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歐巴馬帶進白宮的林肯領導學

歐巴馬帶進白宮的林肯領導學

2009年4月號

成為全方位領導人

What Makes a Leader?
丹尼爾.高曼 Daniel Goleman
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  • "成為全方位領導人"

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不景氣正是強化實力、待機而起的好時機。本刊從本期開始,推出一系列的大師經典之作,供讀者深入了解管理實務各個領域值得一再深思的主題。本文是第一篇,由首創EQ概念的高曼執筆。 1995年,高曼推出《EQ》,這本書全球銷售超過五百萬冊,企業界的反應非常熱烈,因此高曼把這個概念應用到企業界,首度撰文發表在1998年本刊的英文版。本文也是他日後一系列以EQ在職場應用為主題書籍的濫觴。他的結論很簡單,要成為卓越的領導人,才智與技能只是基本條件,EQ才是必備條件,尤其以績效來看,EQ對各層級職務的重要性,是其他能力的兩倍!

每位企業人士都聽過這樣的故事:一個極為聰明、也非常能幹的高階主管,在晉升到領導階層後,卻無法勝任。當然,也有些才智與專業夠扎實、但並不特別傑出的人,在被提拔到領導職務後,卻一路扶搖直上。

企業界有太多這樣的故事,似乎證實了以下這個普遍的想法:要找出擁有「適當領導特質」的人,是一門藝術而非科學。畢竟,一流領導人的人格特質各有不同:有些領導人很內斂、重分析,有些人則毫不保留地表達自我。重要的是,情勢不同,需要的領導能力也不同。像大部分併購案需要的掌舵者,是敏銳的談判專家;但若要大幅整頓企業,多半需要較為強勢的領導人。

然而,我也發現到,所有的高效能領導人都有個重要的共同點:很高的情緒智能(Emotional Intelligence;編按:中文一般俗稱為EQ)。這並不是說,智商和專業技能無關緊要,它們還是很重要,但只是「門檻」,也就是說,只是擔任高階主管的基本條件。我的研究和最近一些其他的研究,都清楚顯示:EQ是領導力的必要條件。一個人就算受過世上最好的訓練,頭腦敏銳、擅長分析,還有源源不絕的聰明點子,但若是沒有EQ,仍然無法成為偉大的領導人。

去年,我和同事全心研究EQ在職場上如何運作。我們探討EQ如何影響績效,尤其是領導人的績效。我們也觀察EQ如何展現在工作中。舉例來說,你如何分辨某人有高EQ,或自己是否有高EQ?接下來,我們會探討前述的問題,依序討論EQ的每項組成因素:自我認知、自我規範、驅動力、同理心、社交技巧。

掂一掂EQ的分量

現在,大多數大型企業都會聘請受過專業訓練的心理學家,發展所謂的「職能模式」(competency model;譯註:歸納整理從事某項工作的高績效人員共同具備的職能因素,彙集成為該項工作的職能模式),根據這些模式來找出、訓練、提拔可能成為領導人的明日之星。針對位階較低的職務,這些心理學家也發展了類似的模式。近幾年來,我分析了188家公司的職能模式,其中不乏一些全球性的大型企業,像朗訊科技(Lucent Technologies)、英國航空(British Airways),以及瑞士信貸銀行(Credit Suisse)。

我的主要目的是確定在這些組織中,哪些個人能力可以創造傑出的績效,以及對績效的影響程度有多大。我把能力分為三大類:純粹的專業技能,像是會計或事業規畫;認知能力,像是分析推理;展現EQ的能力,像是與別人合作的能力,以及有效領導變革。

心理學家在發展職能模式時,會要求公司裡的資深經理人,指出組織裡頂尖領導人通常具備哪些能力。而在發展其他模式時,心理學家會用部門績效之類的客觀標準,來區隔組織高層中表現優異者與平庸者。接著,心理學家會面談及測試這些人,並且比較這些人的能力。最後,心理學家會列出清單,列舉高效

創造優良的績效。像知名人類與組織行為研究學者大衛.麥克里蘭(David McClelland)的發現,就是很好的例子。1996年,麥克里蘭針對一家全球食品飲料公司的調查發現,如果資深管理者擁有高EQ,該部門可超越年度盈餘目標20%;但若管理者能領導人的特色,通常有7到15項,從積極進取到策略眼光,可能都涵蓋在內。

我在分析這些資料時,發現一些引人注意的結果。確定的是,聰明才智是績效傑出的原因之一。而宏觀思考與長遠眼光等認知能力,尤其重要。然而,當我計算專業技巧、聰明才智,以及EQ對優良績效的貢獻時,發現EQ對各個層級職務的重要性,是其他能力的兩倍!

此外,我的分析結果也顯示,對企業高層主管來說,EQ愈來愈重要,專業技能的差異則變得不相關。換句話說,一個表現傑出的人職位愈高,愈能看出是EQ讓他表現優異的。當我比較資深領導階層中的傑出者與平庸者時,幾乎有90%的差異可歸因於EQ,而非認知能力。

其他研究者也證實,EQ非但能使傑出的領導人脫穎而出,也有助於創造優良的績效。像知名人類與組織行為研究學者大衛.麥克里蘭(David McClelland)的發現,就是很好的例子。1996年,麥克里蘭針對一家全球食品飲料公司的調查發現,如果資深管理者擁有高EQ,該部門可超越年度盈餘目標20%;但若管理者EQ不太高,可能會落後年度目標20%。有意思的是,這項發現不但適用於該公司的美國部門,在亞洲與歐洲部門也同樣適用。

簡單來說,各項研究數字陸續提供一些令人信服的證據,說明企業的成功,與公司領導人EQ之間的關聯。而同樣重要的是,研究也顯示:只要採用正確的方法,就能培養EQ(見邊欄:「EQ學得來嗎?」)。

EQ要素1:自我認知

自我認知,是EQ的第一個組成要素。這很有道理,因為幾千年前古希臘著名的「特爾斐神諭」(Delphic Oracle)就提出「了解你自己」(know thyself)的建議。自我認知意謂著深入了解自身的情緒、長處、弱點、需求及驅動力。自我認知強烈的人,既不會過於吹毛求疵,也不會不切實際地滿懷希望。相反地,他們誠實面對自己與他人。

有高度自我認知的人知道,自己的情緒如何影響自己、別人和自己的績效。如果某個人深知自己在截止日期迫近時的表現最糟,就會仔細規畫時間,在截止之前很早就完成工作。此外,自我認知高的人,也知道如何與要求嚴格的客戶工作。他明白自己的情緒會受客戶影響,以及自己感到沮喪的深層原因。「客戶一些瑣碎的要求,使我們無法專注進行真正重要的工作,」他可能會如此解釋,然後進一步把憤怒轉換成更有建設性的事。

自我認知可延伸為對自我價值及目標的體認。自我認知程度高的人知道自己的方向,以及選擇那個方向的理由,比方說,他會堅辭某項工作,因為那個工作的金錢報酬雖然很吸引人,卻不符合自己的原則與長期目標。相反地,缺乏自我認知的人會作出一些違背價值觀的決定,因而引發內心衝突。一個在工作崗位上待了兩年的人這麼說:「因為薪水不錯,我就接下了這份工作,但對我來說,這份工作沒有太大的意義,我一直覺得很無聊。」有自我認知的人所作的決定,符合自己的價值觀,因此他們在工作時總是充滿活力。

誠實評量自己的能力

一個人如何認識自我?首先,必須先誠實評量自己的能力。有高度自我認知的人,能精確且開誠布公地談自己的情緒,以及情緒對工作的影響,即使表達方式不見得熱情洋溢,或是像告解般毫無保留。比如說,我認識一位大型連鎖百貨的經理,對公司即將推出的專屬購物服務(personal-shopper service)有疑慮。即使工作團隊及老闆都沒有詢問她的意見,她還是說出自己的想法:「目前,我無法全力支持這項新服務。」她承認,「因為我真的很希望能執行這個計畫,但我並未被選上。我有點情緒,請各位見諒,我會好好處理它。」這位經理的確仔細檢視了自己的情緒,一個星期之後,她全心支持這項計畫。

在招募人才時,往往可以發現應微者是否具備自我認知。如果你要求應徵者舉例說明,是否曾受情緒影響而做出令自己後悔的事。有自我認知的應徵者會坦然承認自己曾有過這類失敗的經驗,而且往往是帶著微笑述說事情的經過。自我認知的一項特徵,就是有自我調侃的幽默感。

在績效評估期間,也可以了解員工擁有自我認知的程度。有自我認知的人知道、且能坦然談論自己的極限與長處,並樂於接受建設性的批評。相反地,自我認知低的人若是獲得「你需要改進」的訊息,會認為這是威脅或失敗的象徵。

此外,有自信的人,也可能具備自我認知。這些人很清楚自己的能力,不太可能執行超乎自己能力的工作,招致失敗;他們也知道該在何時尋求幫助。他們在工作中承擔的風險都經過計算;如果他們自知無法獨立完成某項挑戰,就不會主動要求接受那項挑戰。他們會挑自己的長處發揮。

舉例來說,一位中階人員受邀出席一場策略會議,其他與會者全是高階主管。他是會議室裡最資淺的,但他並不只是安靜坐著,戒慎恐懼地聽著別人的發言。他知道自己的邏輯清晰、頭腦清楚,表達技巧很有說服力,因此他針對公司策略提出有力的建議。但他有自知之明,不會觸及自身較弱的領域。

雖然在職場中擁有自我認知的人頗具價值,但我的研究卻顯示,高階主管在尋找有潛力成為領導人的人才時,不夠重視自我認知。許多高階主管把「坦誠」誤認為「軟弱」,對那些公開坦誠自己弱點的員工,並未給予應有的尊重,甚至輕率地認為他們「不夠強硬」,無法領導別人。

但其實情況恰好相反。首先,人們通常都會欣賞並尊重誠實的人。此外,領導人必須不斷作判斷,公正地評量自己與別人的能力。我們是否有足夠的專業管理能力去收購競爭者?我們是否能夠在六個月內推出新產品?能誠實評估自己的人,也就是有自我認知的人,也很適合評估他們自己帶領的組織。

EQ要素2:自我規範

生理衝動(biological impulse)驅動著我們的情感。我們無法擺脫這種生理刺激,但可以設法管理它。自我規範就像一種持續的內心對話,是EQ的組成要素之一,讓我們避免成為自己感情的俘虜。進行這種內心對話的人,也會像其他人一樣心情低落或有情緒衝動,但會找出方法控制情緒,甚至把情緒引導至有用的方向。

想像一下這樣的情景:一位高階主管剛剛目睹,他的團隊向董事會做了一份極糟糕的分析報告,因而感到很沮喪,有種氣到想拍桌或踢倒椅子的衝動;他可以跳起來對著同仁咆哮,或是默不作聲地瞪著每個人,然後大步離去。

但他若是有自我規範的能力,會選擇不一樣的方式。他會謹慎用辭,指出團隊的表現不佳,但不會妄下判斷。他會退一步想想表現不佳的原因,例如,是否是他們個人的原因,像是努力不夠?是否有其他因素可減輕過錯?他本身對這次的失敗該負什麼責任?

在考慮過上述問題後,他可以召集團隊,列出這次失敗的所有後果,並說出自己的感想,然後說明自己對這項問題的分析,並提出考慮周詳的解決方案。

為什麼自我規範對領導人如此重要?首先,能控制自己感覺及衝動情緒的人(也就是明理的人),能創造信任與公平的環境。這種環境可以大幅減少政治權謀與相互攻擊,生產力就能夠提高。優秀人才會流向這樣的組織,而且不會輕易被挖走。自我規範有上行下效(trickle-down effect)的效果,如果上司以冷靜處事聞名,部屬就不希望自己看起來個性毛躁。如果高階主管沒有太多負面的情緒,整個組織的氣氛自然良好。

其次,自我規範對競爭也相當重要。大家都知道,現在商場瞬息萬變,企業分分合合是常態,科技改變工作的速度更是快得令人目不暇給,而擅長控制情緒的人能順應這些變化。當全新的計畫宣布時,他們不會驚慌失措,不會貿然下判斷,而是尋求一些資訊,並傾聽高階主管解釋這個新計畫。隨著計畫的推展,他們也能跟得上腳步。

有時候,他們甚至會引導改變。我們來看看以下這位大型製造公司經理人的例子。五年來,她和同事都使用同一種軟體。這個軟體影響她蒐集與呈報資料、構思公司策略的方式。有一天,高階主管突然宣布將安裝一套新軟體,這套軟體會徹底改變公司蒐集與評估資訊的方式。許多人極力抱怨這項改變會帶來多大的困擾,但這位經理人卻仔細思考採用新軟體的理由,並相信這套新軟體的確有可能協助改善績效。她積極參加相關訓練課程,有些同事卻不願參加。後來她獲得晉升,負責管理幾個部門,原因之一就是她可以非常有效地使用這套新系統。

組織因正直而受益

我想更進一步強調自我規範對領導力的重要性,說明自我規範有助於強化「正直」,這不僅是一項個人美德,也是一項組織優勢。許多發生在公司裡的壞事,都是源於一時衝動的行為。人們不太會刻意虛報獲利、浮報費用、挪用現金,或為一己之私濫用職權。通常都是因為有機可乘,自制力較差的人就是無法克制自己。

看看下面這位資深高階主管的作為。他服務於一家大型食品公司,與當地配銷商交涉時,他總是誠實以對。他會定期把公司的成本結構詳細提供給配銷商,讓配銷商了解公司的訂價政策,這個做法讓他無法從配銷商爭取到太多利潤。有時他會有一股衝動,想要隱藏公司的成本資訊,好提高利潤,但他忍住了,因為他知道,長期來說,那樣是行不通的。而他在情感上的自我規範是值得的,因為能夠與配銷商建立穩固的長期關係,對公司來說,好處遠大於短期的財務效益。

因此,自我規範情緒的能力,不難分辨,就是一種深思熟慮的傾向,對曖昧不明與變化處之泰然,以及克制衝動的能力,也就是正直。

就像自我認知一樣,自我規範通常沒有得到應有的重視。擅長掌控自己情緒的人,常會被認為是冷血動物,而他們深思熟慮的行為,則被視為缺乏熱情。相反地,那些有火爆性格的人,常被視為「典型的」領導人,而他們任由情緒爆發,常被認為是領導魅力及權力的象徵。但當這種人攀上最高領導人的位置時,衝動的個性往往對他們不利。根據我的研究,用極端的方式發洩負面情緒的人,從來就不是好的領導人。

EQ要素3:驅動力

如果要舉出一項所有高效能領導人都擁有的特質,那就是驅動力。他們受到激勵,要達成遠超過預期的目標,包括他們自己的和別人的預期。關鍵字是「達成」。很多人受到外在因素的激勵,像是優渥的薪水,或是耀眼的頭銜或任職於知名企業所代表的身分地位。相反的,具有領導潛力的人,是受到埋藏在內心深處、為了獲得成就感而努力達成目標的渴望所驅動。

如果你在尋覓領導人,要如何分辨哪些人是受成就動機所驅動,哪些人是受外在報酬的激勵?第一個特徵,是熱愛工作。這種人會尋求有創意的挑戰、樂於學習,並以把工作做好為榮。他們精益求精,從不懈怠。這種人通常不安於現狀,會一直追問為何事情要這樣做而不是那樣做,他們也會積極尋求新的工作方法。

舉例來說,有一家化妝品公司的經理感到相當沮喪,因為他必須等兩個星期,才能得到第一線人員提供的銷售結果。於是,他決定架設一套自動電話系統,這套系統會在每天下午5點發出訊號給銷售人員,催促銷售人員輸入當天打了多少通電話及作了多少生意的數字。有了這套系統,銷售結果的回報時間,從幾個星期縮短為幾小時。

以上的故事,顯示有成就動機人士的兩個共同特點:他們會不斷提高績效標準,而且喜歡打分數。以前者來說,在績效評估時,驅動力高的人,會要求上司給他們更多挑戰。當然,若一個員工同時擁有自我認知及內在動機,就會體認到自己的極限,但不會接受那些顯然可輕易完成的目標。

因此,這些精益求精的人,會希望採取一套方法來追蹤進步的情形,包括他們自己的、團隊的或整個公司的進步情形。成就動機低的人,對結果往往只有模糊的概念,而成就動機高的人卻會依獲利能力、市場占有率等明確的衡量標準來打分數。據我所知,有位基金經理人每天開始工作和結束工作時,都會上網,把自己操作的股票基金績效,與業界公認的四個績效指標作比較。

有趣的是,即使績效分數不理想,成就動機高的人依然保持樂觀。在這種情況下,自我規範加上成就動機,克服了失敗帶來的挫折與沮喪。舉另一個在大型投資公司工作的基金經理人為例,她管理的基金曾有幾年優異的表現,後來卻連續三季績效大幅滑落,結果損失了三個重要的法人客戶。

有些高階主管會把客戶的流失,歸咎於外在環境急速惡化,不是他們所能控制的;另一些人則可能把這次的挫折視為個人失敗的明證。然而,她把這次挫折視為機會,來證明自己有能力反敗為勝。兩年後,她晉升到公司非常高階的職位,談到之前的挫敗經驗時說:「那是我生命中發生過最棒的事,我從當中學到很多。」

經理人若想了解哪些員工的成就動機高,還可以尋找另一個特徵,就是對組織的投入很深。熱愛工作的人,通常會對提供這份工作的組織保持忠誠。即使獵人頭公司捧著大把鈔票來挖角,這些忠誠的員工還是很可能會留下來。

究竟成就動機是如何且為何會轉變成強勁的領導力?這點應不難理解。如果你為自己設定高績效標準,當需要為組織訂定績效標準時,也同樣會設定高標準。相同地,那股超越目標的動機,以及打分數的興趣,也是會傳染的。

擁有這些特質的領導人,通常會組成具備相同特質的管理團隊。當然,樂觀及組織忠誠度,都是領導力的基礎;你只要想像一下,經營企業卻缺乏這兩項因素,會是何種狀況,就可以了解了。

 

EQ要素4:同理心

在EQ的所有要素中,同理心是最容易辨認的。我們都曾從善體人意的老師或朋友身上,感受到同理心,我們也都曾因教練或老闆缺乏同理心而受到傷害。但在企業界,我們很少聽到人們讚揚同理心,更遑論獎勵同理心了。「同理心」這個詞似乎很不實際,不適合充滿殘酷現實的商場。

但同理心並不是「我好,你也好」這種濫情。對領導人來說,同理心並不表示要把別人的情緒當成自己的情緒,或是設法取悅每個人。要是真的那樣做,必然是惡夢一場,根本不可能行動。相反地,同理心是要我們在制定明智決策的過程中,除了納入其他因素,也應周詳考慮員工的感受。

舉一個同理心的實例。兩家大型證券公司合併之後,所有部門都有一些職位的功能重複了。其中一個部門經理召集部屬談話,他的發言內容很沮喪,強調很快就會有多少人被裁員。而另一個部門經理對部屬的談話卻大不相同。他坦白說出自己的憂慮與困擾,並保證會持續告知同仁相關訊息,而且會公平對待每個人。

這兩位經理人的最大差異,就是同理心。

第一位經理太擔心自己的命運,沒有顧慮到同事也一樣憂心忡忡。第二位經理直覺地知道部屬的感受,談話的內容表達他能理解他們的感受。難怪第一位經理人的部門有許多員工感到士氣低落,甚至離職,其中包括一位最優秀的人才。相反地,第二位經理一直是很好的領導人,不但最優秀的人才都留下來,部門的生產力也未曾稍減。

同理心是今日領導力中特別重要的組成要素,至少有以下三項原因:團隊合作形態的增加、迅速全球化,以及留住人才的必要性日增。

想像領導一個團隊所面臨的挑戰。曾經身為團隊一員的人都知道,團隊就像一個充滿高漲情緒的大汽鍋。通常團隊都必須達成共識,但兩個人就很難達成共識了,而人數愈多,難度愈高。即使是只有四、五名成員的小團體,也會形成小圈圈,產生互相衝突的議題。團隊領導人必須要能感覺並了解每個人的觀點。

有一位在大型資訊科技公司任職的行銷經理,就做到了這一點。她受命帶領一個問題團隊,那個團隊情況很糟,工作量太大,總是無法如期完成任務,團隊成員間的關係也很緊張。只修改工作程序,無法將整個團隊整合在一起,也不會讓團隊績效優異。

因此,這位經理採取幾個步驟。她逐一與團隊成員個別談話,聆聽每位成員的想法,像是哪些事使他們感到沮喪、他們對同事的評價如何,以及是否覺得自己被忽視。接著,她鼓勵大家坦白說出自己的沮喪,並協助成員在會議中提出建設性的批評,這種領導方式有助於凝聚整個團隊。簡單來說,由於她擁有同理心,所以能夠了解團隊成員的情緒。最後不僅增進成員間的合作,也增加了不少業務,因為公司內部許多單位都尋求該團隊的協助。

同理心跨越文化隔閡

全球化,也使得同理心對企業領導人的重要性與日俱增。跨文化的溝通常會造成誤解,而同理心是最好的解藥。有同理心的人,善於察覺身體語言上的細微之處,也能聽出對方話中的真義。此外,他們對文化及種族差異的存在與重要性,也有深刻的體認。

我們來看看一位美國顧問的例子,他的團隊剛向日本潛在客戶推銷一個企畫案。根據以往與美國客戶往來的經驗,團隊提案之後,客戶往往會提出一大堆問題,但這次他們面對的卻是一片沉默。其他的團隊成員把「沉默」解讀成「不認同」,準備收拾東西離去,但這位顧問卻示意他們停止動作。雖然他並不很了解日本文化,但他從客戶表情及態度上看到的並不是拒絕,而是流露出興趣,甚至在慎重考慮。結果證明他是對的。客戶最後終於開口,決定把生意交給這家顧問公司。

最後,在挽留人才方面,同理心也扮演相當重要的角色,特別在現今的資訊經濟中,更加重要。領導人一直都需要運用同理心,來培養及挽留好的人才,但如今要付出的代價更高了。畢竟,當優秀人才離開時,會把公司的知識一併帶走。

這也就是為何要採用企業教練或導師之類的「師父帶徒弟」做法。有證據顯示,這種做法不僅能創造更好的績效,也能提高工作滿意度及降低離職率。師徒制運作最成功的關鍵因素,在於這種師徒關係的性質。優秀的企業教練或導師能理解徒弟的想法,知道如何提供意見回饋,也知道何時該推徒弟一把,要求更好的績效,或何時應適可而止。他們懂得如何運用同理心來激勵徒弟。

容我再次強調,同理心在企業中並未得到應有的重視。人們會懷疑,如果領導人體諒所有受影響人員的感受,要如何作出艱難的決定?然而,有同理心的領導人,不僅對自己周圍的人感到同情而已,還會運用知識,以微妙且重要的方式,改善自己領導的公司。

EQ要素5:社交技巧

EQ的前三項組成要素都是自我管理的技巧,最後兩項要素,同理心和社交技巧,則與管理人際關係的能力有關。社交技巧看似簡單,其實不然,儘管社交技巧高的人很少是暴燥、難以相處的,但社交技巧不只是「友善」而已,而是有目的的友善。目的是為了把人們導向你所希望的方向,例如同意一個新的行銷策略,或是激起大家對新產品的熱情。

有社交技巧的人,通常都是交遊廣闊,擅長與所有人相處,找到與他們之間的共同點,這是一種建立緊密關係的本領。這並不表示他們的社交活動很頻繁,而是意謂著他們認為,任何重要的事都無法由個人單獨完成。因此,當這樣的人需要行動時,已有現成的人際網路可以動用。

社交技巧集所有其他EQ組成要素之大成。一個人若能了解及控制自己的情緒,並能體諒別人的感受,往往就可以很有效地管理人際關係。甚至連驅動力也有助於社交技巧。成就動機高的人往往很樂觀,即使遭受挫折或失敗,仍是如此。如果某個人很樂觀,他在與別人談話或交往的過程中,都會展現很熱切的態度。因此,他們受歡迎是有道理的。

由於社交技巧是其他幾項EQ要素運作下的結果,因此在一般人很熟悉的許多工作層面上,都能展現社交技巧。比方說,有社交技巧的人因為具備同理心,往往很擅長管理團隊。同樣地,他們也是說服高手,而這正是自我認知、自我規範以及同理心的綜合表現。因為擁有這些技巧,說服高手知道何時該採感性訴求,何時該採理性訴求。旁人若能感受到他的驅動力,就能與他合作愉快;他們的熱情會感染其他人,致力於找出解決方案。

但有時候,社交技巧也會以不同於其他EQ要素的方式呈現出來。舉例來說,有社交技巧的人在工作時,有時看起來卻像沒在做事,彷彿只是在閒聊;他們可能在走道上與同事聊天,或是到處與那些和他們真正工作無關的人開玩笑。有社交技巧的人認為,限制他們人際關係的範圍是沒道理的。他們廣泛建立人脈,因為知道在這個多變的時代,今天才認識的人,也許未來有一天會幫得上忙。

舉一個全球化電腦製造公司策略部門的經理人為例。早在1993年,他就深信公司的未來取決於網際網路。接下來的一年裡,他找到一群志同道合的人,並運用社交技巧組織了一個跨層級、部門、國家的虛擬社群。他帶領這個團隊建立一個企業網站,這在大企業中是項創舉。接著,他在沒有預算與正式身分的情況下,主動幫公司報名參加年度網際網路產業大會。他號召同好,並說服許多部門捐獻款項,從十幾個單位邀集了五十多人,代表公司參加大會。

管理階層注意到這件事。在開完大會之後不到一年,公司以這位經理人的團隊為班底,設立公司第一個網際網路部門,正式任命這位經理人負責該部門。之所以能有今日的成果,是因為這位經理人打破了傳統的部門界線,努力培養與維繫和組織中每個人的關係。

大部分企業是否都認為社交技巧是關鍵的領導能力?答案是肯定的,而且比EQ的其他組成要素更受重視。大家似乎都知道領導人必須有效管理人際關係,領導人不能像一座孤島。畢竟,領導人的任務是藉由其他人的力量完成工作,要靠社交技巧才能做到這一點。如果領導人有同理心卻無法表達出來,那麼有沒有同理心都無所謂了。如果領導人無法把自己的熱忱傳達給整個組織,就算他自己擁有驅動力,也沒有用。社交技巧能讓領導人的EQ發揮作用。

EQ是領導人必備特質

如果你認為以往重視的智商與專業能力,對高效能領導不重要,那你就錯了。但若少了EQ,就不完整。EQ曾被視為企業領導人「有也很好」(nice to have)的特質,而現在我們知道,這些是領導人「必備」(need to have)的要素,如此才能創造好績效。

幸運的是,EQ是可以學習的。學習過程並不容易,需要時間,更重要的是,需要努力投入。但高EQ可以為個人和組織帶來許多好處,因此這一切都是值得的。

(吳佩玲譯自“What Makes a Leader?”HBR, November-December 1998)



丹尼爾.高曼 Daniel Goleman

暢銷書《EQ》(Emotional Intelligence)、《EQII—工作EQ》(Working with Emotional Intelligence)、《領導EQ》》(Leading with Emotional Intelligence)等書作者。曾擔任哈佛大學客座講師。


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