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攻佔消費新版圖

攻佔消費新版圖

2009年8月號

互補創新拼圖

Innovation in Turbulent Times
戴瑞.里格比 Darrell Rigby , 卡拉.葛魯佛 Kara Gruver , 詹姆斯.艾倫 James Allen
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大家剛從衰退中逐漸復甦,產業大環境還不算好,這時談不確定的「創新」, 會不會太奢侈?其實,創新才能激發成長;成長的關鍵在於,讓擅長用左腦分析的企業人, 與擅長用右腦想像的創意人形成伙伴,一起工作。資源有限時,更應該這麼做。

創新的過程往往一團混亂,難衡量,也難管理。大多數人只有在創新推動大幅成長時,才會注意到它。當經濟衰退,營業收入和盈餘下滑,高階主管往往會認定,公司對創新投入的努力並不值得。他們認為,也許創新沒那麼重要,或許自己的團隊已經與市場脫節,最好集中心力去做經過驗證有效、很有把握成功的事,不要浪費金錢在未經測試的構想上。

當然,也有人持相反的看法,認為創新就像抵擋市場不景氣的疫苗,又像刺激成長的靈丹妙藥。想想看,要是通用汽車(GM)的創新速度和本田或豐田一樣快,今天的情況可能就好多了。再想想看;要是蘋果公司(Apple)沒有創造出iPod、iTunes、iPhone,今天的情況會有多糟。但當景氣不佳,企業對創新的期待就會破滅,理由是:那些創新的努力,從一開始就效果不彰。許多組織都還沒有把創新當成運作上不可或缺的一環。若要產生能改變產業面貌的構想,必須靠創造力,但企業不是欠缺創造力,就是扼殺了創造力。為什麼公司要下賭注在創新流程上,即使在景氣好的時候,這種流程都顯得風險很高、難以預測,更何況是景氣不好的時候?

雙腦伙伴形式

我們和企業高階主管談創新時,常以時尚業為典範。每一家成功的時尚公司,基本上在每一季都會翻新產品線,並改造品牌。它們不斷推陳出新,端出連消費者都不知道自己需要的產品,刺激大家強烈的需求,使得前一年的時尚突然變得落伍了。不能以這種步調創新的時尚公司,必然無法存活。時尚業者懂得這個道理,所以改良了組織模式,不管經濟狀態如何,都能確保創新源源不絕。

幾乎每一個時尚品牌的公司最高層,都有一組獨特的伙伴關係。其中一個伙伴是創意總監(creative director),想像力豐富,擅長運用右腦,每天丟出新點子,而且好像就是有辦法摸透公司目標顧客未來的欲望和需求。另一個伙伴是品牌經理或品牌執行長,他一定是擅長運用左腦,精通生意經的人物,習慣根據務實的分析作出決策。我們參考「左腦右腦配」的簡稱,稱這類企業為「雙腦」(both-brain)。雙腦型公司年復一年成功提出有創意的新概念,並加以商業化(見邊欄:「半腦解析」)。非時尚業的高階主管如果停下腳步仔細思量,往往就會發現,自家公司或產業的許多創新,背後也有類似的伙伴關係。

世界上最創新的公司,常常都會有雙腦伙伴的組合,只是各家公司的形式可能略有不同。科技界的創意伙伴,可能是像比爾.惠烈(Bill Hewlett)那樣才氣縱橫的工程師,業務主管則可能是像大衛.普卡德(David Packard)那樣精明的經理人。汽車業的雙人組,可能是像赫爾.史波立(Hal Sperlich)那樣的「汽車人」(car guy),搭配像李.艾科卡(Lee Iacocca)那樣的管理奇才。史波立原創性十足,是福特野馬(Ford Mustang)和克萊斯勒(Chrysler)第一輛廂形車的幕後創意大功臣。當過田徑教練的比爾.包爾曼(Bill Bowerman),開發出耐吉(Nike)跑鞋;他的伙伴菲爾.奈特(Phil Knight)負責製造、財務和銷售。霍華德.舒茲(Howard Schultz)一手策畫出經典的星巴克(Starbucks)咖啡店風格,執行長歐林.史密斯(Orin Smith)負責督導這家連鎖咖啡店快速成長。最有名的雙腦伙伴可能是蘋果公司的執行長史帝夫.賈伯斯(Steve Jobs),和營運長提姆.庫克(Tim Cook)。賈伯斯一直像是創意總監,協助產品設計、使用者介面、顧客在蘋果商店的體驗等一切事務;庫克則長期負責日常營運。

但談到把雙腦伙伴關係融入組織的模式,時尚業還是所有產業中運作得最好的。當然,其他行業的公司沒有必要全盤模仿時尚業。不過,寶僑(P&G)、皮克斯(Pixar)、寶馬(BMW)等公司,都大量借用時尚業的方法,獲得耀眼的成果。

時尚成功模式

所有想教導善用左腦的會計師和分析師發揮更大創意的組織,都忽略了一個與人有關的事實,但時尚公司卻很了解這個事實:創造力,是一種獨特的個人特質。許多人雖然可能在其他領域大展所長,創造力卻少之又少。而且,他們無法從公司舉辦的各種計畫學到創造力。有些人則是天生具備創造力,加上後天的長期訓練,因而創意十足。這些人是由右腦當家作主。創新對他們來說,就像音樂之於莫扎特,隨手拈來。而且,和莫扎特一樣,他們經年累月培養自己的技能。我們從時尚業學到的第一課是:如果你不把極富創意的人,放在握有實權的位置,就不會產生創新。大部分其他行業的公司,都不理會這個教訓。

時尚公司追求的創新,不只是一般所說的產品和專利。通常,它們的創意人員腦中想像的是整體畫面,每一個創新都必須契合那個整體。他們比較不關心哪一部分要盡善盡美,比較關切要創造什麼樣的品牌聲明(brand statement),才能增進整體的顧客體驗。比方說,古馳集團(Gucci Group)創意總監關切的是所有會影響顧客的事情,像是零售商店的外觀和感覺、廣告的字體樣式和印刷體裁、售後服務的品質,以及新產品的設計。許多非時尚業的公司要求,創新的每一個面向都必須符合狹隘的損益標準,但時尚業卻不這樣要求。古馳最近在伸展台上推出的服裝,也許只是不賺不賠,購買者卻對那些設計趨之若鶩,因為他們覺得,買了古馳的產品,也能沾上一些時尚精品的奢華風味。同樣的,星巴克咖啡店每平方呎的營業額並沒有達到最大(許多同業認為太不合理),因為它允許、甚至鼓勵顧客好整以暇待上幾個小時,好好享受一、兩杯咖啡。在顧客眼中,那種創新的、像家一樣的環境,正是星巴克有別於其他咖啡店之處。

傳統公司用不同的方式看待創新,但那是錯的。由於管理高層當中缺乏有創意的人,公司通常專注在可切割和克服的創新,而不是必須整合和調和的創新。它們一再劃分創新,分成一個個很小的部分,然後把那些部分從一個部門轉到另一個部門,循序改善。這麼做的道理很簡單:改善最重要流程的最重要部分,就可以產生最好的結果。但突破性創新不是那樣運作的。如果電影製片廠找來最優秀的演員、編劇、攝影師等,卻忘了找導演,結果會怎麼樣?可攜式音樂播放器的幾家製造商宣稱,它們的技術規格明顯優於蘋果的iPod。但它們的營業額和獲利一直比蘋果差,因為iPod提供的,是其他廠商難以匹敵的整體經驗:包括購物、訓練、下載、聆聽和服務。怪不得許多公司擁有的專利增多,卻只是加速創新夢想的破滅。

該如何掌握這種創造力,用來滿足業務的需求?創意人無法單靠自己做到這一點:他們可能愛上某個點子,卻從不知道何時該放手。但墨守成規的企業人,也沒辦法獨立完成;他們甚至不太知道該從何處著手。而像達文西這樣真正兼具藝術和分析長才的雙腦型人物,有如鳳毛麟角。因此,創新需要團隊合作。時尚公司已經學會,如何建立和維繫創意人和數字型人員的伙伴關係。它們設計的架構,讓兩位伙伴經營得很有成效,而且很清楚自己該作哪些決策。這些公司也學會在每個層級促進右腦人和左腦人協同工作,才能繼續吸收公司生存發展所需的人才。

建立有效的伙伴關係

在時尚業中,設計師搭配優秀業務高階主管的組合非常普遍,令其他行業的人士很驚訝。在2003年以前,凱文.克萊(Calvin Klein)業務上的「另一半」是貝瑞.史瓦茲(Barry Schwartz)。兩個人住在紐約市同一個地區,一起長大,而且從凱文克萊這個品牌創立以來,就一直是合作伙伴。路易威登(Louis Vuitton)和馬克雅各斯國際(Marc Jacobs International)的創意總監馬克.雅各斯(Marc Jacobs),仰仗他的長期伙伴羅伯.達菲(RobertDuffy)管理業務。他告訴《財星》(Fortune)雜誌說:「馬克雅各斯公司不是靠馬克.雅各斯一個人,而是馬克.雅各斯加上羅伯.達菲,或者羅伯.達菲加上馬克.雅各斯,怎麼說都可以。」伊芙.聖羅蘭(Yves Saint Laurent)和皮耶.伯吉(Pierre Berge)搭檔,繆西亞.普拉達(Miuccia Prada)和派崔吉歐.伯特里(Patrizio Bertelli)搭檔,范倫鐵諾.葛拉華尼(Valentino Garavani)和強卡洛.賈梅提(Giancarlo Giammetti)搭檔。

這些知名的團隊,多半已合作多年。但伙伴關係不見得一定會成功,其中一人也可能會離去,所以,建立新的伙伴關係,是領導人的重責大任。在聯合利華任職多年的羅伯.波雷特(Robert Polet),在2004年當上古馳集團執行長後不久,便撤換旗艦品牌的執行長,以及這個品牌三名創意總監中的兩名。新的人事任命案,爭議很大。馬克.李(Mark Lee)本來領導賠錢的聖羅蘭品牌,卻被調來擔任古馳品牌的執行長。當時才三十歲出頭的芙莉達.賈尼尼(Frida Giannini)成了公司唯一的創意總監。創新從此源源不絕,在兩人四年的伙伴關係期間,古馳品牌的營業收入成長46%(李後來決定離開古馳)。

伙伴關係就像結婚

當然,並不是把兩個人湊在一起,就可以建立強大的伙伴關係。「那其實就像結婚。」2006年,波雷特接受《時代》(Time)雜誌訪問時表示:「有起有伏,會意見不合,(但是)有共同的目的,也處在相同的框架中。」這種婚姻關係的特質,就是雙方常會有爭論,波雷特的說法恐怕還太含蓄了。就像婚姻一樣,有些伙伴關係根本合不來(不妨回想一下:賈伯斯和他早年在蘋果公司的伙伴約翰.史考利〔John Sculley〕)。許多其他伙伴關係,也常會發生極端不和的情況,像是爭吵不斷、暫停合作。雅各斯有時會激怒達菲。皮克斯的導演布拉德.博德(Brad Bird)和製作人約翰.華克(John Walker)是「出了名地愛公開爭辯」。曾有人引述博德說的話:「我們爭辯是因為他必須完成工作,而我必須在他完成之前,讓工作內容盡善盡美。」

伙伴之間有些緊張關係,是有建設性的。博德曾因導演「超人特攻隊」(The Incredibles)和「料理鼠王」(Ratatouille)而獲得奧斯卡金像獎。他說:「我們拍電影花了不少錢,但我們秉持開放的態度,接受彼此衝突的意見,因而使得電影更賣座。」不過也有一些緊張關係是有破壞力的,導致雙方不歡而散。負責督導品牌的高階主管,應該磨練自己的配對技巧,但在必要時,也要能夠下令分手。

以下是讓伙伴關係運作良好的方法:

方法1建立有利伙伴關係的架構

伙伴應該各自負責什麼事?在決定創新單位(innovation unit)的規模和範疇時,要同時考量公司和所屬行業的需求。以古馳集團為例,湯姆.福特(Tom Ford)和多明尼科.德索爾(Domenico DeSole)兩人組成很出色的設計師和高階主管團隊,在他們離開之後,波雷特到該集團擔任執行長。福特過去擔任該集團內所有品牌的創意總監,包括聖羅蘭和寶緹嘉(BottegaVeneta)。波雷特認為,在這種集權式的結構下,福特必須顧及所有的品牌,他的創意才華因為太分散,所以變弱了。他在2004年時曾說:「我稱這種商業模式為『萬用模式』,但對旗下所有品牌都沒有效果。那些品牌針對相同的目標消費者,採用相同的零售策略,而且由我一個人統籌提供創意指導,但我不確定這麼做是否對所有品牌都好。」於是,波雷特把每個品牌都當成一個創新單位,各自有一組創意和商業伙伴互相搭配,並要求每一組伙伴都專注經營不同的消費群。

採用這種分權式的做法,公司往往就能更深入了解顧客商機和競爭對手的弱點,也讓員工有更大的空間揮灑創意。不過很重要的是,組織結構必須兼顧分權化的好處和集權化的效率,否則公司就會陷入一再反覆的循環:景氣好的時候,孕育許多局部的創新,持續推動營收成長;等到景氣轉差,就轉而追求效率。最近,達能(Danone)乳品事業部找到兼顧集權和分權的方法,就是把更多的創新責任,從區域性單位移轉給一個中央團隊,這個團隊由創意人員和商業人員組成。各區域團隊已經開發出幾種出色的產品,包括熱賣的「益生菌」Actimel優酪乳;但達能的新產品組合包含太多區域性產品,規模有限,財務報酬差。總公司的創新團隊進行全球性的研究,評估各種機會,然後作出必要的權衡取捨。結果,達能投資足夠的行銷經費,推動Actimel成為公司成長最快的全球品牌之一。

傳統公司的高階主管未能區分「創新單位」和「能力平台」(capability platform),結果往往妨礙創新。創新單位是利潤中心,和事業單位(business unit)很像,可以用品牌、產品線、顧客區隔、地理區域或其他界限來界定。它們的工作包括選擇要服務哪些顧客、供應哪些產品和服務、挑戰哪些競爭者,以及運用哪些能力。它們共同的特徵是,必須一肩扛起創新的責任。這個單位的領導人,必須兼顧創意的渴望和商業的現實,因此高階主管的伙伴關係非常重要。

能力平台則是成本中心。它們培養一些能力,讓各個創新單位分享使用。這些共享平台產生了規模經濟,因此公司可以進行個別事業單位無法負擔的投資,禁得起小單位無法承受的風險。能力平台和創新單位一樣,也應該是競爭優勢的來源。時尚公司的能力平台,可能包括流通和後勤物流設施、色樣和布樣資料庫,以及廣告媒體購買服務。如果創新單位願意向能力平台「購買」能力,公司才可以建立能力平台;若是創新單位打算自行培養相關能力,或者向外界購買,公司就不需要建立能力平台。創新單位要為最後的結果負責,因此必須盡可能讓它們自行決定如何取得所需能力。如果公司採行保護政策,強迫各創新單位使用不合標準的內部資源,就會妨礙創新。

方法2確立角色和決策權

幾年前,康乃爾大學有兩位心理學家寫了一篇文章,名為〈不會且不自知:不明白自己無能,因此自我評價過高〉〉(Unskilled and Unaware of It: How Difficulties in Recognizing One''s Own Incompetence Lead to Infl ated Self-Assessments)。單看標題,就知道左腦型的人會掉進什麼陷阱:雖然他們沒有能力提出突破性創新,卻仍可能相信自己擅長評估創新的好壞。他們通常是錯的。據說史達林(Joseph Stalin)曾指責蕭士塔高維契(Dmitri Shostakovich)有一首曲子作得「亂七八糟,不是音樂」。這首作品遭禁演約三十年,但這位作曲家卻被許多樂評家譽為當時才氣無雙的蘇聯作曲家。

許多公司還是會給左腦分析型人員機會,由他們批准創新流程各個階段的構想。這真是大錯特錯。欠缺創意的人,作風常會讓人困擾,因為他們往往會毀掉好構想,鼓勵壞構想,而且如果沒看到喜歡的東西,就會一再要求「改善」。他們給創新流程增加更多時間、成本和挫折,即使在景氣好的時候也是如此。景氣不好時,影響更大。公司派財務分析師負責調整新產品組合。他們受命削減成本,因此常會輕率地破壞了伙伴關係,並趕走重要的創意人員。

不管經濟情況如何,較好的做法都是給予波雷特所說的「框架內的自由」:依雙方的強項,明確劃分責任。以古馳為例,集團旗下十個事業單位的執行長和創意總監共同敲定一句話,呈現所負責品牌的精髓。然後,每個品牌的執行長建立起框架,在那個框架裡作一些創意決定,包括目標、達成目標的方法、預算限制等。他寫出三年計畫,說明所負責品牌的策略方向和預估財務績效。處境艱難時,財務資源可能受限,但執行長會和創意總監共同決定如何因應那些限制。

產品開發就在這個情境中進行。在品牌執行長的督導下,推廣人員設計出一些市場網格(market grid),列示顧客區隔、競爭產品和價格區間。網格中若是出現缺口,就是新產品的目標:比方說,針對特定的利基市場,以特定的價格點和特定的獲利率,推出一款手提包。產品專業人員會列出,有哪些可選擇的原料和製程。接著由創意總監接手,並享有充分的自由,研製出符合那些規格的產品。碰到必須權衡取捨時,由創意總監作決定,只要不違背規格就行。創新的最後裁判是市場,而不是組織裡職位更高的主管或委員會。

方法3培養人才和促成合作

時尚公司高層的伙伴關係最受矚目。然而,古馳之類的雙腦型組織都很明白,應該把這種伙伴關係複製到公司的所有層級。它們同時雇用右腦型和左腦型人才,為他們安排優秀的導師,規畫適合他們志趣的職涯發展。它們設法擴展和借重每一個人獨特的長才,而不是不斷和他們固有的認知偏好奮戰。那些組織若是發現有些伙伴關係運作良好,就盡量讓那些人有機會共事。

當然,每一家公司的實際做法不盡相同。古馳的創意總監負責雇用創意人才,挑選能夠致力思考和實踐品牌價值的人。古馳的人力資源總監凱倫.朗巴杜(Karen Lombardo)說,她理想的人才應具備有益於團隊合作的才幹和個人特質。某個職務的候選人是否能夠自在面對模稜兩可的狀況?他們能接受無法控制最終產品的事實嗎?在缺乏詳細職務說明的環境中,他們能表現得很好嗎?古馳也推動計畫來培養懂商業面的領導人。計畫的目標之一,就是要領導人更注意和了解不同的思考和溝通風格(包括他們自己的)。

克利斯.班格爾(Chris Bangle)曾擔任寶馬(BMW)設計主管和(實際上的)創意總監,在2009年離職。他形容自己的工作是「兼顧藝術和商務」,因此必須「保護創意團隊」和「守護藝術流程」。這表示他必須清楚了解設計師,好讓他們在面對眼前渾沌不明的局勢時,能夠改進自己的構想,而不是讓好構想胎死腹中。這也表示,他必須知道何時該介入,把產品開發的重心,從設計移轉到工程,以免設計師「不停修改」。班格爾強調要致力保存設計師創作的完整性,以取得他們的信任,即使他最後可能決定擱置某個概念(見〈最後的創意機器:BMW如何讓藝術變獲利〉〔“The Ultimate Creativity Machine: How BMW Turns Art into Profit,” HBR, January 2001〕一文)。

轉移時尚模式到其他行業

兼顧創意和商業的伙伴關係,向來很難維繫。波雷特到古馳任職時,發現這家公司有很強的設計文化。他相信,古馳的員工也同樣需要深切體會商業層面的重要性。

於是他著手調整流程,設定遠大的營業額和盈餘成長目標,希望能夠平衡創意和商業:古馳品牌原本就占整個集團營收的60%,並且貢獻整個集團大部分的營業利潤,現在更計畫在七年內,讓營業額增加一倍,而且幾乎所有賠錢的品牌,都要在三年內轉虧為盈。為了達成這些目標,波雷特把組織著重的焦點由個性轉向品牌本身。它的廣告訊息,捨棄令人迷醉的伸展台時尚,改為凸顯核心顧客實際購買的產品。他經常談到要捧紅品牌,不是捧紅人才。他挑選理念與他相同的人擔任創意總監,而且這些人對產品的熱情,大過對未來可能獲得的名聲。他強調團隊合作勝過個人唱獨角戲,鼓勵各種品牌、地域、管理層級之間建立「交流的文化」。他每季召開管理委員會的會議、每年為兩百位頂尖經理人舉辦領導研討會,也為其他的部門專家辦理各式各樣的經驗分享會。

一般認為,顧客研究對奢華產品沒有用,波雷特卻不認同。他籌組國際焦點團體(focus group),成員包括古馳的六百位顧客,古馳的高階主管也定期檢討顧客的回饋意見。他鼓勵經理人向成功的競爭對手學習,例如西班牙服裝零售商Zara。Zara生產便宜的設計師產品,週期短到只有兩個星期,而不是一般的六到八個月(據說有一次開會時,有人提到八個月的生產週期太長,實在沒必要,結果有一位資深高階主管憤而離席)。

雖然波雷特推動的改變經常引起爭議,但都很成功。除了一個品牌之外,其他所有品牌都達成三年計畫,有幾個品牌甚至提前達成。這麼卓越的成果,讓《財星》雜誌推舉波雷特是2007年的歐洲年度企業家。

寶僑的「我發現了」工作室

重新取得平衡的做法,能不能反向進行;也就是說,非時尚公司能不能效法時尚業者,提升本身的右腦潛力?賴夫利(A.G. Lafley)掌舵下的寶僑公司,證明這是可能的。

從2000年6月當上寶僑執行長開始,賴夫利就認為,寶僑的創新策略中欠缺「創造力」這項要素。寶僑的技術創新缺少設計的成分;有了設計成分,才可以為消費者創造整體的情感體驗,激起他們對寶僑品牌的熱情。賴夫利相信,設計可以改變寶僑的命運,因此決定增進創造力的流動,以撼動固有的文化。他公開聲明:「寶僑打算成為業界的創新領導者,途徑之一,就是要先成為頂尖的設計公司。」

2001年,賴夫利提拔包裝設計部門的克勞蒂亞.柯奇卡(Claudia Kotchka),指派她設立寶僑第一個全球設計事業部,並直接向他報告。這等於是向組織作出重大宣示。五年內,公司雇用約150名資歷豐富的設計師;這又是另一項重大宣示。賴夫利設立設計顧問委員會,一年至少三次找來外部專家,檢討和構思創新。

柯奇卡和賴夫利也推動「設計思維」(Design Thinking)行動方案,教導員工傾聽、學習、視覺化和原型製作的新方法。他們重新設計總部的辦公室和其他場所,設立開放式工作空間,鼓勵員工彼此合作。他們在世界各地建立創新中心,布置成住家與購物的環境,鼓勵員工和消費者、零售伙伴共同探討相關議題。賴夫利知道設計師傾向「用眼睛傾聽」,所以鼓勵員工作研究時,少注意顧客說什麼,多觀察是什麼因素驅動他們的情感、信念和行為。

寶僑在辛辛那提的克萊街一座經過改裝的啤酒廠,設立創新設計工作室。裡面的會議室,擺滿了白板、黑板、玩具和色筆。公司遇到重大的機會或挑戰時,就會從各個部門調來人員組成團隊,讓他們卸下平常的職責幾個星期,在克萊街專心發揮創意,解決問題。引導人員很有技巧地訓練和指導這群人。公司內部和外部的專家,都受邀提供意見。這座工作室,讓大家都有大叫「我發現了」(Eureka)的時刻。賴夫利表示,到過克萊街的每一支團隊,都有過這種時刻。

在賴夫利帶領下,寶僑的有機成長(organic growth)平均為6%,是它所屬行業平均值的兩倍。公司股價在這次景氣衰退前屢創新高。它的文化轉型產生這麼正面的成果,因此《執行長》(Chief Executive)雜誌在2006年,推舉賴夫利為年度最佳執行長。

波雷特和賴夫利都在接任執行長後展開轉型計畫(波雷特從其他企業來到古馳;賴夫利則在寶僑待了23年)。他們都訂下令人信服而且可行的目標,明白表示不但要增進創造力,還要加快獲利性成長。兩人都努力強化協同工作和團隊合作,並且更尊重組織中每一位不同風格人員的獨特才華,也強調大家是同步進行工作,而不是把創新決策從一個部門轉到另一個部門。兩個人也都強化傾聽顧客聲音的機制,只是做法略有不同。他們一開始都先善用原本就為人稱頌的文化優勢(古馳是設計長才,寶僑是品牌管理技巧)。他們領導的公司發展源頭不同,因此彼此的優先要務和特定技術也都不同。他們運用招募、培育人才和人才管理計畫,重新平衡公司的文化:一家是增強左腦,另一家是強化右腦。

平衡左腦與右腦人才

無論左腦型或右腦型的高階主管都知道,要成功,創新是不可或缺的。問題是,必須兼顧專司想像和全面觀照的右腦,以及掌管理性和分析的左腦,創新才會實現。

若要大幅改善創新,要做的事情很多。管理階層也許需要更好的視覺化技巧,來營造好奇的文化,並加強冒險犯難的精神;這主要是右腦型的活動。我們可能需要左腦型的分析工具,把創新投資導向最有希望開花結果的領域。企業可能需要更多的創造力來產生各種構想,也需要分析能力,以節制無望獲利的構想。右腦式的設計流程可能不足以把有趣的構想化為實用產品。擅長分析的左腦,可能必須決定把資金投入哪條產品線,形成風險不一的產品組合。有時候產品不錯,但行銷單位必須與顧客建立更強、更具情感的連結,或是工程師需要透過改善成本或品質,以提升效率和獲利能力。

雙腦型組織知道,這種改變不見得一下子就會成功。於是會在適當的時候和地方,把所需類型的人放在適當的位置。我們常發現,有些組織裡有部分單位積極運用雙腦原則,而且創新成果斐然,但其他單位不見得如此。許多高階主管沒能認清成功的形態,加以複製;這絕對是右腦的任務。但不妨把雙腦的假說牢記心裡,然後運用左腦熟悉的科學方法來驗證。

雖然眼前景氣低迷,你仍可著手進行,首先要選定兩、三個領域,這些領域是你覺得必須借重創新,而且可望達成的業務領域。挑選出色的領導人組成創意搭配商業的伙伴關係,即使要調動舉足輕重的團隊成員,也應該去做。為他們設定一個框架,在那個框架內,給他們大膽的挑戰和發揮的自由。創造一、兩個強大的能力平台。然後追蹤成果,包括創新水準、顧客行為、財務績效、文化健全性。

我們猜想,你會和波雷特說出同樣的話:「我再也無法回頭用老方法經營事業了。」



戴瑞.里格比 Darrell Rigby

貝恩公司(Bain & Company)全球創新與零售實務主管,所著《亂中求勝》(Winning in Turbulence)一書,即將由哈佛商業出版社(HBP)印行。


卡拉.葛魯佛 Kara Gruver

領導貝恩的北美消費性產品實務。


詹姆斯.艾倫 James Allen

貝恩的全球策略實務共同領導人。


本篇文章主題經濟衰退