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重建信任好關係

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2009年6月號

我為什麼升不了官?

Why You Didn't Get That Promotion
約翰.畢森 John Beeson
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  • "我為什麼升不了官?"

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企業常有一套不成文的升遷規矩,而且常說得很模糊, 讓人很難「努力」。做事積極、績效卓越的你,可能覺得不盡公平, 但這並非無法破解。作者認為,只要掌握好 當主管需要的「決選因素」,升遷自然指日可待。

你的工作成績優異,考核表現亮麗,卻與一個重要的升遷機會擦肩而過。你四處打聽自己到底哪方面不夠好,卻只得到語焉不詳、令人失望的回應,讓你更為生氣挫折,不知如何跨出下一步。高層人士所作的升遷決策,似乎是隨興所至且武斷偏頗。這是怎麼一回事?

在大多數組織中,升遷與否取決於某些不成文規定,高階主管往往僅憑一些模糊、直覺、難以名狀的感受,來判斷員工勝任高位的能力。如果你是個滿懷抱負的主管,可能不清楚這些規定,更無從得知自己要培養或展現哪些專業技巧,才能符合條件。所以,到頭來你只能自行解讀別人的回應,並設法達成職涯目標。

這就是雷夫.湯瑪斯(Ralph Thomas)的遭遇,他在史密斯與穆林思(Smith & Mullins)公司最大的營運單位「工業產品部」擔任營運副總裁(本文人名與公司名皆為虛構)。當上級宣布,凱莉.佛格森(Kelly Ferguson)即將升任市場部資深副總裁兼總經理時,雷夫一點都不意外,因為早在一星期前他就接獲通知了。但是,雷夫向來非常好勝,而且,這是過去四年來,他第二度與總經理職位失之交臂。上一回,公司從外面聘了一個人來,後來他跳槽到對手公司擔任要職。

落敗得不明不白

雷夫的考績總是出類拔萃,他的360度績效評估結果顯示,大家都樂於為他工作,而且據他所知,公司各部門經理都搶著加入他掌管的部門。從工作績效紀錄來看,他的執行力也無懈可擊:過去五年來,他帶領的團隊每年都能達到、甚至超越預定目標,而且成功推動公司各項重大計畫。公司最近安裝最新版SAP企業資源規畫軟體,也選中他的部門率先試用。高層主管兩次把公司指派的總經理人選告訴他時都說,他在公司前途無量,只要稍加「歷練」,就能獲得拔擢。他幾度試著打探自己升不上去的真正內情,結果只聽到一些含糊其詞的評語,諸如要他改善「溝通技巧」、多多展現「主管風範」和「領導力」等。他覺得,公司似乎比較器重能在董事會中談吐得宜、外貌出眾的人,不太在乎像他這種年年都達成目標的稱職幹部。

凱莉為何能平步青雲?雷夫知道,雖然她在過去幾年中任用了幾位頂尖人才,但她最出名的特質,是對部屬很嚴,而且「作風強悍」。雷夫認為,這次的升遷結果,不足以彰顯公司標榜的領導力典範,那些典範就張貼在他辦公室的牆上:「展現道德與操守、勾勒未來願景、貢獻成果、重視顧客、積極參與團隊合作,以及培育人才。」雷夫對凱莉毫無敵意,只覺得自己好像應該更新個人履歷表,多多加強人際關係,伺機而動。儘管這時另謀高就有點難看,不過那恐怕是他升官的唯一管道。

直覺可察覺的軟性技巧

雷夫這種處境十分常見,尤其常發生在沒興趣結黨營私的人身上,偏偏很少組織能明確說出升遷的標準,避免不必要的質疑。

雖然公司曾兩度考慮讓雷夫升上總經理職位,但每次都很擔心他是否已做好準備。別人針對他溝通技巧提出的模糊回應,其實就是在暗示他與其他部門主管的緊張關係:大家都擔心他太過爭強好勝,無法迅速解決衝突,而凱莉就很有說服力,善於處理內部紛爭,達成卓越的成效。她也懂得如何培養人才,擔任她的部屬,固然不是件輕鬆愉快的事,但她會激發幕僚成長。雷夫並未認清,他之所以人緣好,從某些方面來說,正反映了他比較縱容部屬;這反而無法讓部屬進一步成長與發展。那些一窩蜂想投效他的人,通常都是次等角色,他們知道雷夫不會嚴格要求部屬不得鬆懈,所以雷夫只能吸引「好人才」而非「優秀人才」,凱莉則能吸引期望得到上司激勵鞭策的「一流人才」。公司標榜的領導典範,雖然包括「培育人才」這一項,卻沒有言明,任何想要超越雷夫這個層級而坐上更高位的人,就得明確拿出培育人才的紀錄。

雷夫的「領導力」還有一個潛在問題,那就是欠缺策略思考能力。他推動執行公司多項措施,也是持續改善工作績效的箇中好手,但高層主管卻看不出來,他是否有能力構思大規模改革策略,讓業績大幅提升。策略思考能力可以培養嗎?這是個見仁見智的問題,不過現實情況是,雷夫一直為一些見高識廣的主管效命,他們從未給雷夫機會,讓他施展擬定策略的實力,大家都忽略了這個問題。

公司不透露任何口風,並非出於惡意,而是假設沒有人想要把這種事「說清楚,講明白」,基於人情世故,往往沒有人願意傳達壞消息。很多主管與人資專家唯恐失去好員工,經常故意提供模稜兩可的回應。再者,雖然企業標舉的領導力典範,多半跟重要的管理技巧和特質有關,但通常不會清楚界定「有還不錯、沒有也可以」(nice-to-haves)和「必備」技巧(nonnegotiables)之間的差別。

另外,這些領導典範往往並未說明,不同階層的主管應如何展現領導技巧,或是當你升職後,如何拿捏這些技巧的輕重。例如,對中級管理階層來說,團隊合作是很重要的一項能力,也就是凝聚所屬團隊的士氣;而在雷夫期望擔任的更高階職位中,這種能力會變得比較次要。其實,大多數公司的情況是,高階主管因為競爭意識及自尊心強,比較不容易團結,但團隊依然運作得相當好。高階主管的首要任務,在於獲得和培養人才,因此團隊合作能力就變成了「有還不錯、沒有也可以」的技巧,而不是「必備」技巧。雷夫善於整合互動良好的團隊,完成複雜的專案計畫,因而能在前一次的升遷機會中脫穎而出,可是當公司考慮提拔他當總經理時,他是否具備策略思考能力,便成為更優先的考量。

許多不成文的升遷法則,之所以這麼難以明確化,是因為它們與專業能力、產業經驗或管理知識沒有直接關係,而是涉及一些「軟性」技巧,決策者多半憑直覺就可看出候選人能否勝任高職。另外,由於如今職場幾乎沒有可按部就班升遷的管道,想要步步高升的人,恐怕只會更摸不著頭緒。

不成文法則

根據過去三十年在許多大公司經歷與觀察過的接班計畫和主管培訓方式,我發現這些企業在決定高階職位的安排時,會遵守三種不成文法則。首先是看「必備條件」,不符合這些基本要件的人,公司不會考慮他們的升遷。再來是看「淘汰因素」,這些特質會讓必備條件合格的候選人,從公司的考慮名單中剔除。最後是看「決選因素」,這些條件會主宰公司最後的升遷決策。從「影響主管升遷的關鍵因素」表中,就能看到我發展出來的一套高階主管升遷模式。各家公司著重的因素也許不同,但表中強調的各項因素都極具代表性。

雷夫已經通過「必備條件」與「淘汰因素」的考驗,但缺乏「決選因素」的幾個條件,例如,策略思考能力、建立陣容堅強的高階主管團隊、充分了解組織進而跨越內部藩籬有效運作等。假設史密斯與穆林思公司把這些因素列成清單,供主管參考,順便提供一點建設性的回饋意見,雷夫說不定就能了解,他要在哪些方面多加努力。

不過,既然公司沒這麼做,雷夫就得設法找出自己的潛在問題。雖然他會定期從360度績效評估結果得到一些建議,但除非能另外安排客觀的第三方,與他當面密談,否則這類評估仍不足以揭露個人升遷停滯不前的根本原因。要想洞悉實情,有個顯而易見的方法,就是直接請上司和同事提供意見。不過,他們的建議恐怕沒什麼用,因為他們可能不會說得太坦白,而且他們的觀點可能跟最高決策者的想法不一樣。為了取得更多資訊,你不妨跟前任主管或上司的上司聊聊,也可以試著向某位對你的工作瞭如指掌,且與你關係良好的最高階主管請益,讓雙方的接觸顯得自然而恰當(警告:千萬不要背著現在的直屬上司做這件事,應該讓上司知道,你和哪些主管聯繫過,以及你的意圖)。基於上述理由,你可能必須深入探究一些有用的資訊。這不容易,因此接下來我們仔細看看,你該如何展開一場積極對話。

如何發問與傾聽

想讓主管擺脫抗拒心理,提供不太中聽的坦率建議,需要一些技巧。你在徵詢意見時,應表明真的很想知道,究竟是哪些原因阻礙你升遷,而且別讓對方覺得你是想遊說或爭論。此時,最重要的問題應該是:「我需要表現哪些技巧與能力,未來才有資格成為具競爭優勢的高階主管候選人?」

最好表現出耐心傾聽的態度,任何帶有自我防衛意味的意見和肢體語言,都會讓別人三緘其口,或轉移焦點,只談一些含含糊糊的輕鬆話題,像是雷夫不斷聽到的「你需要多增加一些『歷練』」。把問題表達清楚,但不要指責對方說得不對(你可以等過幾天再試著糾正對方說錯的事項,但當下不該這麼做)。注意那些掩飾基本問題的委婉字眼和詞句,例如,你需要「加強領導力」、「改善團隊力」,或是「增進溝通技巧」等籠統的說法。

我舉個例子,有個名叫泰芮(Terry)的經理,老闆告訴她,必須改善領導技巧,下次才可望升遷。她本來就負責好幾個計畫,手下團隊運作也很有效率,但她除了攬下更多工作,還是不曉得該如何提升自己的領導力。幸好她以前曾替老闆的另一位經理工作過,便安排與對方見個面。她在追究了一連串問題後,請那位經理協助她界定「改善領導力」的意義。結果發現,她老是為公司這麼賣命,其實反而對自己不利。由於她具備優異的組織及人事管理技巧,而且總是能充分掌握細節,公司才把愈來愈多差事丟給她。不過,高階主管都擔心她會因事必躬親而操勞過度,反而希望她能多多授權,建立一些流程與制度,讓員工即使沒有頻繁而直接的督導,也能完善地執行任務。

因此,她費了相當大的功夫,重新思考自己運用時間的方式,並檢討她應親自處理哪些問題,以及她能經由輔導,學著把哪些問題授權給別人處理,以及必要時,她可透過哪些會議與報告,持續了解工作進度。接著,她重新調整自己參加團隊幕僚會議的時間,以及該作的準備,另外還指派一名幕僚長直接向她報告,以便追蹤工作完成期限 ,並提醒她在哪些狀況下該介入。泰芮坦承,剛開始最難做到的,就是強迫自己不再過問工作細節。她也承認還是會仔細審閱幕僚提出的工作進度報告,但經過一番練習後,她更懂得放手。一年後,她終於獲得提拔,負責領導一個大型營運單位。

有時候,事情不一定如此順利。艾德(Ed)是個十分幹練的財務經理,因為專業知識豐富而快速高升,不過近來卻錯失好幾個重要的升遷機會。雖然上司告訴他不用掛慮,一切放心,但他還是向所屬事業單位的人資經理求教。對方建議他改善溝通技巧,卻讓他聽得一頭霧水,因為他最自豪的,就是擁有清晰的文字和語言表達能力,而且總是花許多時間與幕僚溝通。在人資經理的提議下,他又邀集三位同儕提供意見。這些同儕起先有一點遲疑,直到艾德特別要求他們舉幾個他溝通不良的例子,他們才說實話。原來,艾德的想法沒有錯,他的基本溝通技巧還不錯,但問題出在他不善傾聽,缺乏彈性。同事都抱怨他總是堅持己見,不願接受其他觀點,老是對有創意的替代方案喊停。有些人還認為他狂妄自大。

總而言之,同事們建議他多花點時間與大家討論他的計畫,並徵詢意見。遺憾的是,艾德認為這些事都是「政治」,只會分散他的精力,無法完成工作。更糟的是,艾德的上司鼓勵他為公司推動一套新政策,而艾德的同事卻認為這件工作勞師動眾;這位上司調任新職後,艾德忽然覺得自己勢單力薄。於是,他運用自己在同行間的廣闊人脈,迅速在另一家聲譽卓著的公司覓得新職,但只待了九個月就離職。那家公司提出的理由是,艾德無法適應新公司高度合作的企業文化;但真正的原因是,公司同仁都埋怨,艾德自以為無所不知,老是想說服上司採行重大計畫,而不先花時間了解新公司的運作方式,以及內部顧客的需要。

思考有無機會展長才

如果你不擅長解讀別人給你的意見,請試著在每次討論結束時詢問對方:「你覺得哪一、兩件事情最能幫助我建立信心,知道自己有能力勝任較高職位?」只要對方誠實回答這個問題,就能避免模稜兩可,也能幫你去蕪存菁,得知不利你升遷的真正原因。

記住,在別人經年累月對你產生成見之後,你必須持續不斷的積極努力,才能扭轉,因此最好能專心培養一、兩項重要才能。仔細思考一下,你目前的職位,是否有機會讓你展現升遷所需的才能。舉例來說,雷夫可能需要轉任另一個職位,以免見高識廣的上司封殺了他的突破性構想。或者,他也可以在現職上尋找足夠的機會,展現他的策略思考能力,前提則是,他必須夠積極、有創意,而且上司也給他嘗試的空間。

雖說透過這種方式追求生涯發展並不輕鬆,但個人與組織都會受益良多:像雷夫這樣的員工,可以了解自己升不上去的根本原因,而像史密斯與穆林思這樣的公司,也能因此得到更多優秀的主管人才。

(譚家瑜譯自“Why You Didn't Get That Promotion,”HBR, June 2009)



約翰.畢森 John Beeson

約翰.畢森(jbeeson100@aol.com) 畢森顧問公司(Beeson Consulting)主管,這家設於紐約市的顧問公司專門提供接班規畫、主管培訓、組織設計等服務。


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