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全球執行長50強

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2010年2月號

管理你的企業伙伴

Managing Alliances with the Balanced Scorecard
羅伯.柯普朗 Robert S. Kaplan , 大衛.諾頓 David P. Norton , 畢江.魯傑斯忠 Bjarne Rugelsjoen
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在目前全球化的經營環境下,企業想要提高競爭優勢,往往會採取「聯盟」的方式。然而,企業聯盟的成功率不高,約有一半會以失敗收場。本文說明如何運用平衡計分卡的管理系統,來提升聯盟的成功機率。

企業聯盟的成敗機率是五五波。麥肯錫公司最近的研究發現,只有一半的合資案,合作雙方都能獲得高於資金成本的報酬。這個數字令人十分憂心,畢竟,合夥與聯盟是很多公司的主要商業模式。原本,企業只是透過聯盟,把供應鏈中非核心的部分外包出去,如今,企業則預期靠聯盟產生競爭優勢,所以我們應該設法大幅提升聯盟成功的機率。

為什麼聯盟那麼常失敗?其實,主要是傳統上用來組織與管理聯盟的方式造成的。大多數的聯盟,是以服務等級協議(service level agreement, SLA)的方式,來界定雙方各自必須提供什麼,而不是各自希望能從合作中獲得什麼。SLA強調的是營運績效指標,而不是策略目標,那些指標往往會因商業環境的改變而過時。聯盟管理者也不知道該謹守原先協議的條件,還是該重新協議。到那個時候,領導人早已回頭經營自己負責的單位,不再追蹤當初期待的綜效到底實現了沒有。負責協調聯盟的中階管理者,也沒有明確的方法,可以把領導人的願景變成行動,所以只專注達成營運層面的SLA目標,並未跨越組織的範圍,來追求聯盟在策略層面的成功。此外,這些管理者仍屬於原公司的人事體系,職業生涯的發展還是在母公司裡,因此並沒有太高的誘因促使他們投注許多心力在聯盟。

因為上述的種種情況,不難發現為什麼大多數聯盟的績效不佳。不過,如果公司把焦點從營運和合約義務,轉到策略和承諾上,就能解決這樣的問題了。以下,我們會說明平衡計分卡(BSC)管理系統,如何幫公司和聯盟伙伴之間協調出更好的合作關係。我們以蘇威製藥(Solvay Pharmaceuticals)與昆泰公司(Quintiles)這兩家策略聯盟伙伴的經驗為例,說明如何應用BSC技巧來釐清策略,推動行為改變,並管理策略的執行。

策略聯盟案例分析

名列前四十大製藥公司的蘇威,專門研發頂尖的神經科學、心血管代謝、流感疫苗、胰臟酵素產品,總部設在布魯塞爾,全球共有一萬名員工。

蘇威製藥是研究導向的公司,在藥物發明流程方面,有過人的能力,但現在,每種新藥成功上市的平均成本,都高達十億美元以上,這讓蘇威更難善用它的研發技巧。臨床試驗需要接觸病患、醫師、保健醫療單位,蘇威在這些方面比較沒有優勢。以往,他們是以競標的方式,為新藥挑選臨床試驗的供應商。2000年,蘇威的研發單位,和五十家不同的供應商合作。難怪管理高層認為,如果把臨床試驗全都外包給一家合作伙伴來管理,就可以提升效率,成效也更好。

蘇威轉換為新模式的第一步,就是選定昆泰來負責試驗流程的所有階段。昆泰原本是蘇威製藥的供應商,總部位在北卡羅萊納州,在五十個國家設有據點,計有23,000名員工。他們曾協助蘇威開發或商業化三十種暢銷藥,以及十大生物製劑中的九種(以生物流程開發的藥品)。

2001年,這兩家公司從交易關係,轉變為優先合作關係。根據雙方的協議,蘇威把許多外包專案一起委由昆泰處理,昆泰則降價以回饋蘇威。雙方為每種藥劑都組成一個聯合臨床小組,來管理臨床試驗的策略與作業面。他們也各自派員工組成功能小組,以改善整個藥品開發過程中的主要流程,例如,臨床用品的採購、財務與人力資源的調配。另外,他們也成立一個聯合開發委員會,負責監督、訂定階段性目標、追蹤進度。

最初五年的合約成效很好,但2006年要續約時,雙方都認為,把合作關係提升為真正的聯盟,可為彼此創造更多價值。一個善用彼此優點的整合開發平台,會比傳統的外包方式,進一步提升生產力、效率、開發速度。雙方也都願意分攤蘇威某些藥品的研發成本,如此就能提升蘇威的研發能力,把更多工作轉交給昆泰處理,藥劑測試成功時,階段性付款也會增加。

找出必須克服的問題

組成聯盟後,蘇威會把愈來愈多內部活動外包出去,部分員工擔心會因此而失去控制,所以,聯盟的支持者要先克服蘇威內部對這方面的顧慮。兩家公司的高階主管,必須全力支持與投入聯盟策略,包括利潤分享與風險分攤。雙方都知道必須改變合作方式,所以,根據麥肯錫與其他研究提出的聯盟可能缺失,高階管理者找出了以下幾個必須克服的問題:

■ 比較注意聯盟的合約條件,而非聯合策略

■ 花較多的時間和心力,說服內部接受聯盟,而非管理聯盟的策略

■ 比較在意控制聯盟與獲得報酬,而不是移除障礙以便成功執行計畫

兩家公司內部都採用平衡計分卡的管理系統,管理高層認為,這套系統可以幫忙解決這些議題。他們根據過去使用這套系統的經驗,都認為合作規畫平衡計分卡與策略地圖,可促進雙方對聯盟目標的共識與配合。計分卡與策略地圖,也可做為治理系統的架構,以追蹤目標達成的進度,並設計讓雙方達成目標的誘因。

規畫聯盟計分卡

雙方成立聯合指導委員會(joint steering committee, JSC),成員共七人,負責規畫策略地圖與計分卡,之後便負責領導治理流程。委員會是由蘇威的研發長領導,其他成員包含蘇威的臨床研究長、財務長、昆泰的臨床試驗集團總裁、企業發展的執行副總裁,還有兩位「聯盟經理」。這兩位聯盟經理,由雙方各派一人出任,不過都經過對方同意。聯盟經理負責推動聯合指導委員會設定的策略目標、監督專案、規畫管理結構、執行績效管理工具,他們也是聯盟參與者的主要溝通窗口。

聯合指導委員會指派人員成立一個專案小組,成員包括兩位聯盟經理,以及來自兩家公司的策略規畫、專案管理、企業溝通部門的人員。他們還聘請一位外部顧問,為專案小組提供客觀的觀點,協助雙方協議出共同的目標。小組成員和主要高階主管進行一對一的訪談,詢問類似下面的問題:「我們如何為兩家公司創造股東價值?」「我們如何在市場上創造差異化?」「我們應該處理哪些議題與當下的問題?」這些討論,讓他們發現雙方五年合作期間的一些缺點。昆泰的聯盟經理表示:「聯盟裡還是有幾個人並未按照策略來運作,我們必須幫他們了解,這個聯盟,和以往交易導向的買賣模式不同。」

專案小組和每位指導委員會的成員,進行一系列的研討會與訪談後,找出聯盟的策略目標。他們根據平衡計分卡的做法,把那些目標分成五大策略主題:

落實聯盟:確定我們有適合的文化(包括信任)、溝通、領導、人才培育、資訊科技、獎勵、肯定。

合作:創造我們想要的透明度,充分運用雙方與第三方的資源與服務。

速度與流程創新:把事情做對;善用我們在全球各地的專業知識;改善研究計畫的成立與管理,以創造突破性成果。

成長:創造合適的新產品組合、共同決定開發什麼藥劑、改善投資管理、加速藥劑進入臨床測試階段。

為雙方創造價值:聯合推動上述所有活動,為雙方創造價值。

接著,專案小組和聯合指導委員會,以及參與聯盟的員工,一起製作完整的策略地圖,以顯示如何結合不同主題內的各項目標,以創造價值。表1的「聯盟策略地圖」共分成四區(套用平衡計分卡的術語,是四個構面),顯示員工與組織的目標,如何促進商業流程的目標,進而滿足聯盟顧客的需求。達到顧客的預期,就能為聯盟的利害關係人創造價值。這四個構面,和傳統的策略地圖或計分卡密切呼應,只不過在這裡,我們是以利害關係人構面,來取代財務構面。

其中有三個主題,包含橫跨多個平衡計分卡構面的策略目標,例如,速度與流程創新主題,就包含商業流程、顧客、利害關係人構面的目標。有兩個主題,只存在四個構面中的一個。為了進一步釐清共同的期望,專案小組把雙方各自預期的「成果」,放在每個目標的旁邊。雙方在研商標的時,這些預期的成果,可做為實用的參考。

所有參與者針對各項主題、各個主題內的各項目標、整個策略地圖,逐漸取得共識,在這個過程中,也能認同與了解聯盟。在各個共同參與的會議中,聯盟的員工坦率討論聯盟對各公司的潛在效益。這樣坦白的交流,是提升透明度與建立互信的第一步。

接著,功能小組(在優先合作時期已經存在)為五大主題規畫計分卡,針對每個目標訂定衡量標準、標的與執行計畫(其中一個目標的計分卡,如表2所示)。有了完整的策略地圖,以及五大主題的計分卡後,聯盟經理就可為參與聯盟的五百多位員工,設定每個人的目標與獎勵。當然,兩家公司各有自己的誘因與獎勵制度,但現在聯盟員工所用的績效衡量指標,必須配合策略地圖和計分卡來調整。

功能小組用策略地圖和計分卡找出最佳實務,重新設計重要的商業流程。接著,所有的聯合臨床小組為藥劑做臨床試驗時,就採用改善後的流程。

最後,聯盟經理在兩家公司的溝通部門協助下,向聯盟的員工大力推廣這些訊息。宣傳大使利用護貝的策略地圖、公司管理高層與聯盟領導人錄製的影片,甚至是聯盟遊戲等工具,好讓所有的利害關係人,都了解聯盟的使命與目標。宣傳大使之後還會定期發送通訊快報與電子郵件,宣傳五項策略主題的進度。

建立治理架構

雖然製作策略地圖和計分卡,讓兩家公司與聯盟員工,對聯盟有了相同的看法,但參與者也明白,他們需要一套治理流程,以便持續監督聯盟的運作,避免偏離軌道。所以,聯盟經理要求五位資深的高階主管擔任「主題領導人」,每人負責一項主題的目標,監督相關的跨部門計畫。

這些主題領導人之下設有主題小組;主題小組成員的任務,是確保各個功能小組與聯合臨床小組,能協助達成跨部門的目標。例如,速度與流程創新小組定期開會,思考改善與加速臨床試驗的構想,然後,和功能小組與聯合臨床小組分享那些構想。主題小組也向功能小組與聯合臨床小組徵詢意見,問他們有沒有達成主題策略目標的方法。主題小組成員向聯合指導委員會報告最有潛力的計畫,當提案獲准後,主題小組便監督功能小組與聯合臨床小組執行計畫。

「蘇威—昆泰」的聯合指導委員會每季開會,討論聯盟的進展。他們根據來自主題小組、功能小組、聯合臨床小組的資訊,監督聯盟的成效,處理與聯盟關係有關的議題,重新配置資源,解決懸而未決的議題。基本上,他們就像終審法院,對於聯盟該或不該推動哪個專案引發的爭議,作出最後裁決。

主題小組的會議,以及聯合指導委員會的審核,幫兩家公司解決可能破壞雙方合作的問題。例如,主題小組發現,安全系統與防火牆,會阻止一家公司的員工,讀取存放在另一家公司的資訊。由於雙方都認同,資訊共享是一大策略要務,因此聯合指導委員會自認有權和雙方的資訊科技部門合作,解決不讓聯盟員工讀取昆泰營運資料表的問題。現在,聯盟員工已經可以很方便地監督臨床試驗的進度了。

效益驚人

聯盟的新做法創造驚人的成效,把臨床研究的週期縮減了約40%,使新藥上市更迅速,幫公司降低大量成本。2003到2007年,共完成三個全球查驗登記(registration)計畫,比他們之前達成的速度快了很多。此外,有個功能小組開發一種新方法,可以處理停擺的試驗站(招募的病患數不足),使停擺試驗站的數目減半,為每站省下25,000到35,000歐元的成本(一項研究可能有20到150個站)。另外,那些小組也覺得,成員都了解策略地圖上的共同目標,因此他們可以在臨床計畫的設計中,提早作出策略與科學方面的決策,如此一來,不僅節省時間與成本,更重要的是,大家更能專注執行聯盟策略。

聯合指導委員會的成員坦承,規畫聯盟的策略地圖和主題計分卡,比設計自家公司內部使用的策略地圖或計分卡費時。因為前者在過程中需要協調兩個商業模式與文化截然不同的組織,一個是研究導向的製藥公司,另一個是營運導向的服務公司。但聯合指導委員會對這套新管理系統的成效非常滿意,所以把它應用在好幾個主要客群、全球頂尖學術醫療中心的醫藥專家,以及支付醫療費用的機構。

以上,我們詳細說明蘇威和昆泰公司運用平衡計分卡的技巧來創造聯盟價值的經驗,不過這經驗並非特例,印度資訊科技服務供應商印福思公司(Infosys),和顧客建立了二十幾種「關係計分卡」,每季和客戶的高階主管開會時,都會使用這些計分卡(見馬丁尼茲〔A. Martinez〕所寫的哈佛商學院個案〈印福思的關係計分卡:合作轉型〉〔Infosys''s Relationship Scorecard: Transformational Partnerships〕,HBS Case 109-006)。年營收十億美元的建築服務業批發商拉加斯威特公司(LagasseSweet),也和主要的交易伙伴(製造商與經銷商)合作,製作計分卡來衡量績效,結果省下數百萬美元,並且改善整個供應鏈的回應速度、服務、方便性,甚至還找到1.5億美元的新營收機會。

跨公司交流無障礙

要讓跨公司的合作產生最大效益,合作伙伴必須先對策略達成共識,然後設計衡量標準,以判斷策略的執行效果。他們必須傳達共同的願景,提供誘因,以激勵員工改善合作與達成目標。他們也需要一套流程,好讓他們能坦白說出困難所在,解決紛爭,分享資訊,並且根據逐漸改變的外部條件,和新培養的內部能力,來持續調整策略。平衡計分卡管理系統,為合作伙伴提供一套有效合作的架構,讓他們獲得單靠自己無法獲得的效益。



羅伯.柯普朗 Robert S. Kaplan

羅伯.柯普朗(rkaplan@hbs.edu) 哈佛商學院講座教授。


大衛.諾頓 David P. Norton

大衛.諾頓(dnorton@ thepalladiumgroup.com) 美國麻州守護神集團(Palladium Group)平衡計分卡協會的創辦人兼總裁。


畢江.魯傑斯忠 Bjarne Rugelsjoen

畢江.魯傑斯忠(bjarne@rugelsjoen.no) 倫敦標聚績效顧問公司(GoalFocus)董事。


本篇文章主題平衡計分卡