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攻佔消費新版圖

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2009年8月號

我把公司變社群了

Rebuilding Companies as Communities
亨利.明茲伯格 Henry Mintzberg
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  • "我把公司變社群了"

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公司必須改造成參與式的環境,員工才會為彼此承擔責任,也才會為自己的事業全心付出。 畢竟,只有執行長是公司資產、員工都是可取代商品的觀念已經過時,現在唯有打造一個充滿社群意識的企業,公司才能永續經營下去。

現在的經濟危機背後,隱藏著更大的危機,就是擁有社群(community)意識的公司愈來愈少。在有社群意識的公司裡,員工除了自己的事以外,也關心別人的事,而且有歸屬感。但這幾十年來短視的管理做法,過分膨脹執行長的重要性,而把公司其他成員貶為可取代的一般商品,也就是股價下跌時可「縮編」的所謂人力資源;美國的情形尤其嚴重。結果,這些鹵莽、不用心的行動,讓全球經濟應聲倒下。

單靠美國政府的刺激方案,以及拯救病入膏肓的大型企業,是解決不了問題的。公司必須重新號召員工投入工作,重新思索管理和領導的真義。次級房貸問題,就是一個顯著的例子。這種問題怎麼可能會發生?又怎麼會延燒到優質金融機構?答案應該很明顯。推銷這些房貸的人為了領高額紅利,一心想快速衝高業績,卻造成令人憤恨的後果。而購買這些房貸的金融機構也未受到良好的管理。這些高階主管奉行一種在美國社會流行已久的「領導」模式:坐在辦公室裡,宣布別人必須達成的目標,而不是實際參與協助改善績效。高階主管根本不了解情況,員工也不關心發生了什麼事。這真是管理的嚴重挫敗。

民間和政府部門都遭逢同樣的挫敗,只是程度不一。有一種想法認為領導與管理不同,而且比管理更「高階」。這種觀念只會讓領導階層更封閉,結果破壞了組織中的社群意識。

職場社群意識

個人主義是很好的想法,可以提供大家努力的誘因,促進領導力,推動人類的發展;但這些成果不是光靠個人主義就能達到的。我們是社會性的動物,若沒有超越個人的社會體系,就無法有效運作。這就是所謂的「社群」,它像一種黏著劑,把我們連結在一起,以創造大我的福祉。美國歐巴馬總統的競選活動,就是再好不過的例子,他的競選活動強烈訴求社群意識,激發出無比能量。

社群意味著關心我們的工作、同事和我們置身的地方,不僅是地理上的位置,也包括所有的立足之地,而且這種關懷,也會反過來鼓舞我們。值得一提的是,大家很欣賞的一些公司,像是豐田汽車(Toyota)、巴西Semco工業機器公司、西班牙巴斯克自治區(Basque)蒙德拉貢聯合公司(Mondragon)的生產合作社組織,以及皮克斯動畫(Pixar)等,都是擁有強烈社群意識的企業典型。皮克斯總裁艾德.凱特穆(Ed Catmull)刊在2008年9月號《哈佛商業評論》的〈皮克斯的創意合體〉(How Pixar Fosters Collective Creativity;全球繁體中文版同步刊出)一文中,就明白指出,皮克斯持續推出賣座動畫片,歸功於皮克斯營造了「一個充滿活力的社群,讓人才能忠於彼此及他們共同的工作,人人都覺得自己屬於某個非凡的團體,而他們的熱誠與成就,又讓這個社群能吸引剛出校門或在其他地方工作的人才。」

成立不久的成功企業,通常會讓人有這種社群的感覺。公司不斷成長,充滿活力,照顧員工,就像一家人。然而,公司發展成熟後,想要再維持同樣的局面,就是另一回事了。步調慢下來了,開始有人在玩政治,世界似乎不再美好。比較起來,社會部門比較容易維護社群意識,像非政府組織、非營利機構、合作社等,也許是因為它們的使命比較能打動人心,參與者也比較投入。

但漸漸地,在追求個人英雄主義的風潮下,許多企業和組織已經失去社群意識。尤其在美國,許多偉大的企業,以及令人稱頌的企業意識,已經走向崩潰。

剛剛好的領導力

「社群意識」並不是日常用語。不過,它應該要是,含意應該介於個人領導力與群體公民精神之間。其實我個人認為,若沒有社群意識,根本就談不上「領導力」。

當然,領導人可以號召人們參與。只是,這樣的概念仍然強調個人,強調個人的行動。每一位領導人都會有一群追隨者。

社群意識當然需要領導力, 但不是商業世界崇尚的、以自我為中心的「英雄主義」。這些日子以來,我們花太多精神在討論微管理(micromanaging)的缺失,認為經理人因事必躬親而妨礙部屬做事。其實,更嚴重的問題是「巨領導」(macroleading):不接觸實務的領導人,向下行使威權。社群意識要求的,是一種更為謙和的領導力,可以稱作「參與式」(engaged)或「分享式」(distributed)的管理。社群領袖本身積極投入,才能吸引其他人投入,好讓社群每一位成員都能像他一樣主動採取行動。如果你懷疑這種管理方式是否行得通,不妨看看維基百科(Wikipedia)、Linux,以及其他以開放原始碼作業為基礎的工作。

所以,現在該是我們放棄英雄式領導人的時候了,而且明白我們只需要適當的領導力。這種領導力,就是鼓勵同事完成任務,而且只有適當時機才介入。

IBM進入電子商務領域的故事,就是個好例子。當時,一位熱心的程式設計師,說服一位中階經理人相信商機確實存在。這位經理在幾乎沒有預算的情況下,拼湊成一支團隊。後來,當時的執行長路.葛斯納(Lou Gerstner)終於得知這項提案,於是大力支持。這樣就夠了。領導力剛剛好就可以!

從上對下到中階出頭

我們該怎麼把公司改造成社群?遺憾的是,探討管理大規模變革的文章和書籍這麼多,主題包括轉型、再生、業務重整等,大多把重點放在領導力上。一個很好的例子就是約翰.科特(John Kotter)刊在1995年3-4月號《哈佛商業評論》的〈轉型此路不通?〉(Leading Change: WhyTransformation Efforts Fail;全球繁體中文版於2007年2月號刊出)。他在文中提出領導變革的八個步驟:首先,確立急迫感;其次,建立以資深經理人為核心的團隊,強力指導公司實施變革。這個團隊應設定願景,廣為宣揚,並授權全體員工去實現願景。接下來要計畫短期成果,讓改善成果扎根,最後還要把新方法制度化。

科特的處理方式似乎很合理,應該也有一定的成效。但成功的機會大嗎?即使成功,又能維持多久?如果推動變革的領導人離開了怎麼辦?或許,現在是結合中階經理人,由他們推動重大變革的時候了。不再依賴上層來推動,也不一定要從基層做起,而是讓中階經理人發揮力量。

只靠這些非高階主管的人自發性的小行動,就能啟動重大的轉變嗎?那麼,想想美國獨立革命,是從波士頓茶葉黨開始的,還有法國大革命,也是由群眾衝撞巴士底監獄,要求釋放囚犯掀起的。彼得.布拉克(PeterBlock)這位研究職場中學習與績效表現的權威,在他最近這本《社群:歸屬的結構》(Community: The Structure of Belonging )書中寫道:「社群會持續改善,多半是因為公民發現了自己的力量……公民不再等待專家或推選領袖來採取行動,把委託別人處理的事收回來自己處理。」想像一下,當公司所有經理人都成為企業公民的情景。

有用的四大要件

以下這些要素,可協助大型階層組織轉型成社群團體:

要件1:社群原有的基礎

以過去社群遺留下來的人、事、物為基礎來建立社群,絕對比從頭開始建立容易。我的經驗是,許多公司看似喪失了社群意識,但其實還保留在公司某處,只是未受領導人重視。舉例來說,雖然製藥公司成了只重視銷售和併購的巨獸,卻依然能找到一群群致力發明新藥、拯救病患的科學家。

通常, 仍保有社群遺風的是中階經理人,其中絕大多數人非常了解公司,也有與公司生死與共的使命感。歐洲管理學院(INSEAD)教授阮貴輝(Quy Nguyen Huy),研究了中階經理人在公司轉型過程中扮演的角色,在2001年9月號的《哈佛商業評論》發表〈禮讚中階經理人〉(In Praise ofMiddle Managers)一文。他寫道:「(中階)經理人保護公司長期利益和部屬福祉的強烈意願,一次又一次地讓我感到震撼。」高階經理人應認清這種奉獻的力量;中階經理人則更應認清自己的力量。

要件2:促進信任的氛圍

若要建立社群環境,就應該停止腐蝕社群的作為。像是把員工視作人力資源;公司未達績效目標(但仍獲利)時就大量裁員;容忍執行長無恥的薪資福利待遇(尤其是所謂「留任」金和其他紅利,因為他們做了領薪水本來就該做的份內事,竟然還另外領取這些獎金);任意表現對公司歷史、文化的輕視;過分強調領導力。換句話說,組織一定要放棄許多個人主義行為與短視的做法,轉而建立強化信任與參與的做法,讓同事自動自發,同心協力,達成公司的永續經營。

要件3:堅強的文化

要創造這種氛圍,讓社群的遺風發揚光大,需要強而有力的文化。員工一定要明白公司為何存在。在Google,每位員工都了解,公司的使命是「整理全世界的資訊,使人人能取用並獲益。」公司欠缺有力的文化,就像一個人失去了性格,雖有血有肉,卻沒有靈魂,沒有生命力。員工能基於互相尊重而合作奉獻,組織運作就會達到最佳狀態;一旦毀掉這種精神,企業的整個體制就會崩潰;這正是許多公司目前的處境。

要件4:以領導力為中心

鞏固公司社群環境所需的領導力,和領導人從高層發動轉型的模式截然不同。社群領袖把自己放在中間,向外發揚領導力,而不是向下施展權威。他們引導組織變革,了解變革的大部分工作要靠別人來推動。奇異(GE)以往建立了營運卓越的聲譽,執行長傑夫.伊梅特(Jeff Immelt)希望公司在創新和有機成長方面也能表現得一樣出色,因此,鼓勵公司各個事業單位的經營團隊自行研擬轉型對策。

社群發展五大做法

那麼,該怎麼把公司體制從人力資源的集合體,轉變成同事共享的社群?怎麼從英雄崇拜的領導,走向參與式的管理?我和同事規畫了一些培育經理人和組織的方案,從中得到幾點心得:

1. 塑造社群環境

最好從一小群熱心的中階經理人開始

布拉克舉出一些證據說明,相較於偉大的領導人或個別培訓的做法,小團體更能有效建立強固的社群。有的公司會把各個小團體集合在自己的教育訓練中心,例如奇異。其他像德國漢莎航空(Lufthansa)和韓國樂金(LG),則是送經理人去參加外界的訓練,像是我們在麥克基爾大學(McGill University)與其他學校合作發展國際實務管理碩士學程(International Masters Program inPracticing Management;見www.impm.org)。

如果公司無法提供這種學習機會,中階經理人也不必氣餒,可以自我養成。我的繼子菲爾(Phil LeNir)就是一個例子。他在一家高科技公司擔任工程處長。公司裁掉他所屬單位的一些人,然後把許多工作外包給東歐承包商。菲爾必須採取行動,穩住部屬,並且規畫如何監督外包工作,因為這些人都是第一次擔任經理人。他們沒有教育訓練的預算,所以菲爾就效法我們在國際實務管理碩士學程中的方法,每一、兩週與他的團隊共進午餐,進行非正式討論。這些經理人的看法因此完全改變。菲爾後來表示:「我們不期待別人來告訴我們怎麼辦,也不埋怨自己的處境困難,而是開始思考如何運用自己的經驗,改善眼前的情況。」這些團隊稱這些聚會是「管理學習會議」,前後持續了兩年之久。團隊中大多數成員後來都受到拔擢, 他們認為應部分歸功於這些聚會。後來,他們根據自己的經驗,創辦了www.CoachingOurselves.com,幫助其他經理人自我培養。

2. 讓社群意識在組織生根

小團體經理人反思他們共同的經驗

比起從前,管理的步調更緊湊了;辦公室裡的壓力,讓經理人幾乎無法思考周詳再行動。今天經理人最需要的,就是菲爾的團隊所做的「放慢腳步,思考一下」。那位客戶真正的意思是什麼?我們怎麼總是想不通公司的策略,也不了解同事?

3. 反思後得到洞見??

繼續發想出小方案,拓展成大策略

我們常常以為,策略都是經高層仔細構思後,交付下級單位執行。但我經過多年研究,發現組織內所有的員工都能提出方案,產生小規模的創舉,組織也從其中學到有趣的策略。傳統的組織觀念,把執行長放在金字塔頂端。想像一下你自己站在埃及金字塔頂端的情景:你在上面完全無法得知金字塔內的狀況,地面上發生的事又太遠了,看不清楚。相反的,在開放式組織的架構下,某些經理人所處的位置,讓他能夠把營運和策略正確地連結在一起。

尤其中階經理人正處於這樣的位置,其中許多人非常了解必要的改革。我常常很驚訝地發現,當中有很多熱心人士,既了解營運細節,也看得懂大方向,他們培育觀念的種子,讓它成長為重要的組織策略,或是組織變革的推手。

4. 最初推動變革者成為榜樣

一起把社群意識散布到整個組織裡

如果人們明白,致力建立社群意識不僅能帶給組織巨大的利益,也對自己有好處,便會受到感染,加入建立社群意識的行列。當然,在組織裡擴大組成這類改革團隊,需要領導高層的支持;否則,建立社群意識的努力很難維持下去。

5. 組織應該了解的事

如果成員用主動、負責、互惠的方式關懷大我,就可以建立穩固的社群意識

換句話說,健全的組織正視企業社會責任,也從中獲益良多。如果公司無法像社群一樣運作,也就不必指望「員工」會關心任何其他社群。但如果公司的社群意識很強,「公司成員」就會明白,公司必須積極參與周遭社群,才能獲得永續成功。因此,也許公司能不能成為真正的社群,最終的測試在於:成員是否自認是大社群中負責任的公民。

領導力+社群意識+公民精神

法國劇作家莫里哀(Moliere)的戲劇《平民貴族》(The Bourgeois Gentleman )中,有一個角色突然發現:「四十幾年來,我都不知道自己說的話是散文。」同樣的,我們必須覺悟自己是在社群中生活。人們和工作機構的疏離,是很不自然的,同樣不合理的是,過分吹捧領導力以號召眾多追隨者。

目前,許多組織都必須加強社群意識。這不是說要刻意凸顯它,取代領導力,因為這是矯枉過正。狹隘的社群意識,也可能導致排除異己。我們需要平衡的做法。如果這兩種力量能夠採取對社會負責任的方式,互相合作,就能擺脫許多組織孤立於社會之外的情況。健全的社會必須在領導力、社群意識和公民精神之間,取得平衡。



亨利.明茲伯格 Henry Mintzberg

位於加拿大蒙特婁的麥克基爾大學(McGill University)講座教授,參與創辦www.CoachingOurselves.com。


本篇文章主題經濟衰退