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領導新手必修九堂課

領導新手必修九堂課

2009年1月號

成功不能只在我

The Quick Wins Paradox
馬克.范布倫 Mark E. Van Buren , 陶德.沙佛史東 Todd Safferstone
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新上任的領導人必須快速做出績效,證明自己堪當大任。但努力追求立竿見影的效果,反而可能誤入險境:例如,太重視個人成就,以致與部屬互動不佳,無法領導團隊贏得應有的勝利。經理人該怎麼做,才能避免陷阱、邁向成功?

對轉換新角色的領導人來說,成功的關鍵是什麼?我們服務的企業執行委員會公司(Corporate Executive Board)成立的「學習與發展圓桌協會」(Learning and Development Roundtable),曾在幾年前贊助一項研究計畫,想尋找答案。這個協會的成員都是高階主管,多半是在大企業服務,負責培育領導人才。我們公司的九人研究小組,和圓桌協會22個會員組織合力研究,調查5,400位新上任的領導人,以及他們的上司,找出每個人專注的重點何在、展現什麼行為,以及上任最初幾個月表現如何。我們也要求那些領導人評估他們帶領的團隊整體表現如何,並要求領導人的上司以一到十為單位,為他們的表現打分數。然後,我們做出區隔,根據領導人在新職務上的表現,分成「躍進中」(thriving)和「奮鬥中」(struggling)兩類。

快速致勝,卻傷到自己

那些表現傑出的新領導人,都有一項很突出的特質,就是極為重視成果。事實上,他們多半努力做到「快速致勝」(quick win),也就是在上任初期,便為企業立下明顯可見的新功勞。能夠快速致勝的人,平均得分比沒有快速致勝的高出近20%。這是個很震撼但不令人意外的發現;管理專家通常會建議甫獲拔擢的主管,要迅速交出好成績。領導人快速致勝,是讓大家安心的重要方法:上司希望,自己拔擢了對的人;團隊成員則多半會猶疑,不知能否信賴新主管;同儕也會觀察剛加入他們行列的主管,能力到底夠不夠。

我們檢視那些「奮鬥中」的領導人時,發現一些更有趣的現象。在這個群組中,我們看到五種常出現的問題行為:太注重枝微末節、以負面方式回應批評、令人生畏、遽下結論、巨細靡遺地管理直屬部屬。仔細檢視這些項目,我們發現,如果領導人拚命想快速致勝,很可能會落入這些錯誤行為的陷阱。

因此,我們面臨一個矛盾現象:新領導人就是因為努力不懈地追求快速致勝,最後反而無法從中獲益。新領導人知道必須快速致勝,以證明自己的能力,卻往往在追求初期成果的過程中失足犯錯。在某些案例中,他們設法取得勉強算是他們想要的成果,但過程卻不漂亮,還有不良的後遺症,領導力也因此折損。

發現這個矛盾現象後,我們更佩服高績效領導人的輝煌成績。仔細檢視高績效領導人的模式後,我們發現,追求快速致勝是有正確方法可遵循的,而這需要領導人發揮他們都有的另一個本領:卓越的變革管理能力。身為新領導人,他們可能很想整頓公司,但也了解獲得擢升後,他帶領的新團隊本身也必須調適。本文建議的解決方案,不僅提出明智的建議,可讓正在整頓公司的個別領導人參考,也談到組織應如何投資培養領導力。但重要的是,我們應先了解領導人會犯哪些錯。

追求快速致勝的五個陷阱

通常,企業會非常謹慎地挑選新領導人,也對他們寄予厚望,但我們研究發現,約有五分之二的領導人才上任兩年就無法勝任。他們的差勁表現,不僅影響到他們自己,還會拖累身邊每個人的表現,包括他們直屬部屬的績效,比不是這些新領導人帶領的同儕低了15%。表現不佳的領導人當中,超過六成至少犯了上述五大陷阱中的一項。我們都曾在同事身上看過類似的情況,說不定也曾犯過同樣的錯誤。我們發現,不管是第一線、中階,還是高層領導人,落入這些陷阱的機率都差不多(見表1)。即使是經驗老到的人,顯然也不見得有避開快速致勝矛盾的智慧。

陷阱1:太注重枝微末節

我們發現,導致新領導人失敗的行為中,最常見的就是陷入枝微末節的泥沼。為了追求快速致勝,還在調適期的領導人,會在新職務的某一方面力求表現,但也因為太專注在這個目標,對其他職責的關注就不夠了。

看看「羅莉塔」的例子(羅莉塔和接下來提到的個案人物,都是依我們研究過的經理人形象,模擬出來的綜合化身)。羅莉塔原是一家速食連鎖店的分店經理,任職三年半後,被任命為一個新拓展區域的經理。她擔心同事質疑她沒能力督導二十家餐廳,因此急著證明自己。

羅莉塔擔任分店經理時,想出在店內展示與打廣告的點子,營業額因而提升,所以她決定在轄區內每家餐廳都如法炮製。當她發現轄下各家餐廳的店內格局都不同時,就花了很多心力去了解各家分店的色彩配置、可用的餐台空間,以及可做櫥窗廣告的空間大小。我們明顯看出她深陷細節中,造成極為嚴重的傷害。由於她事必躬親,團隊中其他人都覺得自己在這件事上無用武之地。她沒有讓各分店的團隊一起了解這件事的做法,好讓各分店的團隊自行運用她的展示做法與廣告點子。最讓他們困惑的是,他們認為一些與績效有關的議題比這件事更應優先處理,她卻漠視不管。她上任九個月之後,不但沒有快速致勝,反而帶來立即的損失。雖然有少數幾家分店的來客量增加,但大多數分店的營業額都比前一年下降了。最後,她被調到和管理無關的行銷職位。

陷阱2:以負面方式回應批評

我們的研究發現,表現不佳的領導人第二項常見行為,是常以負面方式回應批評。經理人因在前一項職務表現優異而獲擢升,可能認為新職是公司託付的重任。他可能也察覺到,不見得每個人都歡迎他打算推動的變革,因此認為任何批評都是一種惡意攻擊,甚至想辦法報復。領導人如果沒能力處理別人的批評指責,就代表他要花許多時間去改善自己表現較弱的領域,而且還不一定有成效。

如果新領導人傾向以負面方式回應批評,他為了追求快速致勝而推動的方案,就會讓這種傾向更明顯。那項方案可能會鎖定那位領導人自認內行的領域,而且因為這是他首次大規模革新整頓,因此小心提防有人反對。「丹妮絲」就是這樣,她第一份工作是進入矽谷一家新創公司的銷售團隊,後來出任那個團隊的主管。

這家公司成長快速,創立七年後,員工超過五千人,丹妮絲也從業務主任晉升為中階市場(middle-market)直銷部門總監。她帶領這個部門迅速成長,表現大幅超越公司其他部門,因此再次獲得擢升,負責全球業務與行銷。她的任務是,在半年內讓所有部門的成長率提高30%。執行委員會批准這項雄心勃勃的計畫後,她就立即開始進行。

上任三個月後,她首次接到對她績效表現的回饋意見,評價好壞參半。新團隊成員批評說,她強迫推出不符合企業客戶喜好的產品,而且不理會成員有憑有據的反對意見。丹妮絲不認為那些批評值得參考,反而認為那些批評更具體地證明那些厭惡改革的人執迷不悟。她指責他們沒把自己的銷售策略標準化,並且加緊推動她的計畫。上任半年之後,她手下的五個總監當中,兩位掛冠而去;五個部門中,四個部門銷售額大減。眼看自己的目標無法達成,她決定另謀高就。

陷阱3:令人生畏

有些領導人走馬上任時,認為自己能力出眾,在組織中一定會平步青雲,這種心態可能會令周邊的人畏懼。領導人對自己的計畫太過自信時,可能會誤以為部屬服從,就表示他們同意和支持這項計畫。

以林雲(Yun Lin)為例,這位自信滿滿、崛起快速的明日之星,在青少年時期,就期許自己成為高薪的執行長,掌理一家大型的多國籍公司。潛力無限的他,總是身負重任。他曾在一家金融服務公司的亞太商業信貸事業部,擔任了八年的副總裁,並讓這個事業部的獲利增加了一倍。接下來,他被擢升為總經理,負責改善公司的獲利,尤其是歐洲的營運。林雲覺得,他已經證明自己確實有能力,也很高興公司高層主管再次給他表現的機會。現在,他只差一步,就能晉身公司最高階管理團隊。他與直屬的高階主管都談過一次之後,認為自己已經知道如何處理所有可能的障礙。上任兩個月之後,他就擬好轉型計畫,要協助區域總監達成年終目標,以便快速致勝。

不幸的是,他的自信肯定和雄心勃勃,卻讓團隊成員感到畏懼。他對直屬部屬說話,總是用高傲與命令的口氣,結果,在歐洲的商業不動產市場反轉而下時,他得不到部屬的支持,團隊業績比目標低了20%。林雲擬了一個反敗為勝的策略,但他的團隊冷漠以對。他的事業陷入泥淖。過了九個月,還是沒有任何進展,眼看升遷無望,他離開了那家公司。

陷阱4:遽下結論

有些領導人希望快速致勝,因此太早跳入執行階段。這會讓他身邊的人覺得,他似乎是在上任之前就想好了解決辦法,而不是要大家一起參與設計解決方案。

「丹恩」就犯了這樣的錯。他是一家國防承包商的團隊領導人,升任這個職位之前,一直擔任工程師,是重要客戶專案團隊的成員。那個團隊多次獲得讚賞,後來他調到另一個團隊擔任督導,負責為另外三個客戶開發客製化的新版本專案。

新版專案的截止期限相當緊迫,丹恩擔心,他的新團隊要花太多時間才能加速推動工作,因此自行快速分析了這些客戶的需求,但他只是根據以前的專案來推斷分析,沒有蒐集新資料。分析後他深信,只要小幅修改原始的產品設計,就可開發出三個新版本,所花時間只需原先估計的一半。他親自著手進行新的設計,指示團隊其餘成員只要負責技術文件、供應商合約和客戶管理即可。

丹恩確實快速交出成績,但並不算是快速致勝,因為他事前並沒有徹底了解客戶需求,就鎖定一個解決方案,結果三個客戶中,有兩個拒絕接受他的團隊交出的成果。丹恩最後被平調到其他單位。

陷阱5:巨細靡遺的管理

領導人新上任時,也會常犯這樣的錯:插手干預應該信任別人去做的工作。這類領導人不願意花時間,讓直屬部屬進入情況、了解整體的願景或目標,又擔心部屬的決策與行動,和整體的目標不一致,因此總會事後批評部屬,並且事必躬親地管理一切。

「珍」就是這樣。她在擔任客戶服務代表一年半後,升任電話服務中心督導。這個新職位責任重大,她為了證明自己能夠勝任,決定要達成某個宏大的目標。她選定的項目是「首次來電的問題解決率」,要求手下每月至少要提升10%。為了達成這個目標,她開始詳查每個直屬部屬每天的生產力,並要求他們有任何服務問題或異常情況,都要向她報告。

她的直屬部屬很快就開始抱怨,覺得自己毫無自行決斷的自由,也沒有得到應有的賞識;更糟的是,對珍為他們設定的目標也提不起勁。不到五個月,首次來電的問題解決率下跌了15%。每個問題都要花更多時間去解決,而電話中心代表愈來愈不願去處理比較困難的客戶來電。結果,珍不但沒有成為主管中的新起之秀,還被指定參加績效改善計畫。

重點放對了,就能突破矛盾

上述的每一個案例,都凸顯某一類型的失敗作為,但我們研究那些「奮鬥中」的領導人,多半都會同時出現不只一個錯誤行為,這一點應該並不令人驚訝。舉例來說,我們發現過度重視枝微末節的領導人,也比較可能會遽下結論,並巨細靡遺地管東管西;不難推測,他們大多對自己能否勝任新角色沒有把握,我們認為他們屬於「有待加強」(much to prove)的領導人。我們也注意到,以負面方式回應批評的領導人,往往也令人生畏;他們則屬「自以為是」(nothing to learn)的類型。

調適期的領導人,要如何避開快速致勝的矛盾?不是靠放棄追求初期成果。我們的分析證實,調適最好的領導人,其實非常努力不懈地追求快速致勝,但他們著重的是不同類型的成就。他們不靠蠻橫待人來證明自己,而是追求我們所謂的「集體快速致勝」(collective quick wins),也就是可讓整個團隊都共享榮耀的成就(關於集體快速致勝的好處,見邊欄「集體快速致勝的威力」)。

要達成集體快速致勝,就必須和團隊一起努力,而不是把團隊排除在外。不過,集體快速致勝不只是鍛鍊團隊的活動,而是像其他形態的快速致勝一樣,可以提升企業的成就,對企業的貢獻是有意義、能衡量的。如果不能因此降低成本、增加營收,或帶來其他具體的成效,就算不上是集體快速致勝。此外,新上任領導人所帶領的每一位團隊成員,都必須作出很大的貢獻,才算是集體快速致勝。如果團隊的行動只是象徵性的,無論那些行動有多麼引人矚目,都不算數;整個團隊必須真的有直接貢獻才行。在這方面,有兩個非常有用的簡易測試:團隊的重要成員,是否認為勝利的成果中也有自己的貢獻?他們會自豪地談論自己的貢獻嗎?如果這兩個問題的答覆都是否定的,就不算是集體快速致勝。

為了協助調適期領導人找出集體快速致勝的機會,我們設計了一個診斷工具(見表2)。領導人不該自己單獨使用這個工具,而應邀請一位受敬重的團隊成員來協助(部分原因是,其他團隊成員可能更信任這位成員,領導人若能及早爭取到他的支持,可以盡快扭轉其他成員的懷疑態度)。找到可能創造集體致勝的機會之後,就要從各個角度徹底分析每一個機會:價值、成本、風險和可行性。企業評估任何商業構想時,都會採用很嚴謹的態度,在評估集體快速致勝方案時,也應該同樣嚴謹。

在調適期表現最佳的領導人,在管理集體快速致勝的各個面向時,會著眼於領導力的運用,而不只是做專案管理。他們當然懂得如何讓專案順利進行,但也了解,未來自身成就要持續有價值,就在於管理團隊的方式。高明的領導人知道,急切追求快速致勝的同時,帶領的團隊卻可能保持高度的戒心;而達成快速致勝的目標,有賴於自己主動邀請團隊成員參與,而不是期待他們的默許。

如果這點聽起來很像變革管理手冊上的建議,也並非巧合。因為對調適期的新領導人來說,成功的快速致勝專案,或者擴大來說,新上任領導人調適期的所有活動,在很多方面都像是變革管理方案。

兩者都需要領導人建立團隊,培養成員能力;兩者都要目標清楚,讓大家為了共同的目標而團結努力,並且讓團隊成員都知道,這麼做對自己有什麼好處。根據我們的研究,因快速致勝而獲益的領導人,都奉行變革管理的基本原則:他們向團隊描繪清晰的願景、發展有建設性的關係、展現同理心、親自參與培育團隊的能力,並讓大家團結在一起。因此,他們的快速致勝專案都很成功。

領導人在上任後的調適期應帶頭變革,這點也許不足為奇,但令人驚訝且沮喪的是,領導人才培育計畫都不太重視變革管理能力。大多數公司拔擢某人擔任領導職位後,會設法快速強化這個人在專業領域的知識和技能,但最佳人才培育者認為重要的是,不僅要充實領導人在新角色上所需的技能(「職務」能力),還要培養他們擔任新角色所需的調適能力(「轉變」能力)。

以集體成就確立領導力

快速致勝的矛盾確實存在,帶來的後果影響深遠。我們研究發現,能避開那些陷阱的領導人,績效比落入陷阱的領導人高了20%至30%。而在建立團隊和培育人才方面表現最佳的領導人,更大幅領先其他人,表現比同儕高出將近60%。對企業來說,協助調適期領導人避開快速致勝矛盾的好處,顯而易見。

期待新領導人展現快速致勝的壓力不會消除,也不該消除。上任初期應該繳出的成績是集體快速致勝,這能提升新領導人的可信度。但最後的分析發現,評量快速致勝成功與否,並不是看快速致勝對企業利潤造成的影響大小與快慢,而是看整個過程中,領導人獲得了多少智慧。新領導人是否更了解直屬部屬的長處、弱點、動機與抱負?是否能掌握團隊工作關係之間的互動運作?是否更了解自己可能遭到的領導力挑戰?如果這些問題的答覆都是肯定的,領導人就能帶領他的團隊迎向更大的挑戰,要贏得這種勝利會更不容易,也更費時。

組織如果了解集體快速致勝的威力,而且明白領導人追求個人快速致勝的危險,就會把集體快速致勝當成企業領導力訓練的基石。如此一來,企業拔擢的人才就不會有一大部分遭到淘汰,企業在培養領導人才上的投資也可以得到全面回收。

協助領導人邁向成功

許多企業提供培訓計畫,以協助處於調適期的領導人,但重視變革管理技能的培訓計畫很少見。我們認為,企業不但要協助領導人為接掌新職務做好準備,也須協助他和新團隊順利度過調適期。以下是企業可協助經理人的做法:

減輕壓力。要精通複雜的領導角色,不是一蹴可幾的事。企業責成領導人帶領團隊及早創造集體成果,但也要表明這不是一朝一夕能辦到的事,新上任的領導人可以邊做邊學。

建立支援網路。企業若要進一步提升優秀人才的表現,可以把他納入強大的支援網路,其中包括新領導人的上司、以前的上司、同儕,以及直屬部屬。例如,有家大型保險公司清楚表明,新領導人的成就取決於這個網路成員的努力,並指派具體任務給每個成員,以支持這位新領導人。

所謂培養上任之初調適期所需的能力,不只是擔任新職的能力。有太多管理人才培訓計畫只專注訓練新領導人擔任新職的能力(「職務能力」),開設「第一線經理人的必要技能」等課程。不過,變革管理(「轉變能力」)的技能,也很重要。最佳的培訓計畫是,一開始時強調轉變的能力,等到領導人的日常工作中,職務能力變得更重要時,再專注培訓這種能力。

培養領導人才上的投資也可以得到全面回收。(侯秀琴譯自 HBR, January 2009)



馬克.范布倫 Mark E. Van Buren

馬克.范布倫(vanburem@executiveboard.com) 企業執行委員會公司(Corporate Executive Board)人力資源業務經理,常駐華盛頓特區。


陶德.沙佛史東 Todd Safferstone

陶德.沙佛史東(safferst@executiveboard.com)企業執行委員會公司董事總經理,常駐倫敦,任職於人力資源業務部。


本篇文章主題變革管理