本文出自

攻佔消費新版圖

攻佔消費新版圖

2009年8月號

新舊世代改造企業

How Gen Y and Boomers Will Reshape Your Agenda
席薇雅.安.惠烈 Sylvia Ann Hewlett , 蘿拉.薛賓 Laura Sherbin , 凱倫.桑柏格 Karen Sumberg
瀏覽人數:10758
  • 文章摘要
  • "新舊世代改造企業"

  • 字放大
  • 多人授課購買
    購買〈新舊世代改造企業〉文章
  • 個人收藏購買
    購買〈新舊世代改造企業〉PDF檔
    下載點數 10
嬰兒潮與Y世代,是目前職場上年紀最長和最輕的人才族群。他們的年齡差距不小,對工作的要求卻差別不大。這兩大族群的人數夠多,不僅能讓他們依自己的想法來做事,更能發揮影響力改變企業。

目前,在經濟全面衰退的情況下,人事經理斟酌著要不要裁員、裁多少人,衡量是否改採其他做法,例如放無薪假和減薪,總之要設法節約度日。現在很少人把焦點放在數年前曾經很熱門的議題,也就是「人才爭奪戰」。不過,經濟好轉之後,企業會再度面臨挑戰:如何爭取足夠的優秀專業人才,來帶動復甦和成長。到那時,他們才會體認到競爭法則改變了,人才管理的態勢已經改觀。

急著在專業領域內往上爬的Y世代,加上大多數人拒絕退休的嬰兒潮世代,在這短短幾年內,大幅改變了職場的人力組合;這兩個世代的人數,都比夾在中間的X世代多出大約一倍。更重要的是,嬰兒潮和Y世代一起重新界定,優良職場應具備哪些要素。他們有許多共同的態度和行為,但都與其他世代有別。這些共同的偏好,形成人力資源管理的新重心。

未來要成為員工心目中首選的企業,必須具備哪些因素?「隱性人才流失專案小組」(Hidden BrainDrain Task Force),在去年接受挑戰打算找出答案,這個團體的成員包括五十家致力推動全球人才創新的多國籍企業。其中,博思艾倫諮詢公司(Booz Allen)、安永會計師事務所(Ernst & Young)、時代華納(Time Warner)和瑞士聯合銀行(UBS)等四家公司,帶頭在美國進行兩次大規模的全國採樣調查:一次是在2008年6月,調查對象是3,782名已就業的大學畢業生;另一次是在2009年1月,再度調查其中的1,046人。這些調查獲得的資料,使我們了解各個年齡層和產業的高階人才,對職場有何期許。我們也進行三十個焦點團體討論和四十項訪談,獲得更詳細的資料,強化上述調查結果。總體來說,我們發現,員工正在尋找我們所謂的「混合式」(remixed)報酬:他們不僅重視薪酬高低,更重視彈性的工作安排,以及回饋社會的機會;Y世代和嬰兒潮世代的員工尤其重視這一點。在經濟衰退之前,這種現象就已經存在,即使景氣遭到嚴重衝擊,情況仍然不變。

對人事經理來說,混合式報酬既是挑戰,也讓他們有更多選擇。挑戰在於,金錢不再是激勵員工的主要因素,他們必須面對重新設計誘因的棘手工作。但另一方面他們也有更多的選擇,因為非金錢報酬若是不必支出太多經費,企業就能提供更多不同的做法。或許就是因為這樣,經理人才會試驗各種不同的非金錢報酬,例如,設法把時間當成金錢使用,或是規畫環保的職場來留住人才。在目前的情勢下,許多企業無法提供加薪或獎金,因此,一些已感受到員工態度改變的機構,體認到現在正是設法因應這些改變的時機。他們施行的一些計畫,巧妙地滿足Y世代和嬰兒潮世代這兩大族群的需求,我們相信這些做法可以為未來的最佳實務指出可行的方向。

全為了更寬廣的目標

有位年輕人,我們姑且稱他為亞倫.強森,他在2008年初,獲得瑞士聯合銀行的聘雇合約。他馬上接受,但心裡有些遺憾。他在史丹福大學三年級升四年級期間,曾到瑞銀實習,知道自己很喜歡分析師的工作。不過,一畢業就得開始上班,等於從一種呆板固定的生活,進入另一種呆板固定的生活,中間完全沒有喘息機會。

幸好在大四那年春天,瑞銀通知亞倫,他們有個讓畢業生延緩上班的新辦法。這項計畫讓新人可以延後一年報到,在這段時間進行社區服務,或是學習新技能。如果公司認為那些活動很有價值,就會支付談定職務的一半底薪,外加健康保險津貼,並保留那個職務,等他們回來上班。亞倫利用這一年,在印度參與一個訓練急救技術員的非營利組織;協助加州一個非營利團體,為貧困人口設計防治愛滋病的宣導工具;還有寫小說。參加這項計畫的其他新人,有的到阿根廷學西班牙文,有的到越南參加經濟開發工作,有的鑽研高級計量經濟學,有的到近海鑽油平台工作,還有人協助重建被卡崔娜颶風摧毀的房子。

無獨有偶,CVS Caremark公司旗下的零售部門CVS藥局,提供許多資深員工絕妙的選擇。CVS是美國數一數二的大型連鎖藥局,分店遍布全美各地,等於在每種氣候區都有店。因此在2004年,CVS推行「雪鳥計畫」,讓有經驗的商店員工,根據他們對季節的偏好,選擇要調到哪一家分店。就像這項計畫的名稱一樣,許多參與這項計畫的人是年長員工,喜歡到南方各州過冬,夏天則在北部地區避暑。這項計畫展開以來,已經有超過一千人熱烈參與,從店員、藥劑師,到經理都有,也為CVS贏得美國老化學會(American Society on Aging)頒發的一個知名獎項。

再舉另一個行業的例子,時代華納公司最近擬定指導計畫,由極資深與資淺的員工共同參與。時代華納有部分高階主管面臨挑戰,必須在快速演變的新媒體環境裡,持續走在最前端。為了加強他們對數位媒體的了解,公司推行數位逆向指導計畫(Digital Reverse Mentoring),讓熟諳科技的大學生指導高階主管,協助他們了解新興的數位趨勢和科技,例如Facebook、Twitter和其他Web 2.0的應用。除了傳授技術,Y世代導師也讓接受指導的嬰兒潮世代,一窺年輕世代的價值觀、消費行為和溝通方式。

上述三種人力資源計畫,有什麼共通點?某些務實的經理人,可能會說它們都有縱容的意味:付錢給員工,讓他們尋找自我、享受陽光、遨遊網路。關於這一點,有個值得注意的地方:即使用最短視的會計方法來計算,這些計畫都穩賺不賠。瑞銀不僅能減少短期的薪資成本,還能留住之前花錢招募、等到景氣好轉時需要的人才。CVS調動員工,讓他們配合顧客的季節性流動。時代華納的領導團隊變得更能掌握市場脈動,使公司獲得無可限量的重大利益。但從更寬廣的角度來看,提出這類計畫的公司,證明本身已成為新類型的雇主,懂得尊重受過教育的員工愈來愈渴望得到工作彈性、個人成長、人際關係、回饋社會的機會。

嬰兒潮與Y世代有同感?

這種改變,並不是因為某些員工現在想要的東西與過去想要的不同,而是因為職場上人力的組合與過去不同,造成偏好的轉變。具體來說,有七千萬人的美國Y世代(1979到1994年出生)加入職場,人數約比X世代(1965到1978年出生)多出一倍。不管在什麼情況下,這麼大的族群,都是不容忽視的力量。他們對職場的影響,又因為以下的現象,而變得更為複雜:人數龐大的嬰兒潮世代(1946到1964年出生)目前仍在職場上,而之前的世代在他們現在這個年紀時,多半都已退休。Y世代與嬰兒潮世代,正好是職場年齡群的兩端,人數都很多,而且有極多共同之處。他們當然不完全相同,但從我們的調查資料來看,有好幾個類似的地方。

同感1:漫遊探索

我們發現,嬰兒潮和Y世代都喜歡有機會「暫時休息」,追求自己熱愛的事物、嗜好和慈善工作。例如,47%的Y世代表示,公司提供「支薪長假」很重要,這種特別的福利,會讓他們對工作更為投入,績效更高。嬰兒潮世代也是如此,有29%的人曾休過這種假。這兩大族群都認為,這是充實個人的機會:曾休長假的Y世代,有53%利用這段時間追求自己熱愛的事物或當義工,嬰兒潮世代的比例則是49%。

同感2:願景和價值觀

Y世代和嬰兒潮世代也都有強烈的責任感,希望對社會有貢獻,並維護地球的環境。有86%的Y世代、85%的嬰兒潮世代,非常注重工作應讓他們提供某種「回饋」。X世代較少有這種心態,三十幾歲和四十出頭的人認為這點很重要的比率,比二十幾歲的人少了10%。

同感3:靠彈性和遠距工作求平衡

絕大多數Y世代(89%)和嬰兒潮世代(87%)認為,擁有彈性的工作選擇很重要。還有類似的比率(分別是87%和83%)表示,保持工作和生活的平衡很重要,因此,這兩個族群都有大約三分之二的人,希望有遠距工作的機會。能自由選擇在何時、何地工作,這點對員工很有吸引力,對年輕員工更是如此:83%的Y世代表示,若擁有這種自由,他們願意付出110%的努力(X世代也是這樣,只是程度比較輕微)。但Y世代和嬰兒潮世代對團隊工作和社群的喜愛,沖淡他們對遠距工作的渴望。雖然有些人(比率分別是27%和16%)甚至願意放棄在辦公室的個人空間,來換取遠距工作,但大多數想要遠距工作的人,只希望一個星期在家工作一天就好。

同感4:指導和跨越世代

Y世代的父母通常是嬰兒潮世代,後者是出了名的溺愛子女。或許,這就是這兩個世代在職場上彼此吸引的原因。嬰兒潮世代喜歡照顧Y世代:有65%的嬰兒潮世代表示,這些年輕人向他們尋求建議和指引。同時,Y世代的格言似乎是「信任超過五十歲的人」。大多數Y世代(58%)表示,若需要專業建議,會找嬰兒潮世代而不是X世代;有四分之三的Y世代表示,他們喜歡與嬰兒潮世代一起工作。有42%的Y世代,找嬰兒潮世代當他們的導師,這點很值得注意,因為雙方在企業階級體制上往往相差好幾個層級。

同感5:「啃老族」與黏附關係

Y世代與嬰兒潮世代形成親密連結的親子關係,也跟對時間和資源的需求有關。有很大比率的Y世代(42%的女性和30%的男性)表示,他們每天都與父母交談。這個世代有很多人,在財務上仍仰賴父母,因而形成一個新名詞:啃老族(Kids In Parents'' Pockets Eroding RetirementSavings,縮寫是Kippers,意思就是「孩子在父母羽翼保護下,並消耗父母的退休積蓄」)。我們發現,在財務上資助子女的嬰兒潮世代,平均每個月給成年子女471美元的直接援助。

同感6:報酬重組

最後,Y世代和嬰兒潮世代都認為,金錢不是加入或留在一家公司最重要的原因。這兩個世代都認為,另外還有四種報酬,至少與金錢一樣重要:優秀的團隊、有挑戰性的工作、各種新經驗、明確的績效評估和表揚(這兩個世代的女性,都特別重視在表現傑出時獲得表揚)。

我們不知道這些顯示價值主張改變的現象,為什麼在這兩個世代,會比在中間的X世代更顯著。如果一個38歲的男性,沒那麼渴望漫遊探索或選擇報酬重組,會不會是因為他較可能有大筆房屋抵押貸款,以及學齡子女等家累?換句話說,會不會是因為生活情況,而不是深層的價值觀造成的?(有趣的是,若按性別來分類我們的調查資料,X世代的傳統價值主張,變得更為複雜:認為工作彈性非常重要的X世代女性,比X世代男性多出19%。)這種趨勢會如何演變還不明朗,但目前存在的差異,已是不容置疑的事實。X世代員工渴望漫遊探索的比率,比Y世代低9%;他們認為高薪酬非常重要的比率,也比嬰兒潮世代多出23%。

新職場的必要條件

在目前知識密集的經濟體系下,絕大多數公司都認為自己是靠人才來競爭。對目前主宰職場的兩個世代有更深入了解後,企業面臨的挑戰就變得很清楚了。聘雇條件最符合嬰兒潮和Y世代共同價值觀的公司,享有重大的人才優勢。如果我們現在要從頭規畫職場,或是為大公司提供諮商服務,我們會堅持五大關鍵要點。

關鍵1:模組化

這是指把工作劃分成「塊狀」,讓嬰兒潮世代能減少工作時間,以及負責的工作範圍,但一些需要多年經驗的複雜工作,仍可由他們處理。美國運通(American Express)就是這樣,利用「逐步退休」(phased retirement)的方式,讓六十多歲的員工處理個別計畫,繼續作出實質貢獻。諾華藥廠(Novartis)的「主力計畫」(PrimeForce)則是邀請退休經理人回來從事短期任務。哈佛大學等一些機構,為退休人士經常選擇的「第二春」提供訓練,培養他們公益創業的能力,和非營利組織的領導力。

關鍵2:彈性

這點可以採用許多不同形式,也應該這樣做。最近深陷危機的金融服務公司,在這方面一直有很多創新的做法。舉例來說,花旗集團的「另類工作方案」計畫,就很成功地讓員工在他們希望的地點、用他們希望的方式工作,並能維持生產力。這種計畫的關鍵在於彼此信任,並且訂定明確的目標。百思買(Best Buy)電器連鎖店的「只問結果的工作環境」,就是如此。這項計畫在2006年針對總部員工施行,要求他們為工作結果負責,而不計較他們在辦公室待多久。這項計畫的一位創始人告訴美國《商業週刊》(BusinessWeek ),說這「就像工作上的TiVo(編按:這種錄影器可以讓人選錄電視節目,想看的時候隨時能看)。」

關鍵3:回饋的機會

前面提到的瑞士聯合銀行「空窗年」計畫,就是很好的例子。此外,安永會計師事務所的「企業責任伙伴計畫」,讓員工利用自己的會計和管理技巧,協助世界各地一些缺乏管理能力的創業家。安永協助這些小型企業,提供他們原本因經費不足而無法獲得的服務,藉此推動新興市場的成長,同時培養自家高潛力員工的能力,並增進他們對公司的歸屬感。許多公司用各種方式支持員工的理想,像是允許他們花時間當志工,或是配合員工的捐款而相對提撥同樣金額的捐款。但不管用什麼方式,最令員工感到滿足的,還是讓他們運用自己的專業能力,作出有意義的貢獻。

關鍵4:先進的政策

現在大家比以前更關切全球氣候的變化,因此許多公司發現,人們變得非常重視先進的工作環境。美國基因酵素公司(Genzyme)的環保建築,顯示公司致力維護地球的環境,也讓員工引以為榮。彭博資訊公司(Bloomberg)的辦公室環境,也採用一些先進的設計,以促進合作和創新。例如,辦公室裡有許多開放空間,讓員工很容易四處走動,常常碰見其他同事,溝通交流,激發創意。再加上大量的藝術陳設,因此和大部分企業布滿小隔間的辦公室很不一樣,令人耳目一新。

關鍵5:世代相互教導

我們看到的最佳範例,包括時代華納(前面已經談過)、思科(Cisco)和博思艾倫。思科一直以來都有一些措施是為了促進建立內部人脈網絡,從這些做法延伸形成一些讓不同世代相互教導的做法。其中一個活躍的網絡,是為嬰兒潮世代高階主管設立的「傳統領導人聯絡網」(Legacy Leaders Network),有個和它搭配的「新人聯絡網」(New Hire Network);這兩個族群相互交流,彼此學習。博思艾倫有個創新資訊和社交聯絡網站Hello.bah.com,成立幾個月內,就吸引36%的員工加入。他們的員工經常不在公司裡,這個網站讓員工透過部落格和維基(wiki)工具隨時和公司保持連繫,無論是在路上、在客戶那裡,以及在家工作時,都可以和其他同事保持聯絡。網站主持人表示,Hello.bah.com不僅改善資訊流通,也促進不同世代之間的關係。Y世代鼓勵嬰兒潮世代加入這個網站,並教他們如何有效利用這個網站。嬰兒潮世代也很高興有機會與年輕得多的同事分享知識,提供有業務往來的人士名單。透過這種方式,雙方非正式地彼此指導。

開放的年代

比任何計畫或規則都還要重要的是,企業必須了解,每個新世代員工都擁有特別的價值觀。這些價值觀不僅反映他們的年紀很輕,更反映他們的根本特質。有時候,他們因為缺乏足夠的分量,而且初入公司,只能為人部屬,因此無論是他們本身或他們的偏好,都沒有什麼影響力。但有的時候,像是目前這個時代,新世代卻能得到他們想要的東西。因此,在未來幾年,大型組織會發現自己的處境很奇特。隨著嬰兒潮世代逐漸不再擔任全職職務,X世代將接掌最高階職位,不僅要監督一群非常不同的年輕部屬,也面對必須照顧未退休前輩的空前挑戰。因此,擔任主管的那個世代,必須管理一批與他們步調完全不同的員工。就像行銷人員受訓時常被提醒「你不是顧客」,這些主管也必須接受這些人才與自己不同的事實。

擁有開放的心態、最近要重新開始推動成長計畫的經理人,會設法滿足他們需要的人才對職場的要求,也會繼續觀察員工不斷在改變的態度。他們目前經歷的企業員工轉型,是很重大的改變,但這絕不會是最後一次轉型。企業必須體察員工價值觀和偏好的改變,根據這些變化來調整工作,讓員工覺得工作充滿意義。若能做到這些,企業才能繁榮發展。



席薇雅.安.惠烈 Sylvia Ann Hewlett

經濟學家,也是紐約的工作與生活政策中心(the Center for Work-Life)創辦人,並擔任總裁。即將出版新書《頂尖人才》(Top Talent: Keeping Performance Up When Business Is Down , Harvard Business Press, 2009)。


蘿拉.薛賓 Laura Sherbin

工作與生活政策中心副總裁。


凱倫.桑柏格 Karen Sumberg

工作與生活政策中心副總裁。


本篇文章主題人力資源管理