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策略大改造

策略大改造

2010年1月號

我的競爭策略劇本

Strategy Tools for a Shifting Landscape
麥可.賈各比德 Michael G. Jacobides
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  • "我的競爭策略劇本"

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在整個大環境都變幻不定的年代,企業想要長長久久地穩健經營、持續獲利,就不該只沿用地圖、圖表與數字等靜態資料擬定策略,而應以說故事的方式,編寫緊湊的劇本、情節、角色,來釐清策略,打造企業的競爭力。

現在,已經到了該革新企業策略制定方式的時候了。

如果有人問你,當前商業環境的關鍵特徵是什麼,你一定會說是動盪不安;而這場變化不僅空前劇烈、勢不可擋,而且顯然還會持續下去。全球化、技術創新、法規重整、人口結構轉變,以及環境壓力等因素結合起來,持續重塑競爭版圖。大多數產業的本質因此快速轉變,企業的對手、供應商與客戶不斷改變,而且速度快得驚人。

所有的人都注意到這種變化,但協助企業應變的努力卻少之又少。傳統的策略工具,謹慎周密地處理競爭版圖的相關數據,但產生的類別與視覺呈現,是靜止的。例如,產業分析使用的架構,像是五力分析與策略地圖、藍海思維工具、價值圖與比較價值曲線等,雖可幫經理人進一步了解公司所處的經營環境;但這些工具製作出靜止的圖表,以平面圖闡述競爭版圖,因此簡化了問題的複雜性;只有當環境相對穩定時,這些工具才能提供可靠的指引。而且,這些工具假定產業的定義明確,組織清楚知道誰是競爭對手、供應商與客戶。換句話說,當前環境下難以確定的各項變數,在這些工具中,都被當做是不變的常數。

有些分析架構只比較各家企業資源的相對價值,不考慮新興企業所創造的價值;後者是因為改寫而非遵循舊有產業規則,而創造了那些價值。回想一下,1990年代,微軟(Microsoft)與英特爾(Intel)如何改造了電腦產業,將硬體廠商如IBM與蘋果(Apple)打得落花流水。現在Google也是一樣,改變了行動通訊業的面貌,衝擊到手機廠商如蘋果、服務供應商如Orange等。

舊策略工具誤導決策

大部分的策略架構,都是簡化問題的工具。當企業必須重塑產業版圖,來與同業競爭時(這種情況正日益普遍),舊策略工具無法提供高明的見解,因為它們有時明白主張,有時暗中假設,認為產業版圖是固定不變的。這很可能會誤導大家,原因有二。首先,當產業的版圖改變時,企業可能會選擇錯誤的路徑。例如,網路時代來臨時,許多報紙與雜誌選擇將內容免費上網,結果嚴重損害了日後向網路讀者收費的能力。第二,企業可能會錯失一些珍貴的商機,柯達(Kodak)就是一個好例子。柯達頑強抵抗照相技術的變革,而不是承認這個行業已經改變,並且用不同的方式好好利用既有優勢。

至於真的能幫助經理人應變的少數工具,充其量也只能產生好壞參半的效果。賽局理論(game theory)與戰爭遊戲,能幫企業預測自身行為的影響,有助於維持競爭地位。但這些工具高度仰賴數學模型,並假設產業、對手與誘因都固定不變,因此只能反映明確界限內的競爭互動。情境規畫(scenario planning)的確能幫經理人展望未來可能的情境,但它同樣只著重於產生靜態局勢,也就是未來的靜止情境。研擬策略時,學者與經理人耗費大量的時間研究產業局勢,就像植物學家仔細地將植物分門別類,卻忘了探究進化的動態變化是多麼重要。

文字敘事取代價值曲線

就我近期的學術研究顯示,在不斷變動的競爭環境下,企業若想克服制訂策略時的挑戰,就應該以敘事的方式,針對產業中創造與獲取價值的所有參與者,說明他們的行事邏輯、劇本情節(就是行動的藍圖)、決策與動機。經理人與其畫出地圖加以分析,或是將數據以圖表呈現,更應該做的,是用文字寫出我所說的「劇本」(playscript),敘述產業中的角色陣容、角色之間的關係、他們遵循的規則、參與演出的主要與次要劇情,以及企業如何因應產業與角色陣容的改變,創造並保留價值。

文字的力量比價值曲線更強大,而且更具彈性。在一切都變動不定的世界裡,經理人可藉由文字,來說明帶來變化的各個組織背後的動機和角色、產業中逐步形成的規則與關係,以及連接現在與未來的故事情節。

我說的劇本並不只是比喻,而是一項工具,能夠幫企業處理複雜的競爭版圖、協助分析與採取行動。劇本迫使企業聚焦在變化的原因,而不是表面的徵兆,說明成功的道理和背後的假設。經理人可藉由劇本,推測好壞景氣的長短,並了解產業中的價值如何變遷,如此就能持續評估經營策略是否仍然合適運用劇本分析法,還可以在策略當中,納入改變公司與產業中其他參與者關係的做法。這一點很重要,因為目前供應商、客戶、競爭者、替代產品相互重疊的情況日益明顯,但其他的分析架構,往往忽略這個關鍵性的問題。劇本和固守現狀的圖表不同,劇本著重在思考企業能如何藉由重塑自身角色,甚至改造產業版圖,來爭取成功。最重要的是,劇本可隨著現實改變而更新,因此常能提醒企業注意意外的變化。

辨識產業參與者、描述他們的角色,研擬主要與次要情節,可提供一個簡單卻嚴謹的方法來做策略規畫。以下,就是詳細的說明。

劇本剖析

最近五年來,我研究過金融服務、紡織、營建與科技等產業,並協助約二十家公司應變。基於這些經驗,我認為無論從事哪一個產業,經理人都應藉由寫劇本來研擬策略,劇本應涵蓋公司(劇中主角),以及所有相關組織的動機、決策與行動。劇本也應描述劇中角色,也就是業者如何創造並獲取價值,以及各組織之間的關聯。此外,隨著業者扮演新角色或產業環境改變,劇本也必須隨之更新,如此經理人就能持續監控產業動態。我的經驗顯示,劇本能有效引導董事會會議,促進高層管理團隊的討論,協助企業發展出縝密的策略。

組織必須在公司與業務兩個層面上研擬劇本,然後再應用到日常經營實務中。

劇本1:公司

公司劇本(corporate playscript)敘述企業總部創造價值、取得價值的邏輯,由兩部分構成:綜效情節(synergies subplot)與財務情節(financial subplot)。

綜效情節闡明公司各個部門(事業單位與轉投資事業)如何互相支援、強化,以及總部如何透過管理部門間的關係,為公司增加價值。總部管理階層在編排綜效情節時,可以清楚說明他們能為公司創造附加價值的方式。身處快速變動產業版圖中的企業,需要額外能力才能生存,因此採用這個做法尤其有用。

財務情節描述的,是公司如何運用資產與資本創造收益。例如,公司可出售資產、收購其他企業,或是將資產分割銷售。公司也可以致力追求成長,並且提供股票給管理階層與員工,來鼓勵大家創造價值。財務情節決定了綜效情節可發揮的空間。例如,如果公司的焦點是追求成長,就會傾向與其他公司結盟,而不是進行股權投資。公司也可用股票選擇權,鼓勵員工承擔風險,致力擴充業務。

財務情節會影響業務劇本(稍後詳述),例如,財務情節若是以出售資產為主要手段,公司就不會投資更多資產;而如果財務情節允許擴大公司股本,公司就可以發放股票選擇權,以激勵員工。在財務情節上過於精明,可能會損及綜效,而只著重成長,則會減少利潤。一併考量財務情節與業務劇本,能幫助主管彌平策略執行與公司財務間的落差。

劇本2:業務

業務劇本(business playscript)比公司劇本更重要,因為前者為公司創造的價值更多。業務劇本包含三大要素:

人物與角色:產業中的要角,他們的動機與角色。

關係與規則:企業之間的關係,以及產業的運作規則。

現在與未來的主要和次要情節:產業中的參與者創造和獲取價值的方式。

實例:製藥業劇本

在有些產業中,成長動能已逐漸衰竭,但業者找不出原因,劇本分析法對這類產業特別有用。讓我們以製藥業為例來說明。

人物與角色:包括大藥廠、付費者(如保險公司、企業與政府)、大學和研究機構、醫院與醫生,以及病人。

大藥廠的角色是:在專利制度保障下開發新藥,為各種疾病提供更好的療法。

關係與規則:藥廠與生物技術公司、大學與研究機構合作,共同開發和測試藥物。醫生有權開藥給病人,付款者則資助病人的醫療支出,讓藥廠得到報償。

現在的情節:藥物研發創造最大的價值,因此藥廠的組織架構以研發為核心。藥廠可輕易將研發成果轉化為財富,行銷技術保證它們能獲得豐厚的報酬。分子的研發,需要投入鉅額預算與大量的研究人員,大藥廠因此能從研發成果中獲取最多價值,而藥廠員工與供應商,無法輕易獲取自身貢獻的價值,因此賺錢最多的是藥廠。

在製藥業與整個醫療體系都出現變化的情況下,藥廠若按照上述劇本運作,可能很難創造並獲取價值。人口結構改變、醫療成本增加和預算問題,使得政府與保險公司重新檢討它們跟藥廠的關係。規則正在改變:在英、美等國家,各方都愈來愈強調藥物的物超所值。

此外,暢銷藥日益稀少,能賺大錢的藥,大部分似乎已開發出來了。另外還有一些新角色陸續登場,像是醫療管理組織、醫藥福利管理公司(pharmaceutical benefits manager),以及關注臨床療效的全國性機構,這些組織進一步改變了醫藥業的規則與關係。

在產業規則變動之際,藥廠必須力抗學名藥(非專利藥)廠商、生技公司,以及非營利團體帶來的威脅,為股東創造價值。個人化醫療的趨勢,意味著靠發明新藥來獲利的空間有限,而藉著控制智慧財產權來保住價值的能力,這種優勢也不再足夠。開發新醫療器材的公司,也正在改變整個產業。在這樣的情況下,藥物研發與製造廠商的勢力正在衰退,興起的是那些能與醫療付費者建立關係的組織。現在的策略重心,已不再是強調靠整合型醫療公司來發現新藥、加強研發與降低成本。所有業者都在尋找重新定位自己、重整體系的最佳方式。

面對這些變化,傳統策略工具會有什麼建議?產業分析法會指出,對現有大藥廠威脅最大的是學名藥。它會建議大藥廠不要涉入學名藥製造業務,因為這項業務的特色就是進入門檻低,必須致力壓縮成本,而且利潤微薄。它還會建議大藥廠,積極阻擋業者加入學名藥產業,並削弱供應商的勢力,因為它們可能會成為競爭對手。換句話說,產業分析法會主張,鞏固正在顯露崩解跡象的現狀。價值曲線分析法則更令人無所適從。多數大藥廠經營方式大同小異,但長期以來獲利豐厚,這跟藍海策略思維的預測恰恰相反。藍海策略會建議藥廠推出一些新東西,像是個人化產品,或是提出新的價值主張,例如,以更好的方法分銷學名藥,以獲取價值。但對大藥廠來說,藍海策略鼓吹的創新,既不是賺大錢的必要條件,也不是充分條件。

策略動起來:修改或更新劇本

修改劇本,對藥廠更有幫助。當藥廠發現產業新要角崛起時,就會知道該檢討跟它們的關係。一些藥廠已經開始這麼做了。例如,諾華(Novartis)與阿斯特捷利康(AstraZeneca)了解,擁有分子與化合物專利已不足以保障成功,因此希望成為醫療付費者的最佳伙伴。除了專利藥外,它們還計畫行銷學名藥;這麼做,跟產業分析法與價值曲線分析法的建議剛好相反。這兩家藥廠正在加強與醫療機構的關係,希望當暢銷藥日漸減少、對手提供廉價代用品之際,能藉由本身對病人的認識來保持競爭力。藥廠也正在應用新技術來重整藥廠、醫療機構、病人與付費者之間的關係,以重塑產業格局。

企業可藉由轉換角色來改變策略。這並不是提出新的價值主張,而是徹底改變競爭的基礎。以上奇廣告公司(Saatchi & Saatchi)在1990年代幾近崩潰後起死回生的例子,來說明這個道理。上奇執行長凱文.羅伯茲(Kevin Roberts)意識到,傳統的品牌經營方式已經無法滿足客戶,因此提出「愛的標誌」(lovemark)品牌概念,這種品牌能贏得消費者「超越理智的忠誠」(loyalty beyond reason)。羅伯茲希望上奇成為客戶的策略伙伴,幫助客戶發展與消費者的關係。上奇捨棄聽簡報、做廣告的經營方式,主動了解消費者對品牌的期望,然後與客戶攜手合作,透過廣告和其他內容,滿足消費者的期望。羅伯茲成功地把「愛的標誌」概念,普及至整個廣告業,並說服母公司陽獅集團(Publicis Groupe),收購能協助它實踐「改善消費者生活」理念的公司。藉由撰寫新劇本,上奇還能有效防止客戶選用其他廣告公司的創意服務。上奇不只專注在尋找新的價值主張,而是鞏固與客戶的關係,更像是客戶的合作伙伴,而不只是提供廣告服務而已。上奇因此多了許多「不戰之勝」(pitchless win):客戶直接跟上奇簽新合約或續約,並未邀請其他廣告公司競標。

發現新劇本,有時能讓一家公司脫胎換骨。驚奇娛樂公司(Marvel Entertainment)就是個好例子。該公司一度破產,但在重寫業務劇本後,不到十年,就成長為價值四十億美元的公司。驚奇娛樂是漫畫出版商,它的產品成了市場的試金石,如果它的漫畫大受市場歡迎,通常會成為熱門的電影改編題材。以往該公司只跟一家電影公司合作,如今則讓所有大片廠都爭著跟它合作。這些大片廠包括:拍攝蝙蝠俠系列(Batman)的華納兄弟(Warner Bros.)、拍綠巨人浩克(Hulk)的環球影業(Universal Studios)、拍驚奇四超人(Fantastic Four)的20世紀福斯(20th Century Fox)、拍鋼鐵人(Iron Man)的派拉蒙(Paramount Pictures)。拜電腦特效的成本不高、明星演員日益昂貴所賜,驚奇娛樂將一群幾乎已經過氣的漫畫角色,轉變成營收活水。該公司並沒有走「藍海」路線,推出新類型漫畫角色或新形式漫畫,也沒有增加營收管道,像是電玩與玩具;而是重寫劇本,改變公司與相關業者的合作方式,然後積極發揮自身優勢。該公司並不認為業務結構是理所當然的、不會改變的,反而重新打造它。2009年10月,迪士尼(Disney)收購了驚奇娛樂,顯示該公司的新劇本,很可能是電影業未來大有前途的運作模式。

傳統的策略規畫,隱含許多假設,劇本用多種方式協助企業掙脫這些假設的束縛。首先,過去企業常假設自己英勇地在一個變化緩慢的環境中競爭,現在的劇本,則將焦點放在產業動態,以及對成功極為重要的各種相互依賴關係。第二,劇本摒棄產業秩序井然、客戶與供應商角色明確的觀念,承認企業可同時扮演多重角色,可以是競爭者、客戶,也是供應商。劇本描述企業必須管理的多重關係,而不是將業務的各個部分隔離開來。第三,劇本更重視企業在創造價值的協作網中的處境,而不是獲取價值的各種運作狀況。隨著產業界限變得模糊、政府與非營利組織成為要角,企業需要一些能掌握這些複雜情況的分析工具。最後,劇本比較不強調產業內的事,反而更關心市場將如何轉變,像是價值鏈上某一部分的參與者,會如何嘗試摧毀對手,以求脫穎而出。

撰寫劇本三步驟

我以研究與顧問工作為基礎,研擬出一個三個步驟的程序,可幫助企業藉著撰寫劇本,重訂策略。

步驟1 寫下現在的公司與業務劇本

首先描述公司目前身處的大環境,重點放在三大要素上。

首先,找出產業中的其他參與者。它們各自扮演什麼角色?行事動機是什麼?你的公司扮演什麼角色?外界怎麼看你的公司?你可以從自己的觀點開始,但也必須想想其他人如消費者和管理機關,是怎麼看這些角色的。

這一點很重要,就像黑澤明(Akira Kurosawa)導演名作「羅生門」(Rashomon)的故事一樣,不同的人描述同一件事,會有不同版本。了解所有的角色,你就明白主導劇本的是什麼力量,以及你的公司能如何藉改變劇本獲益。

其次,釐清角色之間的關係,以及互動的規則。例如,對於想讓股票上市的公司、擔任保薦人的投資銀行、股票承銷商、證交所、信用評等機構之間的關係,以及它們賺取的費用,都有明確規範,也很容易理解。企業必須掌握業者之間的關係,以及與政府、非營利組織的關係,才能預測這些關係將如何轉變。此外,企業也要釐清產業的運作規則,有些規則藏在法規中,有些則是產業常規。

第三,清楚說明你的公司,目前創造與獲取價值的道理。這是檢討公司策略必要的第一步。想想你的價值主張,而價值曲線等工具,對這個步驟很有用。

有什麼地方是你的公司能,但別家公司不能的?公司創造出價值後,靠什麼獲取這個價值帶來的利益,避免讓員工或供應商取得這項利益?

步驟2 重寫劇本

第二步,是檢討公司現在的劇本;可能的話,為整個產業重寫劇本。要做到這一點,你必須重新思考各個演員與角色。你的公司能吸引新的參與者進入這個產業嗎?例如,Google能主宰網路搜尋業,主要是因為公司能找出合作伙伴,參與價值鏈裡Google未參與的那些環節。選擇性結盟,可幫助公司轉型為某領域的核心要角,以便取得關係網中的優越位置,或是控制價值鏈中某一關鍵環節。

企業對其他角色的印象,即使已不符現實狀況,往往仍牢不可破,因此浪費了重塑產業,或是獲取更多價值的機會。做為經理人,你應該設想,自己的公司能如何改變產業現有及潛在參與者的角色。重新安排各個參與者的角色,通常可決定利益如何分配。例如,藥廠正嘗試改變醫療付費者的角色,讓他們把藥物納入醫療服務體系中。藥廠也正在改變病人的角色,他們不能直接買藥,而必須參與治療過程。

下一步是評估你的公司,是否能改變與其他角色互動的規則。默克雪蘭諾(Merck Serono)就是一例。該藥廠推出帥易達(Easypod),這種產品不但可以注射生長激素,同時可以顯示病人多久使用一次和使用劑量的資料。默克雪蘭諾藉此將自己轉變成醫生和保險業者願意合作的伙伴。企業也可以改變收費方式。例如,資訊科技外包服務商,近期推動按使用量收費,不但會降低設備租賃商的利潤,也會損害製造商的利益,因為顧客不能再要求特定型號的設備。

在傳統市場外創造新組織,往往有助於鞏固市場主導地位。例如,英國穀物與小麥產品廠商Jordan & Ryvita,協助創立名為「保育等級」(Conservation Grade)的組織,這是對穀物生產者授予環境永續標準認證的機構。Jordan & Ryvita因此得以鎖定可能非常波動的供給來源,付出較高的價格,向符合標準的農民收購穀物,但卻加深了消費者對該公司重視環保的印象。此外,該公司也因此得以直接向家庭與工作場所銷售天然穀物,避開了零售商要求降低價格的壓力。

最後,再想想你的公司靠什麼創造並獲取價值。想想產業中的其他參與者重視些什麼,以及你可以如何藉這個知識增加營收、獲利,或是資產的價值。例如,Intrawest將客戶的需求,重新定義為「購買遠離住家的休閒時光」,而不是購買房地產,如此一來,公司從地產開發商,轉型為體驗型度假設施開發商。此後,該公司跟那些能合作提供新潮、活力、娛樂型度假體驗的組織建立關係,同時也避免受制於合作伙伴。此外,由於擁有度假設施,Intrawest也從那些資產的升值中獲益。

步驟3 讓劇本經得起時間考驗

第三步,是確保劇本能有效處理產業可預見的變化。其中一點,是思考顧客需求的變化會如何影響公司。誰是顧客、他們想要什麼、他們如何採購,這三者跟誰擁有權力永遠相關。高階主管多半認為,控制價值鏈的某一部分,就能保證成功,但過去有太多例子顯示,許多產業巨擘都因劇本失效而崩潰,或被迫轉型。IBM曾以為,擁有顧客就足以控制硬體產業,因此,將微處理器與作業系統的開發業務外包出去。隨著個人成為顧客,顧客的需求從客戶服務轉向電腦界面,製造電腦並提供服務,就變成次要的生意了。IBM因此被迫自我改造。

宜家家居(IKEA)透過多種措施,增強公司的應變能力。這家瑞典公司大獲成功,並非光靠廉價的產品設計,其他公司也採用這種做法。宜家家居非常細心管理公司跟供應商的關係,擬出規則,以確保分為三層的供應商,不但改善產品品質,還能降低成本。宜家家居預見公司使用的一種木材,可能供不應求,於是購買了波蘭與波羅的海地區的一些林地,因此能夠比價,同時也能在自己擁有的土地上重新造林,以控制伐木對環境的影響。此外,宜家家居還跟世界野生動物基金會合作,支持森林發展與管理。照明市場的變化,促使該公司尋找收購目標,以求繼續控制自身的劇本。宜家家居的定位,正從「家具零售」巨擘,轉向價廉物美的「時尚家居」(lifestyle furnishings)市場主導者。

企業若能細想其他產業參與者的誘因與動機,往往能預先準備好應變之道。讓我們舉Velti的例子說明。這是一家劇本持續更新、快速成長的軟體公司,以網路業務(e-business)軟體起家,隨後提供電子商務解決方案,為銀行、電訊、廣告業者開發軟體,目前則是行動商務解決方案服務商。換句話說,該公司在研究過相關組織的角色變化後,持續針對既有的客戶提供服務。Velti研究現有客戶可能需要的服務,尋找業界巨頭不感興趣、但有利可圖的商機,持續調整自身的策略定位。例如,該公司跟歐洲好幾家廣告公司結盟,提供行動行銷解決方案。為了不讓這些廣告公司把Velti當成潛在對手,該公司採用營收分享的合作模式,而這是廣告公司一定不會做的事。

企業也可藉由發展以其他組織為核心的能力,讓自己進入一個互利的關係網中。英特爾進軍行動上網裝置(智慧型手機)與消費性電子(連接網路的電視)業務時,就必須面對這種考驗。二十年來,英特爾靠著以x86指令集為基礎的產品,主宰個人電腦市場,但現在也被迫發展新能力。英特爾已跟相關業者建立聯盟關係,為開發新裝置軟體與應用服務的業者提供通用平台,並協助新裝置廠商管理這些合作網絡。

讓組織配合劇本演出

寫好新劇本後,企業執行長必須確認,組織有能力配合劇本演出。高層得確認必須培養哪些能力、組織內外應建立的關係、為克服慣性與阻力而必須推行的措施,以及新劇本下應推出的新產品與服務。以阿斯特捷利康為例,該公司正在致力轉型,以求配合製藥業的新劇本演出。在培養能力方面,這家總部設於倫敦的公司,極力加強共同開發與行銷新藥的能力。該公司正在改變中央集權式的管理,授予國家層級的行銷與銷售團隊更多決策權,並供應更多本地生產的產品與服務。

推行新劇本時,公司起初應以試驗形式進行,在試驗過程中驗證、修改劇本。公司可測試劇本的假設、評估其他產業參與者的反應,並建立機制,讓轉變過程制度化。

與其他策略工具相比,劇本能更有效動員公司員工。文字敘述比價值曲線更容易明白,人對故事、計謀、關係的偏好深植入腦。以劇本為基礎制訂策略,不但能增強組織內部對策略的支持,提高配合度和效能,還能建立回饋迴路(feedback loop),讓組織能以某種方式(如透過內部網誌)持續更新、修訂劇本。劇本允許所有層級的員工,就組織應如何改變、為什麼需要改變發表意見。公司可要求員工配合劇本演出,但員工也可從劇作家的角度,提出修改建議。此外,劇本還能協助企業與社會溝通。2007年金融市場崩盤後,許多公司希望擬出一套很容易向利害關係人說明的營運原則。劇本正好符合這個需要。超過170年前,普魯士將軍克勞塞維茨(Carl von Clausewitz)指出,戰爭與策略理論,隨著社會與政治環境的變遷而調整。如今,我們正處於變幻不定的年代:公共與民間部門的角色經過修正、企業的架構與角色經歷再造。與策略地圖的靜態特質相比,劇本的動態功能,更符合企業未來的需要。



麥可.賈各比德 Michael G. Jacobides

麥可.賈各比德(mjacobides@london.edu) 倫敦商學院(London Business School)策略與國際管理副教授,並主持創業與創新講座。


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