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經營新世界

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2009年7月號

活用平衡計分卡

Putting the Balanced Scorecard to Work
羅伯.柯普朗 Robert S. Kaplan , 大衛.諾頓 David P. Norton
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兩位大師級的作者,針對「平衡計分卡」這項績效評估工具,提出更寬廣、深入的應用方向。他們認為,運用這種評估方式,可以制定策略、融入管理流程,激發企業在產品、客戶、市場開發等重要領域上,取得突破性的成長。

現在,經理人都了解,評估績效的指標,對績效本身會有重大影響,但他們很少把評估績效的方式,當成是策略的重要部分。例如,主管可能會引進新的策略,以及創新的作業流程,希望績效表現能有所突破,卻還是繼續沿用已用了幾十年的短期財務指標,像是投資報酬率、銷售成長,以及營業收入等。這些經理人不只未能引進新的指標,來監控新的目標及流程,也毫不質疑舊指標是否適用於新方案。

然而,評估方法應整合為管理流程的一部分,才能發揮效能。《哈佛商業評論》英文版在1992年1-2月號的一篇文章〈平衡計分卡:提升績效的評估方法〉(The Balanced Scorecard : Measures That Drive Performance),首度提出了「平衡計分卡」,提供主管一個全面性的架構,把公司的策略目標,轉換成一套連貫的績效指標。平衡計分卡不只是評估績效的方法,也是一套管理制度,能為產品、流程、客戶、市場開發等重要領域,帶來突破性的進步。

評估指標大不同

平衡計分卡有四個不同的面向,經理人可從各個面向中,選擇要評估的指標。除了傳統的財務指標之外,它還增加了客戶、內部流程、創新及改善活動等績效指標。這些指標與傳統的指標,主要有以下幾點不同:

第一,很明顯地,許多公司針對局部的活動,已經有太多營運及實質的指標,這些指標是由下向上、經由某種特定流程產生出來的。但計分卡的指標,是根據組織的策略目標及競爭需求而設定。同時,計分卡要求經理人從每一個面向中選擇有限的指標項目,因此經理人可以專注在公司的策略願景上。

第二,傳統的財務指標,報告上一期發生的事,卻無法告訴經理人下一期應如何改善;計分卡則能奠定公司現在及未來成功的基礎。

第三,與傳統標準不同的是,來自四個面向的資訊,能讓經理人在外部指標(如營業收入)及內在指標(如新產品開發)間,取得平衡。這套平衡的指標,顯示經理人在選取各項績效指標時,作了哪些取捨,這麼一來,他們未來在努力達到目標時,就不致犧牲關鍵的成功要素。

最後,許多公司目前都在實施局部的改善計畫,像是流程再造、全面品質管理、員工授權(employee empowerment)等,卻缺乏整合。平衡計分卡能讓人看出組織各項做法的焦點為何,也可界定事情的優先順序,並與經理人、員工、投資人、甚至客戶,溝通這個優先順序。一家大公司的高階經理人曾說:「過去,年度預算是我們主要的管理規畫工具;現在,我們把平衡計分卡當成共同語言,做為評估所有新計畫及業務的比較標準。」

平衡計分卡沒有一套可適用於所有產業的標準格式,就算是在同一個產業裡,也沒有標準的格式。不同的市場情況、產品策略及競爭環境,需要不同的計分卡。不同的事業單位,必須設計適合自己的計分卡,才能符合本身的使命、策略、技術,以及文化。其實,計分卡成功的關鍵在透明度:只要觀察某個事業單位的計分卡上15到20項指標,就可以看出這個單位的競爭策略。

傳統的財務性指標,報告上一期發生的事,卻無法告訴經理人下一期應如何改善。

以下的案例說明,計分卡如何在不同的公司、以不同的方式,把管理與績效評估結合起來。

案例1:洛可華特公司

順應多變的產業環境

洛可華特(Rockwater)是全球性工程建設公司布朗盧/哈力柏坦(Brown & Root/Halliburton)的子公司,也是水底工程建設的全球領導廠商。1989年,該公司聘用諾曼.錢柏斯(Norman Chambers)為執行長,錢柏斯了解,這個產業的競爭情勢已經有了重大改變。他說:「1970年代,我們穿著潛水衣、手持探照燈,潛在北海裡工作。」但到了1980年代,海底工程業務的競爭變得愈來愈激烈,許多小型公司因而退出這個產業。此外,競爭重心也開始轉移,一些大型的國際石油公司,希望與供應商發展長期的合作關係,而不再只是選擇低價的供應商。

錢柏斯與他的高階管理團隊訂出公司願景:「我們要成為客戶偏好選擇的供應商,提供客戶最高的安全和品質標準,成為產業的領導者。」錢柏斯同時也訂出執行這些願景的策略,其中包含五項要素:提供超越客戶期望與需要的服務;追求高客戶滿意度;持續改善安全、設備的可靠度、反應速度,以及成本效益;高品質的員工;實現股東期望。之後,再根據這些要素,發展出公司的策略目標(見表1)。然而,策略目標必須轉化成具體的目標及行動,才能為公司創造價值。

接著,洛可華特公司的高階管理團隊把願景及策略,轉化成平衡計分卡的四套績效指標(見表2):

1.財務指標

從財務面向來看,有三項對股東非常重要的指標。資本運用報酬率(return-on-capital-employed, ROCE)及現金流量,反映股東對短期結果的偏好;第三個指標是預測可靠度(forecast reliability),長期以來,該公司財務預測的不確定性一直很高,主要是因為業績常有意外的變動,因此母公司希望提高預測可靠度。洛可華特的管理階層也另外增加兩項財務指標:「計畫獲利率」(project profitability)及「已簽約但未交貨的客戶名單」(sales backlog);前者把計畫視為規畫及控制的基本單位,後者則可降低績效的不確定性。

2.客戶滿意度

洛可華特公司想找出它的兩種客戶間有何差別:第一級客戶是石油公司,他們要求高附加價值的關係;第二級客戶,則完全以價格來選擇供應商。洛可華特根據與競爭情勢相關的所有最新資訊,制定價格指數,放在計分卡中,確保自己在競爭的環境裡,仍能留住第二級客戶。

然而,該公司策略強調的是以價值為基礎的業務。有一家獨立機構為洛可華特公司進行年度調查,探討在客戶心目中,該公司的服務與其他競爭者的排名比較。另外,還請第一級客戶每個月提供滿意度與績效評分。洛可華特的主管認為,這項例行的評分作業,讓他們有機會與客戶直接聯繫,同時,也可以得到大部分產業無法得到的市場回饋意見。最後,從關鍵客戶的市占率,也可以很客觀地看出,改善客戶滿意度,是否能帶來實質的獲利。

3.內部流程

為了設計內部流程指標,洛可華特的主管界定計畫週期的各個階段,從計畫開始(體認到客戶的需要)到完成(客戶的需要獲得滿足),共有五個階段,每個階段的指標如下(見表3):

■ 確認:與潛在客戶討論新工作所花的時數。

■ 得標:投標成功比率。

■ 準備及執行:計畫執行有效指數、安全/損失控制、修改重做。

■ 結束:計畫結束週期所需的時間。

這些內部業務指標,顯示洛可華特公司思維的一大改變:過去,該公司評估每個功能部門的績效,新的重點則強調整合重要業務流程的指標。

洛可華特公司認為自己的關鍵核心能力是:開發全面、即時的指數,用來評估計畫執行的成效。洛可華特公司認為,安全性也是一項主要的競爭因素,該公司的內部研究指出,一件意外事故的間接成本,可能是直接成本的五到五十倍之多。他們從一套周詳的安全評估制度中,整理出一項安全指數,放進計分卡,這項指數可找出所有可能對人員、財產或流程有害的情況,並把這些狀況分類。

洛可華特團隊也很慎重地選擇了一些指標,用在「確認」階段。他們發現,與關鍵客戶討論新工作所花的時數,這項指標衡量的是「投入」或過程,而不是衡量業績的結果。因為管理團隊所要的指標,是要能讓公司上下都清楚了解,與客戶建立關係,以及滿足客戶需求的重要性。管理團隊相信,花一些時間與主要客戶好好溝通,是影響業績結果的先決條件。他們刻意選擇這項投入指標,好讓員工了解與客戶密切合作的重要性,找出客戶的需要,並加以滿足。

要推動產品服務的創新及營運改善,必須創造出授權與激勵員工的氛圍。

4.創新與改善

創新及學習的目標,是為了改善財務、客戶和內部流程的績效。在洛可華特公司,要達成這些方面的改善,必須靠產品及服務的創新,以及內部工作流程的不斷改善。產品及服務的創新,可以創造新的收入來源,並擴張市場;若要衡量這方面的表現,就要看新服務的營收占總營收的比例。而內部工作流程改善的成果,是以持續改善指數來衡量,這項指數包含幾項主要營運指標的改善比率,例如,安全比率及修改比率。

但要推動產品服務的創新及營運改善,必須創造出授權與激勵員工的氛圍。洛可華特公司因此進行員工態度調查,並用員工提出建議的次數為指標,來了解是否已形成這種氛圍。最後,以每名員工創造的平均營收,評估員工的投入程度,以及訓練計畫的成果。

平衡計分卡讓洛可華特公司的管理階層,用流程的觀點來看營運,並能激勵員工、將客戶的回饋意見融入營運流程。平衡計分卡也讓該公司建立共識,知道要與主要客戶建立伙伴關係、按影響範圍的大小循序減少危害安全的事件,並在跨年度計畫中的每個階段持續改善管理。錢柏斯把計分卡視為一項寶貴的工具,幫助公司達到「成為業界第一」的使命。

案例2:蘋果公司

調整長期績效

蘋果公司(Apple Inc.)發展平衡計分卡的目的,是要讓高階經理人超越平常討論的毛利率、股東權益報酬率和市場占有率等議題,把注意力放在策略上。蘋果公司內部一個小型的指導小組(steering committee),非常熟悉公司「高階管理團隊」成員的策略思考方式,該小組專注研究每一面向裡面的評估類別,並在每種評估類別中選擇多重的指標。以財務面向來說,蘋果公司強調股東價值;在客戶面向上,則是市場占有率及客戶滿意度;在內部流程的面向上,是核心能力;在創新及改善的面向上,則是員工的態度。蘋果公司管理階層按照下面的順序,逐一強化這些項目:

1.客戶滿意度

多年以來,蘋果公司一直強調技術及產品,總是靠設計更好的電腦來和業界對手競爭。公司直到最近才開始採用客戶滿意度指標,希望藉此引導員工,讓蘋果成為客戶導向的公司。客戶調查公司鮑爾(J. D. Power & Associates)現在也開始從事電腦產業的調查,但蘋果公司知道自己的客戶同質性很低,因此在客戶調查方面,必須比鮑爾更深入,並且自行開發調查方式,來追蹤全球重要的市場。

2.核心能力

蘋果公司的主管希望,員工能全力發展幾項關鍵能力,例如,方便使用者的介面、強而有力的軟體架構、有效的配銷系統。但高階經理人明白,很難直接評估這些關鍵能力,因此,該公司目前正在實驗一些量化指標,來評估這些很難評估的能力。

3.員工的投入與合作

每隔兩年,蘋果公司就會對所有編制內的員工進行調查;另外,還會進行員工的隨機抽樣調查,調查頻率比前者高。問卷的重點,是員工對公司策略了解的程度,以及公司要求他們交出的成果,是否符合公司策略。調查的結果以兩種方式呈現:員工實際配合的程度,以及員工反應的整體趨勢。

4.市場占有率

對高階經理人來說,達到關鍵市占率很重要,不只可使銷售明顯成長,也能吸引並留住使用蘋果公司平台的軟體開發商。

5.股東價值

股東價值是績效的結果,而不是促成績效的原因,但蘋果公司仍把股東價值納入績效指標。採用這項指標,是為了彌補過去過度重視毛利率及銷售成長,卻忽略投資未來成長的缺失。若要了解規畫中的投資案,對開發和創造業務可能會有什麼影響,就可以用股東價值這項指標來量化衡量那些影響。蘋果公司的組織,主要是按照不同功能來區分,像是分為銷售、產品設計,以及全球製造和營運等部門,因此,股東價值只能以整個公司來計算,無法依各個單位分開計算。然而,各個主要部門的主管可以採用這項指標,來評估部門內的各項活動,對整個公司的價值有何影響,也能用這個指標來評估新事業的投資。

雖然,這五項績效指標最近才開發出來,但已幫助蘋果公司的高階經理人凝聚了策略焦點。這可以從幾方面來看。首先,蘋果公司的平衡計分卡,主要是規畫的工具,而不是控制的工具。換句話說,公司運用這些指標,來調整公司績效的長期變動,而不是用來推動營運上的小改變。第二,蘋果公司的績效指標,除了股東價值之外,都可以橫向及縱向地運用到每個部門內。以縱向來說,每一項單獨的指標都能細分出幾個部分,然後用來評估這些部分對整個指標的貢獻程度。至於橫向的運用,舉例來說,那些指標可以顯示設計及製造對某一領域(例如客戶滿意度)的貢獻程度。此外,蘋果公司發現,平衡計分卡提供一套評估結果的共同語言,有助於推行和善用各項計畫。

在這五項績效指標上表現最好的組織,都成為蘋果公司比較學習的對象。現在,蘋果公司用這些指標來制定經營計畫,並納入高階經理人的獎酬方法。

蘋果公司發現,平衡計分卡提供一套評估結果的共同語言,有助於推行和善用各項計畫。

案例3:超微

整合策略資訊

超微(Advanced Micro Devices, AMD)是一家半導體公司,他們很快、而且很輕鬆地改用平衡計分卡。這家公司已有定義清楚的使命、策略宣言,高階經理人對競爭的利基也有共識,同時,超微也早已有不同來源及資訊系統的績效指標。平衡計分卡匯集這些分散的指標,整理出重點,每季製作一份簡報,其中包括七個部分:財務性指標;客戶導向的指標,例如,準時交貨、前置時間、計畫執行進度;關鍵流程如晶圓生產;組裝及測試;新產品開發;製程技術開發,例如次微米蝕刻精密度;公司品質指標。此外,組織學習能力的評估,則是衡量改善關鍵營運項目的達成率,例如,是否縮短生產週期及提高良率。

目前,超微把平衡計分卡當成有系統地提供策略資訊的來源,可以協助公司在規畫及績效評估時進行長期的趨勢分析。

超微利用平衡計分卡的效果有限,顯示計分卡最適合用來推動變革。

變革流程大推手

這些公司及其他公司的經驗顯示,平衡計分卡最適合用來推動變革流程。例如,洛可華特公司是由兩個組織合併而成,員工過去的企業文化不同,使用的語言不同,作業經驗及背景也不同,有了平衡計分卡,就能讓全體員工集中心力,善盡本份,讓公司成為業界的領導者。

英國巴克萊銀行(Barclays Bank)也有類似的經驗。該銀行有三大營運部門,喬瑟夫.迪非歐(Joseph De Feo)是其中之一的服務部門主管,他必須把一向被動、提供內部服務為主的部門,轉型為有全球性競爭能力的單位。雖然大家在策略上的意見相當一致,但從平衡計分卡看來,在某些領域裡,大家對如何把策略落實到營運上,仍然意見分歧。藉由計分卡的協助,該部門最後達成共識,同意哪些領域應該最優先提出成績和進行改善,並指出其他需要關注的領域,像是品質和生產力。迪非歐評估計分卡的影響後說:「它幫我們推動一些重大的改革,讓我們整個部門都更能以市場為導向,同時對目標為何、如何達成目標,都形成共識。」

亞德諾半導體公司(Analog Devices)為平衡計分卡建立了一個原型,現在每年都用它來更新部門主管的目標。亞德諾半導體總裁傑利.費雪曼(Jerry Fishman)說:「剛開始,計分卡帶來重大的改革,而目前在某些領域,像是新產品的毛利,仍然為我們帶來許多改變。但現在計分卡的主要作用,是維持已經進行多年的計畫。」近年來,亞德諾半導體一直試圖把計分卡的標準,與公司的「方針規畫」(hoshin planning)整合在一起,公司每年透過這個規畫流程,集中全力達成一、兩項主要目標。方針規畫的各項目標,包括客戶服務及新產品開發,都已經列在公司的計分卡上了。

但並不是所有公司的計分卡,都能推動這種大幅度的變革。像超微的計分卡,就沒有這麼大的影響力,因為該公司的管理階層並未運用計分卡來推動變革流程。在採用計分卡前,高階經理人已對公司的任務、策略、關鍵績效指標建立共識,並有一致的做法。超微在單一產業裡競爭,最高階的12位經理人,很熟悉這個領域裡的市場、工程、技術和其他要素,因此,計分卡整理出來的各項資訊和整體資訊,對他們來說,並不新鮮。而個別生產單位的經理人,對自己部門的運作情形,也已有相當多的資訊。計分卡的確讓他們對公司整體運作有廣泛的了解,也增強他們對公司整體的貢獻。但持平而論,計分卡只是把經理人通常都已知道的知識,包裝在一起而已。

超微利用平衡計分卡的效果有限,顯示計分卡最適合用來推動變革。有些公司把高階經理人的薪酬,與計分卡上指標延伸出來的目標連結在一起。大多數公司則試圖把計分卡轉化為營運性指標,作為個別單位改善行動的焦點。計分卡不只是一個評估制度,更是一套管理制度,能用來激勵員工創造具突破性和競爭力的績效。

(高翠霜譯自“Putting the Balanced Scorecard to Work,” HBR, September-October 1993)

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建立平衡計分卡

每個組織都是獨特的,因此在建立平衡計分卡時,都應該走自己的道路。

例如,在蘋果及超微負責建立計分卡的財務或業務主管,非常熟悉高階經理人策略思考的模式,因此無須廣泛討論,就能建立初期的計分卡。而在洛可華特,高階經理人尚未明確界定組織的發展策略,也就沒有一套關鍵的績效指標,用來推動策略及評估策略是否成功。

像洛可華特這樣的公司,可以遵循一套有系統的發展計畫來建立平衡計分卡,並鼓勵高階及中階經理人使用計分卡。以下,是實行計畫的大致步驟:

1. 籌備

組織必須先決定哪個業務單位適合實施計分卡。一般來說,計分卡適合用在那些有自己的客戶、行銷管道、生產設備、財務績效指標的事業單位。

2. 訪談:第一回合

針對事業單位內的每位高階經理人(通常是6到12位),提供平衡計分卡的背景資料,以及敘述公司願景、任務、策略的內部文件。

負責推動平衡計分卡的人員(可能是外聘的顧問,也可能是公司負責這項工作的高階主管),與每位高階經理人進行約九十分鐘的談話,了解他們對公司策略目標的看法,以及對平衡計分卡指標的初步提案。負責人員可能要與一些重要股東談話,了解他們對事業單位財務績效的期望,同時也需要訪談一些關鍵客戶,了解他們對公司績效的期望。

3. 主管研討會:第一回合

負責推動人員與高階管理團隊開會,共同制定計分卡(見表4)。在這個過程中,與會者針對使命及策略宣言進行辯論,直到達成共識。然後回答這個問題:「如果我在使命及策略上都成功了,對股東和客戶來說,我們的績效有什麼不同?在內部業務流程、創新、成長及改善能力等方面,我們的績效又有什麼不同?」

會中還可以播放訪談股東和客戶代表的錄影帶,提供外部觀點,讓大家討論時可以參考。界定清楚成功的關鍵因素之後,大家一起設定平衡計分卡的初步格式,其中包含為達成策略目標所需的營運指標,通常與會者必須就每個面向提出四、五項以上的指標。這個時候,縮小選擇範圍不是那麼重要,不過,有時也可以讓與會者投票,看看大家認為哪些指標的重要性較低。

4. 訪談:第二回合

負責人員檢討、整理、記錄主管研討會的結果之後,再訪談每位高階經理人,了解他們對平衡計分卡初稿的看法。負責人員也會徵詢這些經理人,對實施計分卡有什麼看法。

5. 主管研討會:第二回合

第二次研討會的與會者,包括高階管理團隊、他們的直屬部屬,以及大部分的中階經理人,共同討論他們對公司的願景、策略宣言,以及計分卡初稿。與會者分組討論初稿中的指標、把指標與各項改革計畫連結起來,並開始設計實施計畫。在研討會結束前,要求與會者為每一項指標設定遠大的目標,例如改善的比率應該是多少。

6. 主管研討會:第三回合

高階管理團隊再開一次會,針對前兩次研討會結論中的公司願景、目標、績效衡量方式等,建立共識,並對計分卡上的每項指標設立遠大的目標,訂出達成目標的初步行動計畫。團隊必須對實施計畫達成共識,實施計畫包括針對計分卡與員工溝通、把計分卡整合進管理理念中,以及開發一套資訊系統來支援計分卡。

7. 實施

成立一個新團隊,設計一套計分卡實施計畫,包括把指標與資料庫、資訊系統連結起來,與組織所有成員溝通,鼓勵及協助各單位開發第二層的指標等。經由此程序,可產生一套全新的執行資訊系統,這套資訊系統可把事業單位最高層的指標,與其下第一線單位的指標連結起來,並針對各個單位制定營運指標。

8. 定期檢討

每季或每月都要匯集所有平衡計分卡指標的資料,製作成一份報告,提交給高階經理人,也供各部門主管討論之用。平衡計分卡的指標每年檢討、修改一次,這項工作應納入策略規畫、目標設定和資源分配流程。


我們的平衡計分卡經驗

賴瑞.布萊迪 Larry D. Brady(FMC執行副總裁)

採訪 ■ 羅伯.柯普朗 Robert S. Kaplan

FMC這家美國最多角化的公司之一,共有工業化學品、功能性化學品(performance chemical)、貴金屬、國防設備、機械設備等五個事業部,下設有21個部門,以及超過三百條產品線。總部在芝加哥,全球營收超過四十億美元。

從1984年開始,公司每年的投資報酬率都超過15%。再加上1986年的資本結構重整,使股東價值明顯超越業界平均值。1992年,他們完成了策略檢討工作,決定未來提高股東價值的最佳途徑。根據那次的檢討,公司決定採取一套成長策略,以達成極具企圖心的營運績效目標。這項策略需要更大的對外目標,並了解營運上的優先次序。FMC決定使用平衡計分卡,來推動這項轉變。在柯普朗與FMC執行副總裁賴瑞.布萊迪的訪談中,布萊迪談到他們公司實施計分卡的經驗。

化繁為簡,有助於策略執行

柯普朗:FMC推動平衡計分卡的進展如何?

布萊迪:我們才剛完成試驗階段,不過我認為平衡計分卡可能會成為FMC管理制度的基石。我們利用計分卡把事業單位的策略,轉化為評估制度,並且與整個管理制度結合在一起。

例如,一位經理人報告說,過去他的部門衡量過許多營運變數,現在改用計分卡之後,只選擇12項參數,做為策略執行的關鍵指標。對該部門來說,其中有七項是全新的指標。這位經理人認為,計分卡讓部門更了解策略如何執行,並採取一致的行動;這與許多其他部門的經理人說法相同。另一位經理人則報告說,如果對手看到他的計分卡,他就會失去競爭優勢,這點和每月財務報表或策略計畫不一樣。

柯普朗:一般公司的提案很少能獲得部門主管熱情響應,為什麼你和各部門主管都這麼能夠接受平衡計分卡?

布萊迪:FMC一直有個定義清楚的使命,就是成為客戶最有價值的供應商。我們曾試過許多流行的改善方案,像是全面品管、目標管理、組織效能、建立高績效組織等,但都沒有什麼效果。每次我們推行一項新方案,各部門的人都不以為然地問,「這項新方案,要怎麼跟我們現在正在進行的方案配合?」

營運主管認為,公司幕僚單位人員的工作,就是把各項方案推廣到各個部門。這些方案非常多元,各有口號,讓人弄不清楚應該把心力放在哪裡,而這些方案之間又有什麼關聯。雖然有這麼多提案,我們最後還是會要求部門主管持續達成短期財務目標。

柯普朗:你們使用什麼樣的指標?

布萊迪:FMC的主管團隊,就像大部分公司的總部一樣,每個月檢討各營運部門的財務績效。我們是高度多角化的公司,要把資產從成熟而賺錢的部門,重新分配到有高度成長機會的部門,因此,「資本運用報酬率」這項指標格外重要。我們是少數幾家依通貨膨脹率調整內部財務指標的公司,這樣做,是為了得到各部門更精確的獲利能力資訊。

布萊迪:FMC的主管團隊,就像大部分公司的總部一樣,每個月檢討各營運部門的財務績效。我們是高度多角化的公司,要把資產從成熟而賺錢的部門,重新分配到有高度成長機會的部門,因此,「資本運用報酬率」這項指標格外重要。我們是少數幾家依通貨膨脹率調整內部財務指標的公司,這樣做,是為了得到各部門更精確的獲利能力資訊。

每到年底,我們會獎勵那些達成預期財務績效目標的部門主管。過去二十年來,我們很嚴謹地經營公司,公司表現很好,但現在我們並不是很清楚未來的成長會來自哪些部門,以及公司應該在哪些新領域尋求突破。我們已經是投資報酬率很高的公司,但未來的成長潛力比較低。同時,從我們的財務報表上,也看不出長期方案的執行進展。總部關心的是支出與預算,因此更強化大家對短期及內部營運的關注。

應該在哪些新領域尋求突破。我們已經是投資報酬率很高的公司,但未來的成長潛力比較低。同時,從我們的財務報表上,也看不出長期方案的執行進展。總部關心的是支出與預算,因此更強化大家對短期及內部營運的關注。

然而,問題還不只這些。如果公司總部只是要求部門主管達到財務成果,然後把各部門的成果加總在一起,那麼,這樣的總部還能為公司增加什麼價值?我們公司有些事業單位的績效很好,有些很差,平均之後,我們公司的整體績效表現平平。為什麼不把公司分割成幾家獨立的公司,讓市場來重新分配資本?我們管理好幾家不同業務的公司,若要創造價值,就必須了解並提供這些公司營運上的策略焦點,確保每個部門都有維持競爭優勢的策略。此外,我們必須衡量這些事業單位的營運績效,來評估各單位是否能達成策略目標。

如果你希望部門或公司改變策略,最好改革他們的評估制度,以配合新策略。

引導經理人,強化競爭力

柯普朗:一般公司只衡量短期財務結果,平衡計分卡如何彌補這項缺陷?

布萊迪:1992年,我們組織了一個任務小組,來整合各式各樣的企業方案,希望了解公司需要做什麼改變,才能大幅改善組織效能。我們知道公司採用的業務指標,可能太重視短期和內部營運成果。但要找出一些指標來取代財務指標,實在很困難。我們希望經理人持續改善業績,也要他們找出業績能有突破性發展的機會。

如果部門無法達成財務目標,問題通常不是出在內部。最典型的問題,是部門主管對市場需求的評估不正確,或未能正確預測競爭對手的反應。我們需要一套新的衡量制度,來引導營運部門的經理人,除了達成內部目標,也能在全球市場上有突破性的發展,並因此更有競爭力。這套制度也許應該著重在客戶服務、市場定位,以及能產生長期價值的新產品等指標。我們用計分卡做為討論的焦點,部門主管必須回答以下的問題:我們如何成為客戶最看重的供應商?我們要怎麼做,才能更認清外在情勢?我們部門的競爭優勢是什麼?我們的競爭弱點在哪裡?

柯普朗:FMC是怎麼開始推動計分卡的?

動一項試驗計畫,選出六位部門主管,為他們自己負責的業務設計一個計分卡原型。每位經理必須進行策略分析,找出他們競爭優勢的來源。他們必須針對本身部門的需求,選出平衡計分卡上的15到20項指標,同時清楚說明,哪些短期的營運績效指標,符合長期追求策略性成功的發展方向。

客觀且能量化,可為指標負責

柯普朗:這六位主管可自行設計本身部門的計分卡嗎?

布萊迪:我們就是要求部門主管自己做策略分析、制定自己的指標。這麼做很重要,可藉此讓高階經理人與部門主管在營運目標上達成共識。不過,高階經理人會對結果有一些要求。

首先,我們希望指標是客觀的,而且能量化。部門主管必須像過去為每月財務報表負責一樣,對計分卡上的指標負責。第二,我們要的是能衡量結果的指標,而不是流程導向的指標。許多正在推行中的改善計畫,都強調衡量時間、品質和成本的指標。然而,強調全面品質控制的評估方法,會鼓勵經理人尋求小幅度的流程改善,而不是追求產出目標的大突破。若著重的是產出目標,部門主管就不得不了解產業的狀況和策略,同時透過具體的產出目標,協助他們量化策略的成功程度。

柯普朗:你能否說明「結果指標」及「流程指標」的差異?

布萊迪:你必須充分了解所處的產業,才會知道改善流程和達成產出目標的關聯。我現在舉三個部門衡量生產週期的例子,來說明生產週期這項很普遍的流程指標。

對我們大部分的國防設備業務來說,提早交貨無法要求額外收費,而且合約中也明訂會補償我們「存貨保管費用」(inventory holding costs)。因此,在這個產業中,就算你能降低存貨或縮短生產週期,也無法向客戶多收費用,唯一的好處就是,可以降低工廠樓面的複雜度,因而降低產品成本。所以,產出績效目標必須能真的節省費用,而不是只求減少存貨水準,或是縮短生產週期。

相反地,我們的包裝機械業務,可以大幅縮短前置作業的時間。這項改善行動可以降低存貨,並增加35%的市場占有率。在這種情形下,縮短生產週期就和增加銷售、提高市場占有率的目標有關。這種關係雖然不是線性的,但每次只要生產週期一改善,似乎都可以增加產出。

第三個例子,是我們農業機械的一個部門。這個部門每年的訂單,都是在一段很短的時間內湧進來,而目前的生產週期,比這段訂單湧入的時間還長,因此,所有部門都必須做好銷售預測。但若是按照預測來製造(build to forecast),存貨水準就會非常高,是我們其他業務平均存貨水準的兩倍以上,也因此產生滯銷及設備過期的問題。減少一點點前置時間,無法改變這個事業的經濟特性,但如果生產週期能縮短到比六週的訂單湧進時間短,就會產生很大的突破,部門就能改成接單後製造(build-to-order),也不會像按預測製造那樣有存貨過多的問題。在這種狀況下,縮短生產週期的好處,就像階梯函數(step-function)一樣,也就是只有在生產週期降到某一臨界點以下,才會帶來好處。

我們有這三種完全不同的業務、三種流程,三者可以各有一套衡量品質、成本,以及時間的複雜制度,但改善的結果卻截然不同。由於我們公司業務很多元,高階經理人實在無法詳細了解,時間及品質的改善,對每個單位有何影響。但我們所有的高階經理人都知道產出目標,尤其是同時呈現這些目標與歷史趨勢、未來目標,就更容易理解。

跳脫部門,找出長期目標

柯普朗:標竿學習法(benchmarking)在許多公司相當流行,它是否與平衡計分卡有關呢?

布萊迪:許多最初立意良好的點子,後來卻不再流行了,不幸地,標竿學習法就是其中之一。約有95%嘗試過標竿學習法的公司,都曾花費大筆金錢,收穫卻極少。標竿學習與計分卡的差異,有助於強化流程指標與產出指標間的差異;針對流程進行標竿學習,遠比對產出進行標竿學習要容易得多了。用計分卡時,我們要求每個部門的主管跳出部門範圍,選擇能達成長期產出目標的方法。我們每一項產出指標,都有一個相對應的長期目標,但我們刻意不明確要求何時達到目標。我們希望激發員工思考,如何以不同的做法來達到目標,而不只是如何把現有的工作做得更好。向外部尋求答案,看別人達成目標的突破性做法,這應該稱為「目標驗證」(target verification),而不是標竿學習。

柯普朗:部門主管有能力制定這種產出導向的指標嗎?

布萊迪:部門主管的確面對一些阻礙。公司強調產出指標,加上過去著重的是營運及財務指標,因此很難顧到客戶及創新這兩個面向。然而在客戶及創新面向中,平衡計分卡是最能修正及了解現有策略的工具。

但最初的困難在於,管理團隊碰上了兩個問題:他們提出來的指標比較難以量化,而且是投入導向而非產出導向。許多部門想進行客戶意見調查,然後利用調查結果整理出一個指數。我們認為,只用單一指數並沒有太大價值,我們想要的,是一些較困難的指標,例如相較於其他競爭者的價格優勢。

我們得到一個結論,客戶意見調查是促使公司注意外部情勢的絕佳工具,因此決定,年度營運檢討的開場議題要討論客戶調查的結果。

推動過程:從抗拒到視為己任

柯普朗:你在推動六項試驗計畫時,可曾遭遇任何困難?

布萊迪:公司總部給予部門主管一些額外的發揮空間,起初他們看起來不怎麼感興趣。他們知道計分卡會強化可見度和透明化,因此他們無法再像過去那樣作出一些取捨。一開始,他們還把總部提高部門績效可見度的舉動,解釋為總部試圖干預內部營運流程的新花招。

為了消除這項顧慮,我們根據長期方針制定了一些目標。我們仍然很仔細地檢視每月及每季的統計數字,但這些統計數字現在也與長期目標的進展有關,證明我們能在長、短期績效之間取得適當的平衡。

同時,我們也希望很快地把注意力從評量制度,轉到達成績效目標。太強調評量績效,會讓員工更注重控制和短期結果。我們強調目標(而不是績效指標),顯示我們的目的是要追求突破性績效。

但這個過程並不容易,有位部門主管描述他接到建立平衡計分卡的命令後,心態上經過三個階段的變化:「否定」,希望它自動消失;「消極應對」,它不會自己消失,就快點著手進行,好交差了事;「視為己任」(ownership),讓我們為自己做好這件事。

結果我們做得很成功,現在這六位主管都變成了計分卡的擁護者,協助我們把計分卡推廣到全公司。

柯普朗:我知道你們不只在營運單位使用計分卡,現在也開始用在幕僚單位。

布萊迪:將計分卡用在幕僚單位,比用在六個營運部門更引人注意。我們一直都很少為幕僚單位訂定策略。許多公司面對「幕僚單位怎麼產生競爭優勢」的問題,恐怕很難馬上答出來,但我們每天都會問各事業的營運部門如何產生競爭優勢。最近,我們才開始請幕僚單位回答,他們是否提供低成本,或是差異化的服務?如果他們這兩者都沒做到,也許我們應該把幕僚單位的工作外包。在組織發展及策略能力改善方面,幕僚部門有太多可以改善的空間。

柯普朗:我和許多組織的財務人員談過,發現他們擔心開發及維護平衡計分卡會加重責任。如果公司的績效評量制度由純財務面的做法,轉為平衡計分卡,公司財務主管的角色會有什麼改變?

布萊迪:長久以來,我們一直有兩個監督事業單位績效表現的部門:公司發展部門負責策略,而財務部門負責保留歷史資料、編預算,以及評量短期績效。負責策略的人,要製作五到十年的計畫,財務主管則制定一年期的預算,以及短期預測,兩組人很少互動。但現在計分卡為兩者搭起橋梁,財務面向建立在財務主管執行的傳統功能上,其餘的三種面向,也讓部門的長期策略性目標變成可以具體衡量。

過去,部門主管嘗試在短期利潤和長期成長間取得平衡,但他們不一定會檢討策略計畫或預算,因此接收到的訊息相當混亂。過去的管理架構,讓我們在短期利潤與長期成長間很難取捨,而且老實說,高階經理人可以推卸一些作取捨的責任。

也許,應該讓公司的財務主管負責所有績效評估及設定目標的工作,包括執行這些流程所需的制度。新的財務主管可能必須很擅長管理制度,懂得如何取捨、平衡,同時專精書面及口頭報告。但這並不表示,有了這樣的人才,公司就不再需要策略規畫了,而是要讓兩種制度更能相容。計分卡能激勵、衡量績效表現;但我認為,它最主要的價值,在於能把分散在「策略發展」及「財務控制」兩個領域中的傑出能力連結在一起。企業過去一直欠缺這種溝通營運績效的工具。

頻繁檢討,不代表強調短期

柯普朗:你們多久檢討一次部門的平衡計分卡?

布萊迪:我們要求各事業群的主管,每個月檢討一次旗下各部門提交的報表,但高階管理團隊可能會輪流檢閱,每季一次,這樣我們一個月就可以看七到八個部門的計分卡。

柯普朗:一個月或一季評估一次部門的策略,會不會有不一致的結果?這樣的檢討方式,是不是等於強調短期績效?

布萊迪:我把計分卡視為策略性的績效衡量制度,而非用來衡量策略的指標;我認為這是很重要的區別。每月或每季的計分卡,能評估公司的營運是否與長期目標一致。

有個例子,可以說明長、短期的互動關係。我們一直催促部門主管選擇能夠促進部門進行變革的指標,例如,在我們尚未進入的關鍵市場裡的普及率。若是每個月評估普及率,我們就能得到很有價值、與長期策略成功相關的短期資訊。當然,每年市場占有率及創新之類的指標,無法每個月更新,但大部分的指標是每個月都要計算的。

柯普朗:最後,你對計分卡有任何結論?

布萊迪:我認為,公司最好不要用追逐風潮的心態來使用平衡計分卡。我覺得有不少公司對待計分卡的方式,與他們過去對待全面品管、高效能組織等管理方法一樣,就是聽了一些好點子,公司內有一些人在努力推動,或許還出高價聘請幾位顧問來幫忙,結果做出來的制度和以前只有些微不同。這樣的制度只能產生一點點作用,無法帶來太多的附加價值。

如果你認為計分卡需要成千上百項評估指標,以及一套龐大而昂貴的執行資訊系統(executive information system),那就更糟了。這些公司錯看了計分卡的本質。其實,計分卡的本質就在於焦點清晰、容易使用、願景明確。把計分卡當做經營業務的基礎,才能獲得真正的好處。它應該是管理制度的核心,而不只是績效衡量制度。高階經理人可以決定只用計分卡來作記錄,還是把它當成重要工具,用來簡化策略,釐清策略重點,以便大幅提高績效。



羅伯.柯普朗 Robert S. Kaplan

哈佛商學院貝克基金會教授,並擔任顧問諮詢業的守護神集團(Palladium Group)專業實務部門董事長。 他與本文另一位作者大衛.諾頓合著《平衡計分卡》(The Balanced Scorecard)、《策略核心組織》(The Strategy-Focused Organization)、《策略地圖》(Strategy Maps)等書。《金融時報》把他列為全球25位商業思想家之一。他最新一篇在《哈佛商業評論》發表的文章,是與大衛.諾頓於2008年1月合撰的〈管理系統定江山〉(Mastering the Management System;全球繁體中文版同步刊出)。


大衛.諾頓 David P. Norton

守護神集團創辦人暨董事。


本篇文章主題平衡計分卡