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看見隱藏的價值

看見隱藏的價值

2009年5月號

助力就在阻力裡

Decoding Resistance to Change
傑佛瑞.福特 Jeffrey D. Ford , 羅莉.福特 Laurie W. Ford
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Elliott Golden
有作為的領導人都懂得虛心學習,接受批評。因此,如果你身為領導變革的主管,遇到員工對變革頗多批評,甚至充滿抗拒時,應把它當成一種意見回饋。更重要的,是運用本文提供的五種方法,適時回應,作為推動變革的參考。

變革方案觸礁的機率很高,推動變革的人,可能會立即把矛頭指向拒絕合作的人,認為就是因為那些人抗拒非常合理的變革行動,才導致計畫泡湯。然而,怪罪抗拒變革的人不但毫無意義,還可能導致主管作出有害無益的管理行為。主管若把抗拒看成威脅,就可能變得爭強好勝、充滿戒心、難以溝通。有時候,他們太在意要做對的事情(不想失去顏面),反而忽略了原來的目標。他們一心只想推動變革,不去了解別人抗拒的理由,結果卻犧牲了善意的出發點,破壞重要的人際關係,無法邀心存疑慮的員工參與,提出較好的方案。他們錯失許多資訊,也無法聽到別人指出他們的假設不盡完善之處。他們抱著「敵我分明」(us-versus-them)的心態,認為只有別人(抗拒者)需要改變行為;要不是那些抗拒者的行為很自私、不理性,變革必定會成功。

抗拒的行為的確可能很自私,也不理性,但無論如何,抗拒也是一種不可輕忽的意見回饋方式。如果置之不理,可能會損失一項推行變革的有力工具。萬一變革行動遭到抵制,有作為的領導人必須挺身而出,設法處理。如果能注意、了解那些你認為帶有威脅性的行為,更深入了解整個情況,結局一定會更好。

把抗拒當資源

在從事研究和顧問工作期間,我們有機會研究不同規模企業的變革方案,結果發現:如果你想了解員工為何抗拒某個方案,要先調整自己的心態,同時自問:「我為什麼認為這是抗拒的行為?」「如果我把抗拒看成一種意見回饋,可以從當中獲得什麼啟發,有助於了解如何修正變革行動?」只要誠實回答這些問題,你就會漸漸把抗拒當作資源,當成一種只要善加引導就可以為組織帶來好處的能量(見「定義抗拒行為」)。假如你抱著尊重的態度與員工溝通,也願意重新考慮變革方案的某些部分,就算是難以相處的員工,也能貢獻有用的建議。下列五種方法,可幫助你善用員工的抗拒,有效完成變革。

定義抗拒行為

主管常用各種詞彙來描述抗拒行為,例如,反彈抵制、拒絕支持、吹毛求疵、拖延腳步等。他們也可能把自己不欣賞的舉動全都當成抗拒行為,例如,提出幼稚的問題、翻白眼、公然攪局等。

另外,主管和員工對抗拒行為的認知都十分主觀。我們用大衛、伊蓮和艾倫的經驗作例子,他們在同一家保險公司擔任主管,各自召集部屬開會,宣布公司即將施行一套新的績效管理制度,會中第一線員工第一次聽到那套制度的細節。

事後,三位主管交換了開會心得。大衛說,他遇到相當大的「反彈」,因為員工問了「一籮筐的問題」,他覺得好像在接受「審問」;如果他不知道答案,部屬就顯得「非常生氣」。伊蓮的部屬在會中沒有提出任何疑問,她認為他們的空泛意見和沈默態度代表「抵制」。艾倫則描述他的部屬「反應熱烈」,問了不少問題,不過當他提不出答案時,有些員工還是會失望,因此他允諾一定會再給他們答覆。總之,他表示那是一場大家「十分投入且踴躍發言的」會議。

我們雖然沒有親臨這些會議,還是可以從幾位主管的反應,看出他們看待抗拒行為的態度不同。踴躍發問和保持沈默,本來是兩個相反的舉動,卻都被主管視為抗拒行為。發問本身,也會引來兩種不同的看法,有人認為發問代表抗拒,有人覺得發問表示參與。另一方面,所謂的抗拒者,或許根本不認為自己的行為舉止,違背了組織目標(如果主管自己出現「抗拒」行為,他們當然不會自認那是抗拒。其實這通常代表那些主管希望別人聽取自己的意見,這種心理很正當合理)。

伊蓮很有可能無意間阻礙了員工發問。她的團隊成員沒有提出任何疑問,理由很可能很正當,因為他們已經聽夠了。伊蓮只把員工的沈默,看成抵制。大衛沒有考慮一件事:他提不出任何答案,或沒有承諾會給員工一個交代,或許才是引起眾怒的原因。要是員工得知,大衛認為他們提出問題就表示「反彈」,可能會十分驚訝,因為他們以為能在開會時獲得解答。艾倫的情況正好相反,他似乎樂於跟員工對話,聽大家發問,這種接納態度,正是有效回應抗拒行為的典型例子。

方法1:引起大家的注意

在你開始實施變革計畫之前,大概會有很多機會了解這項變革對你個人有什麼意義。因此,你很容易忽略一件事實:會受到最大衝擊的員工,並不像你有那麼多機會了解這項變革計畫;而這些員工受到的衝擊有多大,往往是你無法想像的。你可能不知道,比你低兩個層級的部屬正在進行哪些工作,而那些工作,會以你無法理解的方式產生變化。如果你禁止大家討論變革方案,就無法獲得員工的支持。在推動變革初期,無論是喋喋不休的抱怨,或是劍拔弩張的辯論,任何話題都可能在員工之間激發一連串的討論。

方法2:說清楚變革的目標

引起注意,是為了讓大家知道變革計畫的內容;說清楚變革的目標,是想告訴大家為何要變革。未曾參與擬定變革計畫的員工,不僅有必要了解哪些事情會改變,同時也要了解他們的工作為何要有變化。

我們的客戶愛莉森,是醫院的資訊科技部門主管,打算更改掛號和保險理賠的電腦系統。這兩項業務正好是整個醫院作業流程的兩端,因此幾乎每位員工都會受到影響,包括門診和實驗室的工作人員在內。這項變革計畫非常重要,因為理賠若是延誤,醫院的損失很大,而理賠申請被拒最常見的原因,就是相關資訊不完整或不正確。醫療帳單遭保險公司退回後,醫院可能要花很長的時間追查疏失,甚至有些退件的問題根本無法解決。

愛莉森在規畫變革的過程中,持續與其他高階主管溝通,也準備了一些資料,讓他們帶回去給自己的團隊作參考。她以為既然自己下了這些工夫,那些主管應該就會向基層員工說明,這項變革行動不僅能改善醫院的獲利,也能讓病人受惠,確保他們得到適當的治療,而且帳單不會出錯。結果卻出乎愛莉森的意料,那些主管擔心員工把這件事看成壞消息,始終不願透露變革計畫;財務和門診服務等部門的主管,則自認無法回答與新科技有關的疑問。他們一直希望由愛莉森出面發布消息,因此員工只聽到一些傳言,根本不知道變革的整體規畫。等到愛莉森開會宣布要實施變革計畫時,大家爭論不休,其中保險部門特別生氣,因為他們擔心以後會找不到舊檔案。

愛莉森只好暫緩推動,並安排一系列說明會,還讓資訊科技部的團隊成員,隨時為大家說明變革的相關訊息。她雖然對管理團隊未能與部屬溝通感到失望,但也學到重要的教訓。第一線員工的抗拒,使她領悟到有必要教育醫院全體工作人員,讓大家了解更換電腦系統的目的。

方法3:調整變革計畫

遭到抗拒固然令人挫折,卻也可能帶來更好的成果。那些公然反對變革的員工,往往是真心想把事情做好的人,他們也相當了解組織內部運作情況,因此能看出變革計畫有哪些隱憂。

以我們的客戶哈洛德為例,他在一家大型製造廠擔任營運長,曾擬定一套團隊合併計畫,打算把總公司的產品設計工程師,和各個工廠裡的資本規畫工程師整併在一起,希望能增進合作、溝通與效率。但哈洛德在會中宣布這項計畫後,資本規畫工程師的主管艾瑞克卻一直提出強烈反對意見。會議進行到後來,哈洛德愈來愈不想讓艾瑞克發言,因為他無法理解艾瑞克含糊其詞的牢騷,那些怨言也讓大家對變革計畫惴惴不安。

事後,哈洛德邀請艾瑞克私下討論。經過一番探詢,終於發現艾瑞克真正的困擾。原來,資本規畫工程師向來跟工廠維修部密切合作,共同研擬工廠設備的採購、租賃、修護等決策。艾瑞克跟哈洛德說:「你不應該要我向產品設計部,甚至工程廠有關。」還有,維修部主管曾向艾瑞克透露,如果他跟資本規畫工程師不屬於同一個團隊,他就要另覓新職,還會把最優秀的兩位機械師一併帶走。艾瑞克既不想乞求工程部提供支援,也不想喪失他對重大採購決策提供意見的機會。

哈洛德請艾瑞克提供幾個替代方案,讓合併計畫依然能達到原定目標,令艾瑞克很驚訝。他建議哈洛德每兩週舉行一次為期半天的「整合會議」,邀請公司所有工程師團隊參加,每次開會都有主題,例如,說明機器狀況和維修問題、合作部門及產品線所需設備、資本投資計畫等。哈洛德坦言:「我放棄了我的合併計畫。」新計畫比他原先的規畫更能有效達成公司目標。

方法4:鼓勵參與

我們另外一位客戶雪倫的經驗則顯示,只要主管傾聽員工的意見,就可能獲得他們的支持。她在一家員工多達110人的電話客服中心擔任主管,原本打算把一支有三十位帳務專員的團隊,併入現有人力中。根據她的規畫,電話客服人員必須學習如何寄發與更改帳單,帳單處理人員也必須熟悉其他客服工作。雪倫認為,合併這兩組員工,擴大編制,並且舉辦「交叉訓練」,讓所有員工都接受另外一種客服業務的訓練,對公司有好處。

她召開一系列會議,向部屬說明這項變革。她早就預料會遭到一些抵制,結果反彈聲浪確實不小。她仔細記下每位員工擔憂的事項和構想,整理出一份「憂慮清單」和「意見清單」,列出員工最常提到的和最受重視的項目。大家最擔心的,是雙方合併後的薪水等級,以及工作空間的分配方式。

「意見清單」涵蓋了各團隊貢獻的提案(例如,讓大家都在相同的隔間工作);也有少數擁有專業知識的員工提出建言(設置第二部公司內部網路伺服器,以便加速溝通);還有一些雪倫認為可能行不通的怪點子,例如,讓帳務員和電話客服員互相訓練對方,然後把省下的訓練費當成員工獎金;放棄交叉訓練計畫,讓大家在同一個地方工作,但各部門依然獨立作業;舉辦交叉訓練,但不要把帳務員轉移到電話客服中心。

雪倫把這兩份清單交給高階主管團隊其他成員過目,徵詢他們的意見,然後整理出「主管行動清單」。接著她把這三份清單提到員工會議裡討論,在場員工都避而不談反對舉辦交叉訓練,以及遷移工作地點的建議,因為他們知道這兩點是無法改變的。但他們卻欣然接受員工互相訓練的提案。

這讓雪倫很意外,她一直認為那個主意很可笑,所以根本沒有提交給高階主管團隊。員工十分熱中這項提案,最後還想出一個辦法,把它融入變革計畫。雪倫表示,撇開她個人意見不談,努力讓員工「覺得至少方案裡有一部分是他們自己想出來的」,依然很值得。她很樂意接納員工最關切的問題(大家是否能和睦共處;不同團隊合併後,是否還是各自擁有社交圈),她還舉辦一些活動讓所有員工的關係更緊密。在這個過程中,雪倫與員工建立了感情,並促使員工在接受訓練、搬到新的辦公地點共事之後,都能通力合作。

方法5:了解過去

員工聽到新計畫時,難免會想起過去的經驗。由於變革計畫的成功率一向偏低,大家必然認為歷史會重演,因而拒絕重蹈覆轍。如果你不知道從前的情況,可能就永遠無法理解員工抗拒的原因。

在我們研究的對象中,喬治是一家汽車服務公司經理,計畫推動維修團隊的技術升級,為團隊提供全球衛星定位和電腦通訊系統。他跟車隊服務部的主管個別會談,他們都表示願意採納這兩套系統。但當他邀集上述那些主管,一起聽他報告安裝設備及訓練計畫時,卻很訝異地聽見他們說:「這對那些埋頭苦幹的機械師不公平。」「你又來給我們找麻煩了。」「這次結果不會比上次好多少。」

喬治多方探詢他們為何會質疑這項計畫,有位主管終於提起兩年前發生的一件事。當時,公司打算舉辦一項訓練計畫,喬治的前任經理曾對負責採購和存貨的人員許下承諾:只要他們能在八週內改用新的電腦系統,公司就為他們升官加薪。那四位員工卯足全力學習新系統、轉移存貨資料、及時更新紀錄,卻始終沒有得到升遷或調薪。那位經理覺得很尷尬,後來終於為其中三人另外安排了不很理想的職務(算是遲來的機會),還答應第四個人,等他工作滿兩年後,一定幫他升等,結果這個諾言從未兌現,因為經理在那之前就先離職了。

那些主管認定,之前那位經理根本不想給他們調薪升官,而且他作的決定都隱含種族和文化歧視的意味。這件事雖然不是喬治的錯,但他知道自己必須承擔後果。他的解決辦法是:首先以公司名義,誠懇地向那些員工公開道歉,表示因為公司始終沒有善後,以致他們產生誤解,未受到尊重。接著他親自向那幾位員工致歉,並承諾他會盡力補償大家。

喬治言出必行。他先跟人資主管和營運部副總裁見面,確認那幾位採購和存貨人員能得到當初那位經理承諾他們的職位,同時也了解公司在預算範圍內,最多能提供多大的加薪幅度。三星期之後,人資主管與這些幹部私下面談,告訴他們何時開始加薪。如此一來,他們的疑慮終於逐漸化解。後來存貨部一名主管說:「你知道我覺得公司最大的改變是什麼嗎?就是看到喬治發現我們受到那種待遇時,露出震驚愧疚的表情。其實當年的錯跟他一點關係也沒有,但看到他向大家道歉的樣子,我就知道他是我們的朋友。」

喬治的經驗告訴我們,一項變革方案引起的反應,可能跟這方案本身沒什麼關連。不承認過去的失敗、引人質疑的企業倫理事件、令人反感的文化傾向,往往是阻撓新變革計畫的潛在原因。

把抗拒看成回應

從我們的研究中,可以找到許多這樣的例子:員工說不清抗拒變革的理由,只覺得變革不適合他們。不過,員工抗拒的原因其實並不重要。如果我們把變革失敗歸咎於員工抗拒,就會錯失改善營運成果、糾正個人偏見的機會,讓願意接受變革的員工不再信任我們,不但不願意貢獻他們的專業知識,還會破壞變革方案的成果。用正確的態度來看待抗拒,把它當成意見回饋,就能把抗拒轉化為重要的資源,使變革提案的目標和策略更有品質、更為明確。如果妥善運用這項資源,還能提高變革成功的可能性。

(譚家瑜譯自 “Decoding Resistance to Change,” HBR, April 2009)



傑佛瑞.福特 Jeffrey D. Ford

俄亥俄州立大學費雪商學院(Fisher College of Business)管理學副教授。


羅莉.福特 Laurie W. Ford

決勝顧問公司(Critical Path Consultants)總裁,公司位於俄亥俄州。與傑佛瑞.福特合撰的《四種會話技巧:有效的日常溝通》(Four Conversations: Daily Communication That Gets Results, Berrett-Koehler, 2009)一書,即將出版。


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