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反向突圍

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2009年10月號

駐外勝任三關鍵

Three Keys to Getting an Overseas Assignment Right
馬克.艾倫.克勞茲 Mark Alan Clouse , 麥可.瓦金斯 Michael D. Watkins
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接受派駐海外的管理工作,可以為自己的經歷加分,等於是朝領導人的方向邁進了一大步。不過,要做好這份工作,並不是一件簡單的事。畢竟,身處在新的文化與法規環境下,要如何承擔起管理職責,就是一門困難的課題。

即使在最好的環境中,承擔新的領導角色,仍是一項艱鉅的任務,因為初期領導人尚未確立各種人際關係,還不熟悉例行公事,對新職的期許往往也還不明朗。想像你正在截然不同的企業與國家文化中,領導新的事業單位或專案計畫,那會是什麼樣的情景?為了加強個人的履歷,許多雄心萬丈的主管願意學習新語言,攜家帶眷離鄉背井,並努力了解派駐地點的法律和習俗。

不過,接下駐外的管理工作,可能會是一趟頗受煎熬的旅程。如果新任領導人從未有過外派經驗,可能會陷入某些常見的困境,造成沉重的親情壓力,影響工作績效,還會損害公司業務,甚至直接中斷職涯。

有位領導人就碰到這種遭遇,我們姑且稱他為「奧斯卡.貝羅」。他外派擔任中國某工廠的主管,任務是盡快扭轉營運狀況。然而,他上任半年後,工廠仍未見起色,他對員工採行了好幾項嚴重的錯誤決策;而他的太太珍妮佛,原是幹練的企業律師,奧斯卡的外派卻讓她心情跌到谷底,瀕臨崩潰。這是怎麼回事?

職務變動是好是壞?

奧斯卡在一家美國製藥公司擁有十年資歷,很快就從製造部門的基層職位一路攀升,成為公司在美國境內最大工廠的總經理。他知道,下一步應該是派駐海外,這正好符合妻子的決定;珍妮佛原是某家重要法律事務所的合夥人,為了多花些時間照顧兩名幼兒,已決定離職。奧斯卡任職的製藥公司在中國設有許多單位,他十分期待接受挑戰,願意從他土生土長的紐澤西州,遠赴數千里外的異邦生活與工作。

奧斯卡比妻小還早六週搬到中國,遠離家人的他,不只有時間消化手邊有關工廠業績的所有資料,也長時間待在廠房研究運作情形。他的上司解聘前任總經理,並交代他要大力整頓工廠,轉虧為盈。於是,奧斯卡積極詢問員工,工廠有哪些問題,以及問題的根本原因。奧斯卡離開廠區時,很有信心知道該採取什麼對策。

幾個星期過去了,奧斯卡的自信心漸漸流失。他組成的新團隊裡,好幾位成員英語說得不好,而且習慣聽命行事,奧斯卡很難跟他們討論該採取什麼行動,但他偏愛與部屬討論、溝通。另外,如果想扭轉工廠的現狀,必須要由高層主管下達改革指令,因此,他對高階主管團隊提出一套積極的改革計畫,包括關閉一條生產線、重組兩個支援小團隊、裁減大約5%的人力。他期待高階經理人全力配合,但他們禮貌地傾聽他的計畫,鮮少表示意見,更少採取行動,以致這套計畫毫無進展。

即使奧斯卡試圖表揚幹部的良好表現,仍犯了好幾個錯。比方說,他到任新職兩個月後,決定表揚工廠一名分析師設計的傑出生產預測模型,並在一次管理幹部會議中嘉許她的貢獻,結果大家的反應令他震驚。只見每位主管都低頭不語,那名分析師則侷促不安地坐在椅子上。奧斯卡與人資部主管談話之後才發現,強調個人成就的做法,違背了中國文化中群體重於個人的觀念。

更糟的是,奧斯卡最近告訴部屬:「要用正確的方法處理事情。」後來自己卻言行不一,因為他同意為一批想去美國旅遊的中國地方官員,在簽證申請文件上簽名,而沒有確實了解他們旅遊活動的內容與地點。現在,員工都認為他有求必應,不管那些要求是否正當。

在此同時,珍妮佛已帶著小孩抵達北京,剛展開新生活就出了問題:汙染的程度,遠比她預期的更糟,英語流利的鄰居寥寥無幾,此外,她很難找到與她溝通無礙的托兒所。奧斯卡與珍妮佛曾下定決心,如果他們承諾在中國生活與工作,就要融入當地文化,因此,他們選擇住在工廠的中國中階主管最愛居住的地段,而不是以外籍人士為主的社區。珍妮佛在設法安頓住家,弄清楚在中國的基本生存之道時,感到很孤立。在珍妮佛與孩子抵達北京幾個星期後,某天晚上奧斯卡回到家,發現妻子情緒非常低落,她曾是幹練的企業律師,此時卻一邊流淚一邊說:「五個月前,我還對著一群高階主管發號施令,現在,連問店員洗衣精放在哪裡,我都辦不到!」

跨國工作挑戰大

奧斯卡的故事,很能說明領導人若離開熟悉的環境,想成功轉往海外擔任類似、甚至責任更多的職位,要面臨多麼複雜的情況。雖然景氣衰退迫使企業更仔細挑選海外駐點,許多大公司還是繼續派遣管理人才,進駐有策略重要性的國家,例如,中國、印度、巴西、英國。這些組織打算透過海外擴充,來帶動獲利性成長(profitable growth),因此很清楚公司必須培養一批「全球化」的領導人,他們具備足夠的才智與經驗,能在不同市場與文化間順利調動,將公司的制度、流程和技術,轉移到世界各地。

工作早期便取得跨國工作經驗的高階主管,在整個職涯中,擁有較大的靈活度和適應力。通常,他們比「國內的」同儕,更能靈活處理複雜的管理問題,也更能夠以開放的態度,在全球化與高度矩陣化(matrixed)的現代組織中,迎接更廣大的機會。

那麼,企業與領導人如何確保能夠享有這些好處?我們從奧斯卡這類主管的跨國遷移研究中,找到一些基本原則,有助於應付個人與組織在變動過程中必然會碰到的挑戰。這些簡單的原則,會影響出任領導新職的成敗(若想得知完整的成敗差異比較,見本文作者之一瓦金斯的著作《你的下一步》〔Your Next Move, HBP, 2009〕一書)。本文具體舉出個人有效接掌海外工作的三項原則。

關鍵1:安頓家人為先

如果你個人的生活一團糟,就無法勝任新角色。有些海外工作是由沒有配偶或子女的經理人來承擔,他們必須建立支援網絡,以免感到孤立或混亂。本文則著重在大多數舉家搬到異國城市的外籍領導人。當你針對自己想要(或不想)追求的機會,作出具體決定之前,務必及早與另一半深入、坦誠地討論跨國工作。雙方都要考慮各個層面的變化,包括文化轉變的幅度,與家鄉的距離,即將面臨的生活狀況,配偶尋求友誼、工作和其他聯繫的能力,甚至包括學齡子女能念什麼學校。

對奧斯卡和珍妮佛來說,移居中國的挑戰,超出他們理解的範圍。根據溪田全球遷居服務公司(Brookfield Global Replacement Services)的調查,中國是2008年全世界外調主管的首要派駐地區,但也是外派失敗率最高的地點,因為當地的生活條件和經營環境,與本國截然不同。奧斯卡跟珍妮佛討論外派工作時,隱瞞了空氣汙染和語言障礙等問題,只強調這件工作對他的職涯,以及子女的認知與社交能力發展多麼有利。珍妮佛才剛經歷了重大的改變,放棄大權在握的工作,為家庭奉獻更多時間,奧斯卡在討論外派工作時,沒有對此表達任何感激之意。

如果你把海外工作對家庭的干擾減到最低,就能提高每位成員順利融入新環境的可能性。至於子女,你該設法把搬遷的日子排在學校放假時,並且在剛到任時,為配偶安排額外的支援。在這段過渡期間,每位家庭成員可能都承受著壓力,珍妮佛的感受特別痛苦,因為她獨力安排出售原有的住家,還要一肩扛起打包、託運行李到中國的事。

奧斯卡和珍妮佛選擇不住在專為外籍人士規畫的社區,也增添了夫妻倆的麻煩。與當地人一起生活的念頭,固然值得稱許,而且肯定會有收穫,但對大多數經理人來說,這個舉動並不可取,尤在遇到顯著文化改變、主管從未移居他國的情況下,更是如此。順利轉換環境的一項要素,是盡可能多保留自己熟悉的事物。

了解這點之後,你最好在上飛機之前,就先找到有助於全家人適應新居的資源,例如,配偶支援網絡,以及為外籍人士提供的職涯與其他諮商服務。你也可以透過電子郵件,與未來的同事建立交情,以便讓家屬在抵達異國的頭一天,就能認識當地人。如果你有子女,不妨設法跟兒女與你家小孩年齡相仿,或是就讀同一所學校的其他外籍人士聯絡。你還可以定期跟家鄉的同事、朋友和親戚保持聯絡,邀他們來訪,甚至架設部落格,記錄全家在異國新生活的經歷。

關鍵2:建立信譽與開放態度

新領導人初上任時,往往把注意力擺在問題上,打算更正錯誤;若是像奧斯卡那樣,公司明白宣布你的任務是扭轉局勢,你就更會著重在解決問題上。但這麼做的風險是,會讓其他人覺得你認為「這裡一無是處」。雖然每位新上任的領導人都會遇到這種陷阱,但由總公司外派的領導人,遭遇的問題更嚴重,因為你要接掌的組織裡的每個人,可能早已產生戒心,只要稍微煽風點火,就會鞏固這種心防。

要避免掉入這個陷阱,你應該對員工提出大量問題,而不是發表很多聲明。就算你跟奧斯卡一樣,相當自信知道主要問題何在,也應多問少說。讓同僚與員工證實或反駁你的理論;不要只強調出錯的事,還要強調可行的事;不要只在意你沒有的資料,要重視你擁有的資訊。不要急著打點你的辦公室,而應立刻走訪第一線員工,認真傾聽他們的意見。如果你到任的第一天,便與員工展開接觸,組織上下很快就會傳遍這個消息。

當你在為走馬上任做準備時,或許也需要評估員工可能會對你有哪些刻板印象,包括文化、組織方面,甚至是你在公司的經歷。你應該破除這些印象,例如運用當地的語言,或是在會議中,表現出你了解即將領導的組織有哪些優勢、問題和特質。奧斯卡在個別褒獎那位年輕的工廠分析師時,顯然沒有體會到中、美文化的差異。

奧斯卡若能從公司內外物色幾位「文化解說員」(cultural interpreter),也許就會有良好的表現。最好能找到至少兩位解說員,一位是在你即將遷入的文化環境中,有豐富工作經驗的外籍人士,另一位是與外籍人士共事經驗豐富的本國人士。他們能協助你翻譯,並用符合當地文化的方式,來傳達你的意圖和構想。即使領導人在本國的情緒智能(emotional intelligence)很高,進入新文化後,也難免會嚴重誤判情況。

最後,如果時間許可,你該為自己加入的新公司,擬定一套書面計畫(關於擬定計畫的原則,見「創造你的進場計畫」)。向你的直接部屬、地區人力資源幹部,以及你的上司說明這套計畫,好讓他們了解,你打算如何帶領組織進行變革。

創造你的進場計畫

高階主管可自行為外派工作做準備,以下,是我們建議的待辦事項清單。

搬到新國度前:接掌新職前的日子是關鍵時期。你在解決職務調動帶來的個人與專業挑戰時,可能會覺得一個頭兩個大。

盡量廣泛閱讀,蒐集公司內部和外界人士對市場和消費者的看法。你不會成為專家,所以根本不用嘗試變成專家,你只要了解狀況就可以了。

找到當地顧問,他們可以為你簡介市場現況和競爭環境。你在走馬上任前,應先安排好與他們會面的時間,抵達當地後,就開始執行。

開始學習外語。你可能永遠無法流利使用當地語言,但即使不道地,只要有嘗試學習,就表示你尊重當地人。

針對自己即將面對的狀況,提出一些假設:這個組織正處於整頓、改組或其他階段?內部整體工作氣氛如何?人才庫有多大?

徵詢新上司的意見,跟重要的利害關係人談話,檢視手邊現有的業績資料,以便了解現況,並開始驗證你的假設,但在這個階段,暫時先不要表達自己的立場。


搬到新國度後:如果你沒有想清楚,在上任初期該說什麼或做什麼,可能就會把重點放在危機處理,也就是針對各項突發事件作出反應,而不是推動自己的策略性計畫,因此,你必須擬定並執行一套四階段計畫。

診斷現況,讓領導團隊協力完成初期的優先要務,但不要只著重在解決問題。

建立策略方向,並調整組織朝這個方向努力。

確立重要制度與流程,並努力貫徹執行。

鼓勵培訓當地人才,因為你終究會離開。

關鍵3:嚴守法規

當你轉移到新的公司與文化之後,可能會面臨截然不同的商業標準和「遊戲規則」。當地對某一種經營方式適不適當的看法,不一定合乎你本人或總公司的觀點。這有時候無傷大雅,有時候卻會招來嚴重的後果。實際的情況是,當地的稽核與法規制度,可能無法充分保護你,或是你的信譽。

調派到國外的高階主管必須考量、認清和處理法規問題。他們甚至要扮演非正式的執法長(chief compliance officer)角色,按部就班地針對第一線員工的行為,提出詳盡的問題,一旦出錯,就迅速採取行動。最重要的是,你必須要能分辨重大的違規行為,以及你不熟悉但可接受的處事方法。這對銷售和營運部門的領導人特別重要,他們可能碰到一些風險因素,包括完成交易的手法有問題(銷售),以及品管不良或原料受到汙染(營運)。

經理人的判斷出現任何疏失,都可能對組織產生長期的負面影響,奧斯卡就得到慘痛的教訓。他同意為上述那些旅遊簽證簽名,結果嚴重破壞自己在組織內部的信譽,文化解說員可以在這方面,提供極有用的協助。試想:如果奧斯卡曾徵詢一位值得信賴的人提供意見,而這位人士在中國有多年工作經驗,說不定就會勸阻奧斯卡簽名。

外派之旅的過程可能無法預料,途中的陷阱也多,然而,任何有抱負的領導人面對的各種轉變當中,跨國工作可能是最刺激、最有挑戰性的。只要妥善規畫、態度正確,這些領導職務可讓主管拓展能力,挑戰某些假設,帶領員工與獲利朝好的方向前進。

(譚家瑜譯自 “Three Keys to Getting an Overseas Assignment Right,” HBR, October 2009)



馬克.艾倫.克勞茲 Mark Alan Clouse

卡夫食品巴西分公司(Kraft Foods Brazil)董事總經理,曾任卡夫食品大中國區董事總經理。


麥可.瓦金斯 Michael D. Watkins

創世紀顧問公司(Genesis Advisers)董事長,公司設於美國麻州,主要業務為領導力開發。瓦金斯著有《關鍵領導90天》(The First 90 Days: Critical Success Strategies for New Leaders at All Levels, HBP, 2003;繁體中文版由天下文化出版),新作是《你的下一步》(Your Next Move, HBP, 2009)。


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