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策略大改造

策略大改造

2010年1月號

2010:十大創見

Breakthrough Ideas for 2010
德蕾莎.阿瑪拜爾 Teresa M. Amabile , 史帝文.克瑞默 Steven J. Kramer , 隆納德.狄克生 Ronald Dixon , 勞倫斯.坎德爾 Lawrence M. Candell , 艾瑞克.鮑納波 Eric Bonabeau , 阿爾菲斯.賓哈姆 Alpheus Bingham , 艾倫.沙赫特 Aaron Schacht , 傑克.希德瑞 Jack D. Hidary , 羅伯.李坦 Robert E. Litan , 雷沙.米契爾 Lesa Mitchell , 比爾.簡森 Bill Jensen , 喬許.克萊恩 Josh Klein , 桑希爾.穆萊納桑 Sendhil Mullainathan , 保羅.羅默 Paul Romer , 卡恩.羅斯 Carne Ross
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如果商界贊同某一個觀念,改變就會很快發生。《哈佛商業評論》與世界經濟論壇(World Economic Forum)合作編纂年度大創見,為大家提供十個我們認為可以讓世界變得更美好的創新做法。從提升生產力到國家規畫,從醫療到駭客技術的應用,本專題提供的每一個創見,只要能獲得廣泛支持,就能產生深遠影響。你,會支持哪些創見呢?

大創見1

真能激勵員工的是……

問題

什麼事最能激發員工的工作熱忱?如果你向企業領導人提出這問題,他們會給你明確的答案。在最近一項調查中,我們列出五項人們普遍認為重要的職場因素:賞識(recognition)、誘因(incentives)、人際支援、推動工作進展的支援,以及清晰的目標,請數十家公司超過六百位經理人,排列這些因素對員工熱忱與情緒的影響力。結果排第一的是「(公開或私下)對好表現表示賞識」。

遺憾的是,這些經理人錯了。

我們剛完成一項為期多年的研究,追蹤在許多環境下,數百位知識工作者每天的活動、情緒,以及積極度(motivation level),結論跟上述調查結果大相逕庭:最能激勵員工熱忱的,是工作上有進展;這剛好是上述調查裡的受訪經理人排在最後面的因素。當員工覺得工作進度良好,或是獲得支援因而能夠克服障礙時,他們的情緒最正面,達成工作目標的動機最強。相反地,當他們覺得自己原地踏步,或是通往有意義目標的路上障礙重重時,情緒與積極度最低落。

我們要這些知識工作者每天寫日誌,並透過電子郵件寄給我們。從這些日誌中生動的細節看出,上述結論很明顯是對的。一位資訊系統專家某天結束工作後,寫下自己很高興,終於找到某個系統一直出問題的根源。她寫道:「我如釋重負,覺得很開心,因為對我來說,這是個小小的里程碑。」而且,她增強某軟體版本的工作已「完成了90%」。我們仔細分析近12,000篇日誌,以及日誌作者每天就工作積極性與情緒的自我評分,結果發現,跟正面情緒與高昂士氣最密切相關的,是員工在工作上取得進展,即使有時只是小幅度的進展。在他們工作情緒最積極正面的日子裡,76%的日誌提及工作取得進展,而在感覺最糟的日子裡,只有25%的時候提及工作有進展(見表「工作時感覺良好,是因為……」表中也列出另外四個員工最常提及的正面因素)。

創見

如果你是帶領部屬的經理人,應當為以下說法感到振奮:激勵員工的關鍵因素,基本上是你可以控制的,而且也不必靠精心設計的誘因制度(其實,我們的研究對象在日誌中,極少提及誘因)。對促進或妨礙工作進展的因素,經理人有很大的影響力。他們可以為員工訂下有意義的目標、提供資源與鼓勵,並保護員工免受無謂的要求所干擾。當然,經理人也可能做不到這些事。

這項研究給予經理人最強烈的忠告,應該就是:請小心避免妨礙員工的工作進展,例如,專斷地更改工作目標、猶豫不決,或是扣住資源。相對於正面事件,負面事件對員工的情緒、感受與積極性的影響通常更強烈。而最令員工沮喪的,莫過於在工作上遭遇挫敗,這是受訪的知識工作者,在壞日子裡最常提及的負面事件。

願景

你可以主動創造工作進展良好的感覺與事實。如果你是高階經理人,請仔細說明總體目標,設法適當給予員工支持,避免施加過大的時間壓力,以免部屬把小挫折看成危機,而不是學習機會。培養互助的文化。捲起袖子,貢獻一份力量,只要你參與,就能直接幫助員工推展工作。這些努力不僅能激勵員工士氣,還有助團隊更快達成目標。

至於「獲得賞識」這項因素,日誌顯示,這的確能激勵員工,提振士氣。因此,經理人對工作取得進展,哪怕只是小幅進步,也應表示讚賞。但如果工作其實沒有任何進展,經理人也就無從表示賞識。而且,實際上你也不能每天都對員工表示賞識,不過工作還是每天都可以有進展的。

(許瑞宋譯自“What Really Motivates Workers,”HBR ,January-February 2010)

德蕾莎.阿瑪拜爾

哈佛商學院(Harvard Business School)企管學講座教授。

史帝文.克瑞默

獨立研究者與作家,住在美國麻州。

大創見2

革命性健康照護技術

問題

人們提到醫療技術突破時,通常指的是高科技(和高成本)的創新,例如,新一代的核磁共振攝影(MRI)機器,或是手術機器人。其實,影響醫療品質的最關鍵因素,是提供醫療服務者和病人的關係,但奇怪的是,大家卻絕少提起能改善這一點的技術。

1998我從醫學院畢業時,對方便好用的電子郵件已習以為常。當上主治醫師後,我想這應該是跟病人溝通的好方法。例如,我會發電子郵件給高血壓患者,請他們在家裡量血壓後將數據傳給我,讓我據此調整處方。但醫院行政人員很快就要求我別再這麼做,因為無法經由這種醫療方式向病人收費。

而且,透過這種方式取得的資料,不能寫進患者的病歷裡。舉例來說,我有一位名叫唐(Don)的病人,之前接受化療,但未能阻止癌症擴散,我為他提供延緩病情的醫療服務。如果有人檢閱唐的正式醫療紀錄,會以為我在唐生命的最後四個月中,完全沒有跟他聯繫,但其實我們每兩週都透過Skype密切聯繫。

這些收費與文件作業的規定,並不是沒有道理,它們反映的理念是:醫師與病人見面是必要的。當然,像身體檢查就不能以視訊方式進行,但不要忘了,病人跑診所或醫院,不少是為了看檢驗報告,或是追蹤慢性病的狀況。就這些目的而言,虛擬互動方式其實可提供更多醫療照顧,達到更好的醫療效果。

就以鬱血性心臟衰竭患者、75歲的艾格妮絲(Agnes)為例。她曾在四個月內住院六次,其中兩次是在出院後四天內再度入院。在她第六次出院後,我嘗試新做法:幾天後,我打電話給艾格妮絲,問她情況如何,是否有任何危險跡象,甚至讓她站上體重計量體重。隨後每四天,護士或我會打電話給艾格妮絲一次。六個月過去了,她一次也沒有進醫院。這應用到什麼革命性技術呢?就是電話而已。

創見

想像一下,如果我們能做的,不只是通電話,而是透過一套設備,遠距監控病人的身體狀況。目前我和一些同事,正在測試這樣一套設備。我們的構想,是將來可將這套設備裝在養護中心(assisted living facility),以及其他擁有眾多用戶的機構裡。如果醫師可遠距取得可靠的血壓與脈搏速度等資料,一些體弱的病患,就能省下親赴診所或醫院的麻煩。醫師也能取得更多的病患數據,更有機會發現發病的模式和異常狀況,及時反應。

為了解病患與醫師是否都能接受較虛擬的互動方式,我們近期做了兩項研究:一項是針對視訊溝通方式,一項是以電子郵件範本接收醫療數據,且可記載在病歷上。參與研究的,是真實的病患,以及他們常看的醫師。兩項研究都顯示,病患與醫師對新的互動方式非常滿意,證明大家已準備好接受創新做法,甚至渴望採用創新。我們要做的,只是改變常規,並克服妨礙新技術應用的既有文化障礙。

願景

醫病虛擬互動方式可分三種:非同步(如電子郵件)、同步但遠距(如視訊會面),以及裝置中介設備(例如透過設備來接收病患身體狀況的數據)。如果醫師與病患都欣然使用這三種互動方式,可以省下五分之三的門診。省下來的時間,大部分可用來為更多病人提供優質醫療服務。目前基層醫師明顯不足,這樣的效率提升因此格外重要。

毫無疑問,美國的醫療服務必須改進。科技永遠取代不了醫師與病人間的關係,但明智、務實地應用科技,可增強醫病間的互動和合作。如果在診斷與治療的每個階段,我們都能建立更多的醫病互動平台,以增加回饋意見,病患與醫師就能共同做出更好的醫療決定。

(許瑞宋譯自“The Technology That Can Revolutionize Health Care,”HBR, January-February 2010)

隆納德.狄克生

醫學博士、文學碩士;波士頓麻州綜合醫院(Massachusetts General Hospital)虛擬業務計畫主管、哈佛醫學院(Harvard Medical School)講師。

大創見3

金融業跨界取經

問題

在民主體制下,當你必須仰賴民間部門,為一個對國家極為重要的領域提供解決方案時,可以怎麼做?

就美國國防而言,政府出資設立一些非營利的研究中心,例如我服務的麻省理工學院林肯實驗室(MIT Lincoln Laboratory)。這些研究中心人才濟濟,技術專家與創新能力媲美產業界頂尖人才,但他們只對公眾負責,不必面對利字當頭的股東。面對大型國防承包商,這些聯邦政府資助的研發中心,扮演獨立、誠實的中介者角色:它們允許有創意的國防承包商生意興隆(這對國防體系來說是必要的),但也發揮制衡功能,防止軍火商只顧私利,而忽略真正需要的東西。這些研究中心顯然發揮了極有價值的功能,而且它們的經費,不到國防部預算的1%。

2008年秋天,金融危機爆發後,我和一些同事不禁感到納悶:為什麼金融業沒有類似的機構?金融業也是攸關國家利益的關鍵產業,為什麼在民間機構發明新金融工具的天才,沒有代表公眾利益的對等人員發揮制衡功能呢?

當然,我知道在我們的大學裡,有許多熱心公益的專家,在發展、研究新一代的金融工具,就像許多為軍事技術奉獻心力的教授一樣。但我們不能期望這群學者保護公眾利益。國防部年度預算高達6,500億美元,軍火生意的規模極大,不是學者能監督制衡的。為了明智地運用資源,國防部必須仰賴體制層級的知識與指引。金融業每年經手的資金以兆美元計,看來也需要類似的制度設計。

創見

讓我們借用國防研發中心的模範做法,由聯邦政府出資,建立一個研發中心,負責設計、分析、研擬、改良創新的金融工具,確保它們能促進經濟安全與繁榮。為了從整個體制的角度來看各種問題,研發中心必須從學界與產業界,聘請多種領域的頂尖人才;也必須擁有所需的資源,以迅速建立新金融工具的原型,並進行測試;測試規模不必接近產業實際水準,但必須足以提供全面性的方案。此外,這個研發中心也必須把經驗教訓轉移到業界,做法包括為新金融工具制定規範,並為金融監管者提供指引。

金融體系極為複雜,有些人可能因而認為,這樣的研發中心永遠無法達到國防研究中心追求的目標:深入了解我們面對的威脅,掌握必要的知識,設計出能有效應對這些威脅的系統。和採購軍備不同的是,金融體系的問題或許涉及太多變數,而不變的法則太少,很難找到有效的解決方案。

願景

但嘗試這麼做,並沒有什麼風險。如果這個研發中心把力氣花在適當的層面上,就能發揮最大的成效。研究人員不應重複學界的研究工作,而應補強學界研究不足的地方。因此,這個中心應以大規模的問題為目標,致力提供可影響國家政策的洞見。

如果這個中心的成果,能幫助我們避免另一場規模類似2008年的金融危機,它的經費就是物超所值了。

(許瑞宋譯自“What the Financial Sector Should Borrow,”HBR, January-February 2010)

勞倫斯.坎德爾

麻省理工學院林肯實驗室(MIT Lincoln Laboratory)航太部副主任。

大創見4

這是我們需要的藥嗎?

問題

在這個商業模式驟然崩潰的年代,下一個被淘汰的可能就是大製藥廠。但如果我們集合眾人之力,支持一個簡單的改變,社會對新藥物療法的需求,以及企業投資獲得回收的利益,仍然可以得到滿足。

我們需要某種新的模式,這一點毋庸置疑。主要的製藥及生物科技公司知道,花在研發新藥上的金錢與時間,會逐年增加,而成本昂貴的第三期臨床試驗與藥品上市後失敗的例子,卻愈來愈多。同時,學名藥上市的時間愈來愈早,氣勢也愈來愈強。大藥廠以往賴以興盛的暢銷藥模式(blockbuster model),因基因體學的不斷進步,以及藥物反應標記(drug response marker)的發現,而變得更岌岌可危,因此導致以較小市場為目標的特製藥(tailored drug)增加。結合上述各種因素,使得完全整合的大型製藥廠,經濟狀況愈來愈不堪一擊。較小型的製藥廠,不斷推出創新的藥品。

那麼,傳統製藥公司該如何改變商業模式?以短期來說,它應該致力讓自己的規模變得更有彈性,成為別人的首選伙伴;例如,用自己的基礎設施,支援小型創新藥廠,從事臨床試驗、有效率的製造,以及全球行銷和銷售。普遍應用的暢銷藥,只要能持續提供價值給付款者和患者,不管價值多麼有限,仍是可行的模式。不過,這種新做法遲早還是會失效,屆時便需要再次改頭換面。能超越以往完全整合模式,建立起精緻藥品研發網絡的公司,才會存活下來。

這類網絡的種子已經撒下;這幾年來,大型企業一直在收購進行中的創新方案,或是將它們授權出去。但企業急著透過創新來帶動公司成長,因此必須尋找更多外部伙伴,而且腳步得更快些。問題是,即使資訊與溝通技術已有進步,經營網絡模式的協調與交易成本仍居高不下。

創見

一個改變,就能帶來重大的差異。舉例來說,如果產業中產生了各方同意、以數位方式呈現藥品資產的標準,就會起極大的變革。其中的挑戰在於,每家公司都有自己獨特的(因此也是多餘的)方式收集、儲存,以及利用從研發試驗中獲得的資訊,因此,伙伴間很難分享這數千億位元組的文件與影像。這不僅造成協同工作的障礙,也使得市場交易非常沒效率。資產的賣方往往必須設立許多資料室,以迎合各家潛在買主或被授權者的需求,因為每個買主都有自己的格式。如果有一套藥物資產呈現方式的共通標準,就可提供軍事上所謂的「共同作戰圖」,以透過網絡加快交易速度、降低協調成本,並促成更好的決策。

願景

讓我們來想想,採取這個簡單的步驟,可能會帶來什麼成果。如果我們創立一套業界都接受的標準,交易成本便會降低,這樣可讓大型藥廠共同分擔風險,並從未開發資產中獲利。基金會,甚至病患團體,就能針對原本大藥廠認為太小的市場,研發出藥品。創投公司的投資組合中,失敗公司閒置的資產,也可以開發。規模較小的製藥公司、政府實驗室和學術機構,可廣泛宣傳它們擁有的資產,找到熱心的開發者與伙伴。簡單來說,這將促成藥物研發的巨大創新。

活絡的藥品研發網絡出現,可能會改變企業取得智慧財產價值的方式。由於資訊在伙伴間的流動變得更自由,因此,我們會需要明確的機制,來計算每位參與者的功勞。主管機關的規範架構,必須調整適用於創新的資訊應用方式。不難想像,專門策畫研發活動的新形態行業,即將應運而生。

整合型的製藥公司走到盡頭,不一定表示今日大製藥廠與生技公司就會滅亡。它們可採用網絡模式,繼續扮演核心角色,並且憑藉本身的專門技術深度,擔任這個模式的總指揮。但不管是否選擇這樣做,醫藥產業都會繼續繁榮發展。

(柯安琪譯自“Getting the Drugs We Need,”HBR, January-February 2010)

艾瑞克.鮑納波

美國麻州的策略顧問公司艾科系統(Icosystem)創辦人兼董事長,也是海夫製藥(Hive Pharma)的共同創辦人。

阿爾菲斯.賓哈姆

InnoCentive及海夫製藥共同創辦人。

艾倫.沙赫特

禮來製藥公司(Eli Lilly)全球外部研發部門營運長。

大創見5

市場「綠金」方案

問題

說到潔淨科技(clean technology)可帶來的好處,很容易讓人興奮,特別是能讓現有住宅與商業大樓,大幅減少能源消耗的新型高效率設備,以及太陽能裝置。但要達到這個目標,龐大的建物翻修工作會是個難題。而且若要有很大的進展,我們就必須幫住宅及建築物的所有人,克服預付成本的障礙。

現在的屋主,很少有人手上正握有所需的資金,或者有能力把這筆錢用來翻修屋子,直到收支平衡並開始回本。理論上,他們可用信用額度及住房貸款,來支付潔淨科技的費用,但實際上,他們並不願意,或是無法這麼做。另一方面,法人投資者擁有資金,也對潔淨科技設備的可靠、穩定的報酬有興趣;但他們做的是大筆投資,而不是對零碎、小規模的案子融資。此外,借款人可能違約,而進行一半的修繕工程無法取消,導致資金有去無回,也使得這些精明的投資者卻步。

幸好,由於在中國及其他製造中心的大規模生產,使得潔淨科技的價格下滑,還有政府的補貼,現在配置某些潔淨科技設備,不到三年就可以開始回收成本。但我們必須提供投資者需要的保證,並運用私募資本市場的資金,否則潔淨科技改良的獲利情況,並不會帶來明顯的影響。

創見

於是,剛在全美15個州發行的資產評估潔淨能源(Property Assessed Clean Energy,簡稱PACE)債券登場了。PACE債券是由市政府發行的債務工具,發行基礎是,屋主從債券組合中取得PACE貸款,並提供房屋作為償付財產稅的擔保。舉個例子:假設一棟位於馬里蘭州安納波里斯的商業大樓,包括電費及瓦斯費在內的公用事業費用,每個月是兩萬美元。擁有該大樓的安納波里斯管理公司,在進行能源評估後,得到的結論是,如果投資三十萬美元改善能源使用效率(整修窗戶、照明,以及暖氣、通風、空調系統),每個月的公用事業費用,可降到1.3萬美元。

安納波里斯管理公司從市府的PACE計畫,獲得三十萬美元貸款來翻修大樓。屋主分二十年還清債務,每年除了支付房屋稅,還加上二十分之一的貸款金額和利息。在這個例子中,假設利率是8%,每個月多出的稅額是1,350美元。這筆費用,明顯比省下的七千美元公用事業費低,所以從翻修大樓的第一天起,屋主的現金流量都呈正數。

願景

讓我們從市政府的立場,檢視PACE債券。市政府發行這些債券,讓法人投資者購買。投資人對這種以財產稅償付的債券有興趣,因為違約率很低。即使房子遭法拍,繳稅的義務仍存在,因此,就算屋主付不出房貸,在銀行拍賣房子時,買下房子的新屋主,也必須立刻補足未繳的稅款。

對政治領袖來說,PACE債券也很有吸引力。這種債務人事前同意的解決方案,只對拿房產抵押借款的人增加稅金,其他人的荷包都不受影響。此外,用PACE債券融資的翻修工程,還會增加建築與安裝工人的就業機會;如果這個構想推廣到全美國,就可能增加數百萬、甚至數十萬個工作。像這種既能使財產增值,又能降低每月公用事業費用,同時增加工作機會的計畫,哪個政客會拒絕?

(柯安琪譯自“A Market Solution for Achieving‘Green’,”HBR, January-February 2010)

傑克.希德瑞

派瑞諮詢公司(PrimaryInsight.com)董事長,駐在紐約,也在PACENow.org的全國指導委員會任職。

大創見6

從實驗到上市的捷徑

問題

在大學從事研發的創新者,經常創造出突破性的新技術,這些新技術一旦由產業界商業化,便有力量延續經濟成長。這類研究大多由美國政府贊助(美國政府的研發預算超過1,500億美元,其中大多是透過大學支出),所以把這些創新推向市場,以造福社會,就變得更加緊迫。但我們現行的制度還不夠理想:許多大學研發出來的創新技術,進入市場的速度應該比現在更快。諷刺的是,問題的核心,就在那些被規畫來促進商業化的機構上。大約三十年前,美國國會對大學提出一個龐大的激勵方案,推動更多聯邦政府贊助的創新技術商業化。國會通過拜杜法案(Bayh-Dole Act),把智慧財產權授予大學。那項激勵立竿見影:幾乎每所從事研究的大學,都成立了技術授權辦公室(technology licensing of.ce, TLO),負責處理技術商業化的活動,並藉以增加收入。這些獨攬大權的辦公室,要求教職員向TLO披露他們的發明,並透過這個辦公室,尋找提供授權的機會。

然而,TLO的表現並不理想,就像有得A的實力,卻老是拿到B的學生一樣。例如,雖然美國國家衛生研究院(National Institutes of Health)這幾年提供的經費都有增加(目前約三百億美元),但食品藥物管理局(FDA)核准的新藥件數卻不斷下降。目前能源部正準備花數百億美元研發新能源,以替代造成汙染的化石燃料,重要的是,潔淨科技不應重蹈藥品商業化的覆轍,採用那種令人失望的模式。

大學把商業化的能力集中在TLO,並由TLO掌控商業化的流程,起初這也許不是個壞主意,因為這立刻為組織爭取到利益,而且達到規模經濟。但這種獨占模式,漸漸變成一個主要的障礙。雖然TLO極有效率,並掌握各種關係,但有創意的教職員都受制於它們。此外,由於許多TLO人手不足,教授們還必須排隊等待自己的發明獲得適當關注。

創見

那麼,何不減少技術授權市場的限制?讓每個發明家教授自行選擇授權代理機構,無論這個代理機構是否隸屬於大學。這種情形,就像現在企業人士可挑選自己的律師一樣。事情很簡單,只要商務部修改拜杜法案的條文即可(中小企業署或許也必須修改相關規定)。確切來說,提供聯邦研究經費時,應該附帶一個條件:接受經費的大學,必須允許教職員自行選擇授權代理人。

願景

一個自由而競爭的技術授權市場,並不會擾亂發明物的法律地位,也不會影響教職員與大學之間,分配權利金或授權費的方式(這個問題是由標準的聘用合約規範)。但像其他自由市場一樣,這可明顯加速新技術的商業化,而在美國與世界各地的最終使用者,可因此更快享受到新技術帶來的好處。自由市場也極有可能促使大學的TLO變得更專業,或是轉而與外面擁有適當專門知識的代理機構合作。大學可能乾脆撤掉TLO,但仍繼續賺取授權收入,但要扣掉外部TLO或代理機構收取的費用。

我們就別再處罰那些想出新構想的教授,以及他們任教的大學了。最重要的是,我們別讓世界苦等新產品與服務,卻任由大學讓有價值的構想束之高閣。這些新產品或服務中,有些是攸關性命的。

(柯安琪譯自“A Faster Path from Lab to Market,”HBR, January-February 2010)

羅伯.李坦

美國密蘇里州考夫曼基金會(Kauffman Foundation)的研究與政策副總裁。

雷沙.米契爾

考夫曼基金會負責促進創新的副總裁。

大創見7

駭客有益工作

問題

如果有一個12歲的小孩,比你在工作時更迅速蒐集資料、更有效率地處理這些資料、參考更多方面的專家意見,並獲得更多優秀人士的志願指導,你如何能假裝自己比這個小孩更有競爭力?如果你手機中的個人工具,比公司提供給你,或是核准你用在案子上的工具更有威力,你如何能避免受到具破壞力的市場力量衝擊?你辦不到。

我們在生活中使用的工具,比上班時用的先進得多。企業喜愛沿用繁文縟節、流程和傳統技術,但這完全不符合人們追求最佳表現的需要。

創見

你該怎麼辦?打破工作規矩,並接納同樣不墨守成規的同儕。這類「職場駭客」,將規定的行事方法加以變通,以達到自己的目標。有些打破成規的人是出於善意,為了大家好。如果第一線的執行者和中階主管,嘗試打破工作規矩,結果發現工作成果提高了二十倍,他們便再也不會用過去的方法了。

理查.桑德斯(化名)就是個善意的駭客。他服務的那家銀行,就是那些2008年表現極好,以致掉進經濟大蕭條以來最糟糕財務黑洞的銀行。當危機逐漸展開之際,銀行的高階經理大聲疾呼:「報告!給我更多這個領域的報告!」問題是,他們真正想要的那種有用、有洞察力的分析,不是用公司資訊技術部門提供的軟體,就可以輕易做出來的。

可憐的理查怎麼辦?難道要一個星期工作十天、一天做29個小時,用手工創造那些報告,以及迫切需要的分析嗎?當然不是。他入侵那個系統,打動一個供應商、取得一個密碼、進資料庫找資料,然後,開始為最高層主管製作以前絕不可能做得出來的報告。

如果銀行的稽核員和資安人員,知道理查入侵他們的系統,會不會抓狂?哦,會的。但從那時候起,理查就產量大增,現在已是全公司不可或缺的人物。他成了所有高級主管眼中的英雄,因為他們要的,不光是一堆資料而已。要是他們知道真相,不知道會做何感想。理查說:「我這次入侵系統的結果,是使得高階主管不再來煩我們,因此可以花更少的力氣,繼續為客戶做更多的事情。」

他並不是唯一會自作主張,以完成組織的任務,並達到更佳結果的人。職場中有很多人,都有相同的想法。為了提高個人的生產力,公司的掌控權正在逐漸瓦解。

願景

這種變通做法並不是新鮮事,公司裡早就有人違規了。新鮮的是,變通攻略愈來愈公開,而你根本束手無策。部落客教你的員工如何避開程序。一些論壇還提供教材,教你如何破解公司軟體的安全防護。一些創業家製作應用程式,幫你的員工執行他們自己的工具與流程,而不是用你的工具和流程。

在一個到處是駭客的世界裡,只有一項策略能成功:打不贏,就加入。改變公司內部的辯論方向,以善用駭客員工會的東西。我們看到像Google、諾基亞和百思買(Best Buy)這類大公司的經理人,開始欣然接納善意駭客追求的事情;包括員工在使用工具與程序上,擁有更大的掌控權、更大的透明度,以及論功行賞的制度。不論企業是否提供這些條件,駭客都會追求自己想做的事。如果連資深經理團隊都開始感受到,過時工具與拒絕改變的體制會帶來什麼痛苦,那麼,當年必須避免的惡行,如今成了新的善舉。

(柯安琪譯自“Hacking Work,”HBR, January-February 2010)

比爾.簡森

變革諮詢公司簡森集團(Jensen Group)總裁兼執行長。

喬許.克萊恩

一名住在紐約的駭客,同時也是資安和職場效益問題顧問。他們兩人正在合著《駭客有益工作》(Hacking Work, Portfolio)一書。

大創見8

別讓泡沫變大

問題

威爾.羅傑斯(Will Rogers)對投資有個睿智的忠告:「買一檔好股票,持有它,等到它上漲就賣掉。如果它不漲,就不要買。」我們今日從經濟泡沫中得到的指引,和這個忠告一樣有用:如果爆裂了,它就是個泡沫。這類的事後分析(postmortem analysis),對歷史學者有用處,但對房價等突然崩跌,導致抵押品價值受損的問題,卻無計可施。

早期預警系統也許更有價值。首先,它會改變政府監管機關確保金融機構安全與健全的方式。為確保金融機構的健全,政府監管機關必須把那些機構的資產價值打個折扣,以防範風險。在目前的巴塞爾(Basel)監管架構下,折扣的大小,要視風險反映在市場價格的程度(market pricing of risk)而定。在泡沫時期,當市場明顯低估重大的下跌風險時,會帶來災難性的後果。2007年1月,一家持有價值五千萬美元房產抵押擔保證券的金融機構,面臨的風險遠大於市場價格,而且健全度低。如果我們有個可靠的機制,可以宣布某個資產類別是泡沫,監管機關就能壓低該種資產的風險。監管人員可以更積極地調降資產價值,並分析若是泡沫爆裂,整個資產將承受的損失。

創見

我領導「ideas42」這家行為經濟學研發實驗室,正在努力發展早期預警系統。我們探討的是:「能否設立一個泡沫委員會,像是為美國全國經濟研究所(National Bureau of Economic Research)進行經濟衰退日期測定的委員會那樣,運用行為財務學(behavioral finance)的研究,在泡沫形成時就能偵測到?」我們可以很謹慎地說,這是做得到的。

請注意,我們的目標並不是要預測泡沫何時會破裂,那可能永遠也無法預測。幸運的是,從公眾的利益來看,也沒有必要那麼做。只要能看出我們身處風險之中,就有助於管理風險,這樣問題就簡單多了。因此,必須集眾人之力,設立這樣一個委員會(市場比較有興趣的是泡沫出現的時機。聰明的套利者,都會好好利用泡沫一段時間賺一筆,而不是躲避泡沫;在泡沫上升時順勢買進,並在它即將破裂前脫手,就能大賺一筆)。

這個委員會對上升中的泡沫,會作出什麼決定?我們可以從行為財務學的觀點來觀察警示訊號。我們知道,如果市場把不同的資產價值觀點,整合淬煉成一個價格,市場就能運作良好。若是市場運作不良,像是在泡沫期間那樣,價格就不是用上述方式制定的。價格持續上升一段時期後,空頭者已賣光所有持股,因此他們壓低價格的影響力大減。若是他們認為股價過高,應該要下跌,就必須以更昂貴(因而力道較弱)的方式做空股票,例如拋空。

這讓人想到一個找出預警訊號的方法。泡沫示警委員會若檢視未平倉空頭倉量(short interest)、賣方選擇權(put options)的需求量,以及種種衍生性商品的交易,就能建構一些技術指標,來衡量市場上不太受注意的看法。把這些因素納入考量後,委員會就不會悍然違背共識意見;它會發現只有資產價格,有時是無法得出共識的。

泡沫示警委員會不見得是被動的。如果它察覺某個資產市場可能出現泡沫,可以選擇性地建議,引進明確以泡沫風險為目標的衍生性商品。例如,設計一個長期的賣方期權,只在價格重挫時才付款,主管機關的人員可以參考這個有價證券的市價,來評估這個資產類別。當然,這個委員會的行動,可能會導致泡沫在早期就破裂,但委員會不必把這當成主要目標;委員會只要能盡量降低泡沫最終破裂時的社會成本,我們就該滿足了。

願景

要把這些看法轉化為具體的方法,需要費一番工夫仔細研究。必須蒐集各式各樣的技術指標,把反向操作投資人的操作手法量化。這些指標,必須和傳統的基本價值指標(例如本益比)整合在一起,還必須考量新的消費者信心指標,後者是以消費者心理為基礎而建立的。上述所有指標都必須和歷史性資料作比較、檢驗。我們很幸運,因為相關資料很豐富。全世界許多不同種類的資產,都經歷了事後看來很明顯的泡沫。上述列舉的各項步驟,在技術上是困難的,但如果我們同心協力,並不難處理。

我們無法預防地震或颶風,但建築工程師已學到方法,可盡量減輕這些災害造成的破壞。同樣地,全世界一定還會不斷出現金融泡沫和泡沫破裂,但若能致力研發相關工具,就能讓以公眾為念的委員會握有抑制泡沫威力的工具。

(侯秀琴譯自“Spotting Bubbles on the Rise,”HBR, January-February 2010)

桑希爾.穆萊納桑

哈佛大學(Harvard University)經濟學教授,也是ideas42的共同創辦人。

大創見9

多來幾個香港吧!

問題

經理人都知道,要讓抗拒變革的組織轉型,是多麼困難的事,因此,他們有時會設立特殊任務小組(skunkwork),也就是在公司內設立一個自主的部門,讓開發先鋒做出一些新東西。成功設立特殊任務小組的領導人,不是透過言語,而是靠行動示範來改變公司。標靶商場(Target)是很好的例子:它起初是戴頓哈得森公司(Dayton-Hudson)旗下一個折扣零售業的特殊任務小組,最後改造了整個公司。

要讓國家轉型,就更困難了,但中國脫胎換骨般的改革,顯示那是辦得到的。中國的領導人,在1970年代末期開始改革時,有個特別的資產可以善加利用:歷史的偶然,使香港成為中國政治與制度改革的特殊任務小組。英國政府之前已制定一些規則,讓香港適合居住,也讓香港的市場經濟欣欣向榮。第二次世界大戰後,數百萬中國人可以在香港找到工作,像是縫襯衫或製造玩具;因此他們能夠積蓄財富,培養市場需要的技能,並建立一些好習慣和價值觀,有助於提升一個管理良好城市的生活品質。香港的成功,讓鄧小平和其他中國領導人了解,如何把都市化、市場誘因和外國直接投資,引進中國。

中國的領導人很明智,並未強迫每個居民接受市場規則。他們一開始是設立經濟特區,讓中國工人與外國公司自由進入。受到這些經濟特區非凡成就的鼓舞(鄧小平在1992年著名的南巡顯示這些特區的成功),中國政府加速都市化與經濟改革的步調。結果,空前眾多的人民,生活品質大幅提升。香港是鄰近大陸的模範城市,展現市場的威力與特區的潛力。英國為香港制定了規則,可能也不經意地為減少全世界的貧窮,作出巨大的貢獻,這一點勝過20世紀的所有國際援助計畫。

創見

今日許多國家被各種規則綁手綁腳,減緩了技術的流入、阻礙了都市化的進展,並扼殺了民眾的雄心壯志。他們需要新規則,讓人民不但可和千百萬本國同胞交流,也和世界各地的人與公司交流,從這些交流中受惠。這些國家若給予新城市特許權,就可像香港那樣引進新規則。

創設這類城市,就像在公司內設立一個自治部門。國家先要撥出一塊空地,並制定憲章,列出將在新設立城市施行的規則。人民充分了解憲章後,可以選擇要不要在該城市居住與工作、要不要投資在它的基礎建設上,以及要不要建造與管理它的公寓、工廠、服務中心和商店。

有些國家可從授予這類城市特許權而受益。假如卡斯楚(Raul Castro)讓古巴走這條路,效法鄧小平在中國所做的一切,會怎麼樣?即使他制定了吸引人的規則,也沒有人能確定,卡斯楚的接班人會不會遵守這些規則。因此,政治的風險,會大到讓古巴無法吸引到能帶來改變的移民與投資。

為了讓外界相信他真的會履行新規則,卡斯楚可和另一個國家進行聯合投資。美國可以簽訂一份新條約,交出它對關達納摩灣(Guantanamo Bay)的主權;加拿大則是這份條約的一方,負責接管當地行政機關一段時期,在當地設立特許城市。加拿大政府可減少政治風險,並吸引外國投資人與民眾前來,就像英國政府先前在香港的作為一樣。

民眾會來,因為他們知道,即使古巴因政治動盪不安而受創,這個新城市仍可利用它的新港口,和世界其餘國家進行貿易,就像香港在中國經歷文化大革命時那樣。渴望採行市場模式的古巴人,可移居到這個新城市;而他們那些較謹慎的同胞則可觀望事態如何發展。這個特許的城市,與古巴其餘地方的貨物與人民的交流將會增加,而且工資會開始趕上已開發國家水準。和加拿大議定的憲章,可把這項投資的架構,設計成一個龐大的興建-營運-移交(build-operate-transfer)計畫。在古巴政治與經濟轉型的最後一個步驟中,雙方人民可以投票,把這個城市整合到古巴政治制度中。

願景

許多國家需要改變規則。舉例來說,北韓的規則太過強硬而且有害,而索馬利亞的規則卻太弱,連基本的法律制度也沒有,無法保障人身安全。許多中度開發的國家,仍需要規則來防止官員任用親信、保有競爭力、抑制擁擠與汙染問題、增建現代化設施與基礎建設,以及為全民提供真正的受教育機會。

大家向來都認為規則很難改變,即使其他規則明顯優於現行規則。我們可以成立數十個、甚至數百個特許城市,讓這些城市成為特殊任務小組,最後改變整個國家的體制。未來會有數十億人民搬進這些特許城市,他們有機會進行試驗,施行能讓他們充分發揮潛力的規則。

(侯秀琴譯自“Creating More Hong Kongs,”HBR, January-February 2010)

保羅.羅默

史丹福經濟政策研究所(Stanford Institute for Economic Policy Research)資深研究員,也是非營利研究組織「特許城市」(Charter Cities)的總裁。

大創見10

全民外交時代

問題

全球化,讓每個人受到超越國界勢力的波及,國家的力量正在式微,而其他組織的勢力正在崛起。聯合國安全理事會成立於1945年,處理國家間的衝突糾紛。現在,安理會有四分之三以上的議程,涉及所謂的「非國家組織」(nonstate actor),包括游擊隊團體、分離主義者、式微國家的殘餘勢力,以及新國家的核心。

然而,既有的民族國家對國際外交的運作,大多仍掌有實質的壟斷權。這似乎令人難以理解,因為今日的世界日益複雜,而形形色色的參與者,不論是新國家或正在崛起的國家、全球性大公司、犯罪組織網,或是武裝團體,都對世界有愈來愈大的影響力。外交體系的演變是緩慢的。從目前體系中脫離而形成的組織,不論是小國或非國家的實體,都需要協助,以滿足它們的合法需求。但我們所有人面臨的挑戰是,如何進行外交工作。

創見

對許多人來說,「獨立外交」聽起來很矛盾。如果你認為,按定義來說,外交官代表國家,因此絕不可能是獨立的,那麼這個詞確實很矛盾。當年我還是傳統的英國外交官時,那是我的信念。如今,我對外交的看法已經改觀了。

我的看法會改變,是因為我發現傳統模式是有限制的。2004年,我在查核伊拉克是否發展大規模毀滅性武器的調查中作證。身為聯合國安理會中的伊拉克「專家」,我熟知那項情報。我作證說,英國政府為了向伊拉克發動戰爭,而操弄這個案件,漠視其他可行的做法。這麼一來,我別無選擇,只有辭職,但下一步要怎麼走,我毫無計畫。

當時我正在參與處理科索沃(Kosovo)問題,這給了我靈感。那時,科索沃的前途,是大家透過祕密外交密集協商的主題。不過棘手的是,科索沃的民主政府,被禁止擁有自己的外交官,因此在那些談判中沒有代表。這種排除做法不僅不公平,也造成不安。我懂外交,因此創立了一個非營利組織「獨立外交官」(Independent Diplomat),來提供外交建議。科索沃成為這個組織的第一個客戶。

願景

獨立外交官組織,誕生在這個特別的危機中,但這個獨立外交的構想,廣泛適用於讓傳統外交模式過時的全球巨變情況;尤其是較小的參與者,在國際協商中可能遭到排斥、漠視時,獨立外交官可幫助他們,確保他們的利益不被忽視。舉例來說,目前我的組織正和小島國合作,為他們處理非常複雜的氣候變遷談判。我們也協助緬甸的在野黨,推動國家走向民主化。此外,針對隸屬摩洛哥的西撒哈拉地區,我們也為被剝奪財產的居民代表提供建議。

我和人分享設立獨立外交官組織的理念時,從來不曾宣稱它是對複雜國際制度的完美解決辦法。它只是必要的一部分。權力變動無常,而遭到漠視的參與者需要協助。若把他們排除在國際社會外,衝突的風險就會升高。對我來說,最重要的是,協助(並敦促)別人避免只是天真地仰賴政府,去控制會影響我們人生的力量與事件。我從經驗中學到:結局是由參與其事且採取行動的人決定的。當一切事務都彼此相關,而且每個行動都會在國際上造成影響時,人人都可成為獨立的外交官。的確,也可能人人都必須成為獨立的外交官。

(侯秀琴譯自“Independent Diplomacy,”HBR, January-February 2010)

卡恩.羅斯

獨立外交官組織創辦人暨執行董事,這是個非營利諮詢機構,位於紐約。



德蕾莎.阿瑪拜爾 Teresa M. Amabile

德蕾莎.阿瑪拜爾 哈佛商學院(Harvard Business School)企管學講座教授。


史帝文.克瑞默 Steven J. Kramer

史帝文.克瑞默 獨立研究者與作家,住在美國麻州。


隆納德.狄克生 Ronald Dixon

隆納德.狄克生 醫學博士、文學碩士;波士頓麻州綜合醫院(Massachusetts General Hospital)虛擬業務計畫主管、哈佛醫學院(Harvard Medical School)講師。


勞倫斯.坎德爾 Lawrence M. Candell

勞倫斯.坎德爾 麻省理工學院林肯實驗室(MIT Lincoln Laboratory)航太部副主任。


艾瑞克.鮑納波 Eric Bonabeau

艾瑞克.鮑納波 美國麻州的策略顧問公司艾科系統(Icosystem)創辦人兼董事長,也是海夫製藥(Hive Pharma)的共同創辦人。


阿爾菲斯.賓哈姆 Alpheus Bingham

阿爾菲斯.賓哈姆 InnoCentive及海夫製藥共同創辦人。


艾倫.沙赫特 Aaron Schacht

艾倫.沙赫特 禮來製藥公司(Eli Lilly)全球外部研發部門營運長。


傑克.希德瑞 Jack D. Hidary

傑克.希德瑞 派瑞諮詢公司(PrimaryInsight.com)董事長,駐在紐約,也在PACENow.org的全國指導委員會任職。


羅伯.李坦 Robert E. Litan

羅伯.李坦 美國密蘇里州考夫曼基金會(Kauffman Foundation)的研究與政策副總裁。


雷沙.米契爾 Lesa Mitchell

雷沙.米契爾 考夫曼基金會負責促進創新的副總裁。


比爾.簡森 Bill Jensen

比爾.簡森 變革諮詢公司簡森集團(Jensen Group)總裁兼執行長。


喬許.克萊恩 Josh Klein

喬許.克萊恩 一名住在紐約的駭客,同時也是資安和職場效益問題顧問。他們兩人正在合著《駭客有益工作》(Hacking Work, Portfolio)一書。


桑希爾.穆萊納桑 Sendhil Mullainathan

桑希爾.穆萊納桑 哈佛大學(Harvard University)經濟學教授,也是ideas42的共同創辦人。


保羅.羅默 Paul Romer

保羅.羅默 史丹福經濟政策研究所(Stanford Institute for Economic Policy Research)資深研究員,也是非營利研究組織「特許城市」(Charter Cities)的總裁。


卡恩.羅斯 Carne Ross

卡恩.羅斯 獨立外交官組織創辦人暨執行董事,這是個非營利諮詢機構,位於紐約。