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領導新手必修九堂課

領導新手必修九堂課

2009年1月號

有請企業教練……

What Can Coaches Do for You?
黛安.庫圖 Diane Coutu , 卡洛.高夫曼 Carol Kauffman
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  • "有請企業教練……"

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當我們還搞不清楚「企業教練」是做什麼的,這一行的市場需求已愈來愈大了......企業教練是個充滿矛盾的行業,教練本身對他們受聘的原因、工作內容,以及評量工作成效的方法,也看法不一。以下是你該知道的幾件事。

17世紀時,法國政治家卡迪納.李希留(Cardinal Richelieu)十分倚賴方斯華.雷克雷赫.唐布雷(Fran ois Leclerc du Tremblay)神父獻策。雷克雷赫神父總是披著一襲灰色道袍,所以人們稱他為法國的「灰衣主教」。今天的企業領導人,也擁有類似這位知名灰衣主教的建言人,不過,他們並非恪守安貧誓約的修士,而是企業領導人的顧問兼密友,比較常聽到的稱謂是「企業主管教練」(executive coach),時薪可以高達兩千美元。

為探究這份高酬勞工作的內容,本刊針對140位傑出企業教練進行意見調查,並邀請五位專家加以評論。他們對這行業的未來和該走的方向,看法不一,這點與受訪者的矛盾意見相呼應。評論者與受訪者一致認為,這一行有許多領域都需要提高標準,才能趨於成熟,對於該如何做,則沒有共識。不過,所有人大致上同意,企業聘任教練的原因已有改變。十年前,大多數企業延聘教練,是要協助高階主管改正不當行為,如今大多數企業教練的工作重心,在培養高潛力主管的能力。由於這些教練的任務範圍擴大,他們的工作內容便顯得不太明確,例如,教練如何界定工作範圍、如何評量和報告進度,以及企業在物色教練時應看重哪些資歷,都不明確。

企業及主管能否從教練身上獲益?我們要求企業教練說明這個行業為何穩健成長,他們都表示,「輔導奏效」,因此客戶持續回流。不過,調查結果也顯示一些問題:這一行充滿各種利益衝突;哪些領域該由企業教練負責,哪些問題又該留給心理專家處理,界定不夠明確;監督教練工作績效的機制不夠完善。基本要點是:各界已逐漸認可「教練」是一項企業管理工具,但這一行的基本原則仍在演變當中。在這個市場,就跟眾多其他市場一樣,我們要用一句至今仍適用的老話總結:買家小心!

未來的企業領導人必定需要不斷接受指引,隨著營運環境日趨複雜,他們必須向企業教練求助,以了解該如何行動。

我說的企業教練,不但能左右領導人的行為,在領導人的學習過程中,也要扮演舉足輕重的角色,可以提供一些重要領域的相關知識、意見和判斷。這些教練若非退休執行長,便是在大學、智庫和政府任職的學者專家。

工作內容還模糊

但從調查結果可以明顯看出,上述那些都不是當前大多數企業教練的工作內容。一般人常會認為:企業教練是一些有企管顧問、心理學或人力資源背景的創業者,針對企業中級主管提供訓練的服務。

過去五年來,這門行業廣受青睞,原因是企業界遭遇人才短缺的問題,擔心流失重要的員工。許多公司為了宣示他們致力栽培高潛力主管,於是從外界請來一些教練。同時,企業人士不只要發展運用數字考評的能力,也要加強管理人才的技巧,而企業教練正好可以提供相關的助力。另外,許多企業資金充裕,人資部門也有財力約聘教練。隨著延攬企業教練的做法愈來愈普遍,以往主管因為接受個別指導而抬不起頭的窘況,隨之消失;現在大家反而認為是榮譽的象徵。

企業教練這一行,仍然處於體制不全的狀態,除非一些教練的合夥事業建立某個品牌、網羅優秀人才、淘汰較差的教練、創造一流口碑,才可能有所改變。有些教練團體正朝這個方向改變,不過大多仍屬於人事精簡的小公司,專精某些領域,例如為客戶執行360度績效評量作業,並分析說明考評結果。若要超越這個層次,企業教練這一行就極需要一位領導人來界定它的專業,並且創立一家嚴謹的重量級公司,就像馬文.鮑爾(Marvin Bower)當年創辦現代專業管理顧問公司麥肯錫(McKinsey & Company)那樣。

績效評量大不易

未來的專業企業教練公司必須解決一大問題:企業教練的工作績效評量不易。

本調查的受訪教練也指出這個問題待解決。就我所知,目前還沒有人針對企業主管接受教練輔導的成效,做過長期追蹤研究,對於企業教練的成效是否良好,都只有一些故事流傳。我的感覺是,教練有正面效果的故事多於負面故事,但是當這個行業成熟後,企業教練公司必須能夠證明他們如何促成改變,並提供一套明確的方法來評量成效。

市場仍有大需求

儘管景氣衰退,我仍同意大多數受訪者的觀點:長期來看,企業教練的市場需求不會縮減。巴西、中國、印度、俄羅斯等大型開發中國家,都有迫切的需求,因為這些地區的管理階層都很年輕,23歲的大學畢業生進入就業市場後,發現上司只比他們年長兩歲,領導明顯需要加強經驗。

請教練求心安?

四十年前,沒有人談論企業教練這個行業。二十年前,企業教練輔導的對象主要是才華過人但舉止不當的高階主管,他們若不改進就可能遭解雇。時至今日,企業為了確保內部最重要的人才能有頂尖表現,最常採用的有效解決方式就是聘用教練。本調查近半數受訪者表示,企業雇用他們輔導高階主管,主要是為了正面的目的,那就是培養高潛力人才,並協助他們轉型和升遷。

另外26%的受訪者說,他們最常接獲的任務是:針對組織的發展動態或策略性事項,提供意見。只有少數受訪者說,客戶最常委託他們的任務是協助處理某個主管的不當行為。

這項研究揭露的另一個重點是:企業會委託教練做哪些工作,以及教練實際上做了哪些事情。以工作和生活的平衡來說,企業界很少聘請教練來處理與工作不相干的問題(只有3%的受訪者提到,他們受聘的主要原因是解決與工作無關的問題),但超過四分之三受訪者透露,他們曾經處理過私人問題。

要求和實際有差距

會出現這種結果,部分原因是本調查受訪者擁有豐富的執業經驗(工作經驗低於五年者,僅占一成),同時也凸顯一項事實:大多數主管無法完全切割工作與生活,長時間為工作賣命、經常離家在外奔波的高階主管更是如此。其中許多人在個人生活方面都有一些壓力,因此也難怪企業教練愈能激勵企業主管改善家庭生活,他的輔導工作就愈能長期大幅改善那位主管的績效。

問題是,當組織要求的結果與實際得到的結果有出入,企業往往不知道受聘的教練究竟在做什麼。其中一個原因似乎在於,有些教練不太認真評估他們的輔導成效,也不太在意要讓主管和股東知道輔導的成效。雖然有七成教練表示會用質化方法評估教練工作的進展,但在報告進度時提出量化行為資料的教練,不到三分之一;而會針對企業任用教練的成效,提供具體營運數據資料的人,則少於四分之一。由於這項資料是教練提供的,即使提出了報告,多少也會報喜不報憂。

教練介入輔導是否有助於提升主管績效,我們很難找到兩者之間的明顯關連,但我們絕對可以取得一些基本資訊,了解主管的管理行為是否有改善。聘用企業教練既花錢又費時,因此,組織應要求教練定期提出正式的進度檢討報告,即使只是質化分析也可以。根據調查的結果來判斷,除非企業要求,否則教練不會提供這種報告。

找教練不如問同事?

企業教練都知道應該協助主管增強實力、獨當一面,否則主管很可能會過度依賴教練。當然,依賴他人未必不好,例如,朋友之間相互依靠,就是件好事。但我們知道,有些人若不先找心理醫師談過,便作不了決定,有些主管也有類似情況,對企業教練言聽計從。他們其實應該先跟其他高階主管或所屬團隊討論,結果卻向教練討教。

本調查的資料顯示,半數以上的受訪者認為,客戶並沒有過度依賴他們。我認為,這並非事實。企業教練可能為了多賺些教練費,而忽視主管過度依賴教練的問題,這種情況造成兩者潛在的利益衝突。他們想拓展業務是理所當然的,但一流的企業教練,就像一流的心理醫師一樣,總是優先考慮客戶的利益。曾與多位傑出執行長共事的企業教練之父哈利.李文森(Harry Levinson)說,如果教練不了解主管對他的依賴程度,就沒資格從事這一行。

因此,主管在聘用教練前,應該先詢問對方會如何處理兩者的依賴關係。

本調查還有一項發現特別值得留意:受訪者當中,幾近九成的教練表示,他們會在開始輔導之前規畫好工作時程表;但除了八位教練之外,其他的教練都說,他們的工作重點偏離原先設定的任務。雖然調查中沒有資料提到,教練工作內容是如何改變的,但根據我在這一行35年的觀察,這種問題往往發生在教練和主管續約時。舉例來說,有些企業教練原本就是企管顧問,他們可能先跟你簽合約,幫你擬定策略,後來又表示願意留任,協助你執行策略。再舉個例子,假定你請教練指導你成為更優秀的團隊成員,他可能會建議你多學一些,像是向上管理,或跟某些難以相處卻創意十足的部屬合作,這些事情都要投入更多的時間和經費。擴大合約範圍的做法不見得違反職業規範,但要小心你的教練若要求重訂合約,內容可能超出你的預期,或者並不是你真正需要的。

兩類危險教練

不過,下面兩種類型的教練工作內容改變比較危險,應當避免。一種情況是,受委託監督主管行為的教練,不著痕跡地誘使主管接受某種形式的心理治療,例如,教練可能會說你現在已做好準備,可更深入探討讓你無法充分發揮潛能的問題。另一種情況是私人教練轉變成企管顧問。在上述兩種情況中,你的教練會變身成討論決策的對象,而你提出的策略構想,可能遭到對方駁回,那樣也會有危險,畢竟,教練不太可能很懂你的生意。

好教練何處尋?

聘請企業教練有兩個基本原則:第一,確定主管已作好準備,且願意接受輔導。第二,無論組織裡是誰決定要雇用教練,都要讓接受訓練的主管自行選擇共事的教練。主管的意願和良好的默契,是目前大家公認教練輔導成功的兩大要素,本調查的結果也支持這一點。另外,關於聘任教練時最應該考量哪些條件,受訪者的意見都很強烈,也很分歧。

受訪者大都同意,企業需要物色一位曾在類似的情況中有過輔導經驗,但本身不一定曾在那種環境工作的教練,另外,也應該考量這名教練是否有一套明確的工作方法。根據本調查資料,不同的教練著重不同的方法。比方說,有些教練會從360度評量開始著手,有些教練則偏重心理回饋和深度面談。從組織的觀點看,教練的工作方法是很有效的篩選條件。如果你打算聘請的教練說不清要採用什麼工作方法,也就是他會做些什麼,以及可能會有的成效,那就別雇用他。最優秀的企業教練都很清楚,他們無法提供哪些幫助,也很清楚自己可以創造什麼成效,例如,好的教練會開門見山告訴你,他是否願意扮演策略諮詢者的角色。

重要的是,贊成和反對企業教練應持有證書的人,各占一半。

儘管許多受訪者表示,在這個行業中,處處可見招搖撞騙的人,但他們還是懷疑證書本身的可信度;部分問題就出在證書種類繁多,單單在英國,就有五十所機構負責授予證書,客戶當然無從判定哪些證書值得採信。最近,情況有所轉變,大家不再接受某些教練培訓組織頒發的證書,而採取資格鑑定的方式,也就是透過信譽可靠的國際認證機構,舉辦嚴格的考核,只有達到某些高標準的人,才能通過鑑定。

這種鑑定該注意哪些事項?本調查最出人意表的一項結果,就是受訪的教練(甚至是一些心理學家)不認為具有心理學家的背景很重要,他們還把這項條件,列入企業教練應具備資格清單中倒數第二項。這點讓我很驚訝,因為與我合作過的一些組織,只願意聘請心理學家當教練。原因或許是本調查的大多數受訪者都認為,心理學家接受的正規訓練,和商業見解並沒有太大的關連;而根據我擔任企業教練培訓師的經驗,商業見解是決定教練工作成功與否最重要的因素。

雖然企業教練的經驗和方法都很重要,但最有利的條件,還是擁有滿意的客戶。本調查中有一半教練指出,許多企業相中他們的理由是「有私人推薦」。因此,你和某位教練簽約前,務必與他之前合作過的幾位客戶談談。

教練變成心理師?

輔導工作和心理治療大不相同,這是根據本調查絕大多數受訪者意見得出的結論,他們舉出一項關鍵差異:輔導工作放眼未來,治療工作著重過去。

大部分受訪者認為,企業主管通常都是心理「健全」的人,而接受心理治療的人,則有心理方面的問題。依照受訪者的觀點,企業教練工作的宗旨,不在於治療憂鬱或焦慮之類的心理疾病。企業教練的工作重點,的確不是、而且不該放在治療心理疾病上。不過,一般認為接受教練輔導的企業主管通常心理都很健全,這種想法和學術研究的結論背道而馳。例如,雪梨大學的研究發現,尋求教練協助的主管中,約有25%到50%在臨床上有明顯的焦慮、緊張或憂鬱的症狀。

潛在的危險

我不是說,大多數聘用教練的企業主管都有心理障礙,但有些人可能潛藏了某些心理問題,請教練輔導這些主管,可能會收到反效果,甚至會有危險。

絕大多數企業主管都不會主動要求接受藥物或心理治療,甚至可能並未察覺自己的心理有問題,必須接受治療。

這種情況令人憂心,因為沒有受過適當臨床或心理諮商訓練的人,不見得能輕易看出憂鬱症狀和相關疾病,但一般人都不明白這一點。

主管比較可能抱怨自己在時間管理、人際溝通、職場疏離上的問題,而不會抱怨自己感到很焦慮。

因此,聘請教練的公司,必須面對幾個重要的問題,例如,非心理學家出身的教練,輔導有焦慮症狀的主管,是否合乎道德規範。

若是有些主管出現心理失調的問題,企業就應要求教練接受心理健康方面的訓練,例如,他們要知道何時應將客戶轉介給專業治療師尋求協助。

事實上,企業如果不要求受聘的教練接受這種訓練,就無法善盡照顧主管的企業倫理。



黛安.庫圖 Diane Coutu

黛安.庫圖(dcoutu@harvardbusiness.org) 《哈佛商業評論》英文版資深編輯。


卡洛.高夫曼 Carol Kauffman

卡洛.高夫曼(Carol_Kauffman@hms.harvard.edu)企業主管教練、心理學家,以及哈佛醫學院臨床助理教授。


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