併公司的員工抱怨連連,甚至爆發頂尖人才離職潮。這樣看來,新興市場多國籍公司有潛力成為全球首選的併購者。

過去兩年,即使全球景氣低迷,新興市場多國籍公司還是持續採用結盟策略。在這段期間,降低成本、提高效率,遠比其他時期更受到重視。然而,新興市場多國籍公司還是在管理上給予海外被併者相當大的自由,並適時提供財務支援,協助被併公司因應全球金融危機。現在是個好時機,來闡述這個有趣的「結盟」策略,同時評估全球其他公司是否也可以採用這種併購後的整合方法。

結盟與整合有何不同?

公司完成併購案後,必須針對五項議題作成決策。我們發現,結盟策略和傳統的整合做法,在這五項議題上都有顯著的不同。

相異處1:組織結構

大多數的收購案,都是兩家公司變成一家。將雙方的目標、流程和從屬關係融合為一,可產生規模經濟和範疇經濟(economies of scale and scope),並降低營運和人事成本;這也正是大多數併購案的原始初衷。但新興市場多國籍公司的做法,卻形成鮮明的對比。他們多半沒有一口吞沒海外併購標的,反而讓被併者維持獨立的組織架構,而營運也幾乎完全自由。即使被併者從事和母公司類似、或是完全一樣的業務領域,也不改變做法。塔塔集團收購的特立茶葉公司(Tetlet)和康力斯鋼廠(Corus)、優客集團的高迪瓦,以及科特米納斯集團(Coteminas)的春天工業(Spring Industries),都在三年、或是更久前被併購,至今仍維持獨立運作。

允許被併者獨立運作,雖然不能大幅降低成本,但的確可幫助新興市場多國籍公司,避開許多併購案會犯的錯誤。在兩家公司合併過程中,雙方的營運都會受到干擾。要彼此融合,創造出共同的流程和從屬關係,不但錯綜複雜,對經理人而言,也極為費時。在這個過程中,組織的士氣變得低落,員工離職率大幅上升。新興市場多國籍公司已經發現,上述的隱性成本代價高昂,往往高於組織結構整合可能省下的錢。

況且,新興市場國家的企業進行併購,降低成本並非唯一目的,其他目的還包括切入新市場、掌握知名品牌、學習新技術。與被併者保持適當的距離,才能完全發揮被併者的品牌優勢。同時,新興市場企業也可藉此避免讓自家品牌過去的紀錄,使知名品牌蒙上陰影。當併購的對象是「金字招牌」,像是高迪瓦巧克力、捷豹汽車(Jaguar),或是廣大消費者指名購買的品牌,例如百威啤酒(Budweiser)時,這樣的憂慮必然會浮現。舉例來說,印度最大的旅行箱製造商貴賓工業(VIP Industries),2001年收購了英國專門生產高級旅行箱的卡爾頓(Carlton Brands)。現在,卡爾頓系列產品都在印度製造,但在英國的組織還是繼續運作,才能保留該品牌的英國風味。

相異處2:業務運作

新興市場企業並不是完全放棄綜效,而是選擇性地分階段尋求。首先,他們思考哪些事項一旦整合,可以節省成本、或是增加營收,而不會干擾雙方各自原有的核心業務。他們採用策略聯盟教科書上的方法,透過成立聯合小組、指派跨部門人員等方式,來建立管理連結(managerial link),以開發並善用產生綜效的機會。

通常,原料採購是可以快速展現成效的領域。依照傳統的併購後整合做法,採購的綜效,主要來自兩家公司合而為一。新興市場多國籍公司的做法不同,他們成立工作團隊,與海外被併公司協調採購事務。例如,塔塔集團併購特立茶葉公司後不久,雙方經理人就同意集中在公開市場購買茶葉。這麼做的好處是,雙方只要行動一致,就可以降低購買和後勤物流的成本。兩家公司合組採購小組,各自派出的成員一樣多,以了解對方的品質標準。類似的例子,還有優客集團併購高迪瓦,雙方共同採購可可亞和榛果。塔塔集團併購康力斯鋼廠後,也聯合購買鋅和碎金屬。

接下來的步驟,通常是分享營運方法,其中關鍵在於「分享」。知識通常是由併購者傳授給受併購者。但新興市場多國籍公司則採取「最佳方案」(best in class)的原則,由專責團隊考量兩家公司的最佳實務、流程、構想,再從中選出適合採用的。舉例來說,為了確保雙方能互相交流,塔塔集團和康力斯鋼廠多次舉辦論壇,讓雙方的員工討論與分享技術和最佳實務。結果,塔塔採用一些康力斯的技術,包括將焦爐加熱天數,從24天減少為9天;而康力斯也採用塔塔的技術,例如,降低熱融金屬製鋼過程消耗的碎金屬和能源。

新興市場多國籍公司進行併購後,大多會讓被併公司擁有制定策略的自由,但也會調和雙方的規畫表格和預算編列時程。雙方的策略規畫流程達到一致之後,就更能夠協調和溝通各項計畫。

馬辛卓集團督促它併購的歐洲和中國公司,盡快改採該集團的年度計畫週期。馬辛卓的副董事長阿南德.馬辛卓(Anand Mahindra)解釋道:

「我們鼓勵海外的被併購公司,盡可能採用我們的年度計畫週期。這樣雙方才能步調一致,有共同的語言。」

把尋求綜效的任務交給中階主管,當然省事得多;不過,高階主管的位置與視野,更適合找到機會。舉例來說,身為母公司的塔塔集團,和它併購的公司,會互派高階主管加入對方的董事會。結果促進彼此進一步交流想法和資訊,自然創造了更多合作的機會。

相異處3:高階管理

根據傳統的策略,公司完成併購後,最初採取的整合行動之一,就是換掉被併者的高階管理團隊。這不但釋放出新東家有意改革的訊號,也是為了調和兩家公司的願景、策略和營運做法。其實,許多專家都認為,只要撤除被併者現任管理團隊,改派自家人馬,或是遴選更優秀的經理人進駐,就能創造價值。

新興市場多國籍公司的做法,卻和傳統路線完全相反。他們大多不撤換收購對象的高階主管,反而極力留任。他們相信,如此不但展現新東家對被併公司,以及它的策略與高品質人才,都信心十足,也破除了業績差勁才會被收購的想法。結果,新東家得以完全接收被併公司管理團隊的人力和社會資本,或是管理團隊的產業知識和對公司的了解。收購者可以善加利用上述所有資源,為自己和被併者創造雙贏。印度鋁工業公司(Hindalco Industries)執行長得布.哈塔查雅(Debu Bhattacharya)針對公司收購諾威利斯(Novelis)說:「我們不但出錢買下了諾威利斯的資產,也買下了它的人才,其中有許多專才是業界翹楚。」由於管理團隊是老面孔,客戶、供應商、員工較不會產生不確定感,因此在併購後,有助於營造正面的組織氣氛。

上述做法是否實際可行?答案是肯定的,因為許多新興市場企業已成功留住被併公司的執行長。卜內門公司(Brunner Mond)的約翰.凱利根(John Kerrigan)、高迪瓦巧克力的吉姆.高曼(Jim Goldman)、諾威利斯的瑪莎.布魯克斯(Martha Finn Brooks)、新加坡大眾鋼鐵(NatSteel Singapore)的余淳熙(Oo Soon Hee)、春天工業的湯姆.歐康納(Tom O''Conner)、捷高控股(JECO Holdings)的湯瑪斯.科納(Thomas Koerner),都在公司被新興市場企業收購後,留任執行長。高曼說:「優客集團相當積極。他們的高階主管對我說:『我們想與你共事,我們相信你,我們想知道你覺得該怎麼做……你可以繼續帶領高迪瓦嗎?』最後我決定留下來試試看。我和優客的關係發展順利,到現在已經三年了,我還在這裡。」

相異處4:營運自主

許多公司被收購後,幾乎沒有什麼營運自主權。即使沒有被整合入新東家,也沒有多少自主空間,例如,思科(Cisco)併購的幾家公司就是如此。此外,併購案中誰是買方,誰是被買的一方,情勢再清楚不過了。新興市場企業的做法,則形成強烈對比。他們給予海外被併公司極大的空間,鮮少介入日常事務的決策。即使是像人員配置、定價等重要議題,除非被併公司要求,否則也不會插手。他們假設,被併公司原有的高階主管,遠比他們更熟知客戶、組織和競爭對手。

讓被併公司享有營運自主權,儘管革新的步調勢必放緩,但還是有明顯的優點。首先,併購後業績一落千丈的可能性,因而降到最低。如果由新東家來做決策,常會因不了解被併公司的業務,而錯誤百出。其次,併購後,因為被併公司經理人不了解新東家的期望,往往導致決策過程癱瘓,若是經理人可以自主,便能避免這種情形。此外,有了自主權的激勵,公司主管可以做得更好。在我們訪談的執行長中,許多人都因為老闆樂於在他們身上投資而深感幸運。他們也因此充滿使命感,努力要做出一番成績。

有些新興市場多國籍公司會派一、兩位自家的高階主管,進駐被併公司。他們的工作,不是要監督被併公司執行長,或是批評他的決策,而是要扮演橋梁的角色,幫被併購公司的高階主管和新老闆彼此了解。高迪瓦的土耳其母公司優客集團,就派了一名高階主管執行這項任務。高迪瓦執行長高曼這樣形容他:「他確保優客集團的人員不會讓我們做起事來綁手綁腳。他幫我了解新董事長,我相信他也幫助新董事長了解我。請他從伊斯坦堡大老遠來到紐約,真是高招。」

相異處5:願景與價值觀

根據傳統做法,併購後,並不急著整合雙方的文化和價值觀。這類「軟性」議題不易處理,因此,主管往往先專注在創造綜效。新興市場多國籍公司則相反,他們大多在併購完成後,立刻進行價值觀、倫理、商業哲學的溝通。這是他們的併購策略中,極為關鍵的步驟。被併公司充分了解母公司價值觀之後,結構獨立和營運自主才能創造成效。

舉例來說,印度的塔塔集團奉行「塔塔商業卓越模式」(Tata Business Excellence Model)和「塔塔行為規範」(Tata Code of Conduct),要求被併公司馬上簽署並落實執行。塔塔集團人力資源執行副總裁薩蒂什.普拉丹(Satish Pradhan)解釋道:「我們集團旗下的所有公司 在運作時,都應秉持塔塔集團的理念和價值體系。」

如果公司採用結盟的併購策略,總公司應扮演價值和原則的守護者,提供各項支援服務、為各個主要部門列出大方向、促進公司之間的最佳實務分享,以及監督業績表現。總公司不可強迫被併公司採用自己的做法,而應和被併公司合作,幫助它的經營團隊了解總公司最佳實務的好處,並鼓勵他們實行其中一些重要做法。塔塔集團執行董事哥帕拉克里希那(R. Gopalakrishnan)解釋道:「我們懷著合作的心態,協調雙方的價值觀。」

有些新興市場多國籍公司雖然讓被併公司維持獨立的組織架構,但仍會提供金錢誘因,來激勵員工達成共同目標。例如,馬辛卓集團早期對被收購的公司持有過半股權,本身持有51%的股份,其餘則留給先前的經營者,或是以股票選擇權的方式,分配給經理人。後來,馬辛卓成立了一家公開上市的公司,持有該集團併購的所有公司的股票。被併公司的股東(含公司主管)原先持有的股份,一律換為這家新公司的股票。此後,不但集團旗下各公司的合作更加密切,馬辛卓集團還發現,高階主管進行決策時,更能考量公司全體的利益。

每家公司可能都適用結盟?

結盟策略的適用範圍,到底有多麼廣泛?這是個有趣的問題。畢竟,只有新興市場多國籍公司才有採用這個策略的動機。第一,新興市場企業收購的對象,常擁有強勢品牌、最先進的技術,或是優秀的經理團隊。因此,他們很自然會想保留被併公司的身分認同和管理團隊。第二,新興市場企業和他們併購的海外公司,兩者擁有的資源,往往是互補而不具取代性。因此,選擇性地協調合作,就可以為併購雙方創造價值。第三,有些新興市場企業對複雜的跨國整合事務,不具備足夠的管理能力。最後,新興市場常見的企業集團(conglomerate)管理形態,使企業傾向以結盟的方式併購。

的確,是否要採用結盟策略,取決於企業所處大環境是否適合。但在打消採用結盟策略、視它為另一個新興市場奇觀前,不妨聽聽我們的意見。其實,先進國家的企業,在結盟策略的發展歷程中,也扮演重要的角色。思科採用類似的策略,來管理它投資的創業型小公司。迪士尼(Disney)為了盡量挖掘皮克斯(Pixar)這個寶藏,也採用了同樣的併購方式。最典型的結盟範例,無疑是雷諾(Renault)和日產汽車(Nissan)的結盟。1999年,雷諾吃下日產36%的股份(後來陸續提高到44%)。雷諾的高階主管強調,他們並不打算全面接管日產。雖然雷諾當時的確指派卡洛斯.高恩(Carlos Ghosn)為日產的新執行長,但仍把雙方當成結盟關係,讓兩家公司各自維持原本的運作和系統,同時又可以獲得規模和綜效的好處。相互尊重對方的文化和特性,極為重要。為了發揮結盟的效益,兩家公司共同創造了以下的機制:成立聯合會議,負責決定政策和策略;兩邊各派數名高階主管,進駐對方公司,根據專長領域監督其運作;成立一些聯合、跨層級、跨業務、跨公司的小組,研究進一步的合作方式。雷諾和日產在產品設計、採購和製造方面,分享最佳實務,並逐漸整合部分的供應鏈和生產平台。到了2006年,兩家公司的銷售、市場占有率和效率,都大幅提高。1999到2006年期間,兩家公司的市值都成長了300%;同期間,全球汽車業平均市值只成長了27%。近來全球景氣衰退,衝擊了汽車業,雷諾和日產也不能倖免。但要是當初沒有進行結盟,情況一定更慘。

當然,結盟的策略也有受限之處。兩家公司合而為一應產生的效益,會較慢實現。例如,結盟的本質不具侵略性,因此併購後無法藉由裁員、解雇等方式,快速大幅降低成本。因此,具有耐心、較願意承擔風險的公司,較適合結盟的策略。這一點經常出現在我們和高階主管的訪談中,受訪者指出,他們可以貫徹結盟策略,是因為著眼於長期展望。計畫採取結盟策略的經理人,應該讓股東對這樣的情況做好心理準備。

使用溫和的影響力

總之,有些公司適合採用結盟式的併購,有些則不適合。組織文化著重合作與包容的公司,結盟的過程可能較為順利;上下階層嚴明、管理形態偏向命令和控制的公司則否。公司若要進行結盟,高階主管必須習慣使用溫和影響、而不是強力控制的方式,來達成目標;同時,對模稜兩可情況的容忍度,也必須比一般人高。尊重新觀念的態度也很重要,因為主管必須體認被併公司的優點,抵抗控制欲,不強迫對方按照自己的方法做事。

上述特點,原本就深植在某些公司的基因裡,但其他公司則必須培養。例如,公司如果對處理公司間策略關係的經驗豐富,可能已經擁有這些技能。畢竟,結盟做法就是綜合聯盟和併購兩者的優點於一身。



普瑞勳.凱爾 Prashant Kale

普瑞勳.凱爾(kale@rice.edu) 萊斯大學瓊斯管理學院(Rice University's Jones Graduate School of Management)教授,該校位於美國休士頓。


哈爾柏.辛恩 Harbir Singh

哈爾柏.辛恩(singh@wharton.upenn.edu) 賓州大學華頓商學院(Wharton School of Business)教授。


阿南德.芮曼 Anand P. Raman

阿南德.芮曼(araman@harvardbusiness.org) 《哈佛商業評論》英文版資深編輯。


本篇文章主題合資企業