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人才策略大創新

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2008年10月號

哈佛個案研究評論篇:打仿冒卻擊倒自己?

喬其歐.布蘭達札 Giorgio Brandazza , 麥瑞克.塔加特 J. Merrick“Rick” Taggart , 坎登思.庫明斯 Candace S. Cummings
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我對瑞芬公司執行長的做法感到訝異,因為他以強烈的個人觀點來看待商業問題。身為一家營業額數百萬美元的跨國企業領導人,不該這樣意氣用事。瑞芬公司的杜拜與中國主管觀點比較持平:無論仿冒品充斥多麼令人惱怒,就核心來說,這完全是商業問題。

強化品牌實力

我對瑞芬公司執行長的做法感到訝異,因為他以強烈的個人觀點來看待商業問題。身為一家營業額數百萬美元的跨國企業領導人,不該這樣意氣用事。瑞芬公司的杜拜與中國主管觀點比較持平:無論仿冒品充斥多麼令人惱怒,就核心來說,這完全是商業問題。

這並不意味著仿冒問題容易解決。現在各行各業都有類似的困擾,必須抵擋氾濫成災的仿冒品。隨著製造技術日新月異,仿冒品的品質也突飛猛進,愈來愈有貨真價實的感覺,消費者的疑慮不安日漸降低,導致仿冒品的市場需求居高不下。時裝界的情況尤其棘手,仿冒品導致品牌過度曝光,快速稀釋品牌價值。1998到2003年,我在卡文克萊任職期間,就遭遇過這樣的問題:土耳其、俄羅斯等國的市場,出現大批仿冒的卡文克萊牛仔褲與上衣,我們根本無法開拓市場(中國的情況相反,卡文克萊剛打進當地市場時,隨處可見的仿冒品幫我們打開了品牌知名度)。

我們和比爾.布朗森一樣,雇用頂尖的法律事務所與全球運作的「執法者」,前往世界各地(與網際網路)追查及攔截仿冒品。我們也像比爾一樣,學到一件事:反仿冒行動必須無遠弗屆(在全球各地進行,涉及許多機構組織),但也因此代價高昂(參與者拿錢辦事)。但最後的成果往往與投注的時間、金錢不成比例,因此,我也認為,瑞芬公司的反仿冒行動,恐怕不可能得到全面性的勝利。

別用報復解決商業問題

就目前情勢來說,仿冒這一行規模太大,利潤太高。尤其在經濟衰退時,黑市交易更加蓬勃。名牌仿冒品吸引有心撿便宜的消費者,讓他們只花一點小錢就可向人炫耀,體驗高檔商品的使用經驗。就算你說,這些東西可能來自侵害人權的工廠,他們還是會掏錢購買。

鎖定大案出擊

比爾想降低仿冒品對公司的衝擊,與其和仿冒集團正面交鋒,不如致力強化瑞芬的品牌實力。普拉達(Prada)執行長帕崔齊歐.伯泰利(Patrizio Bertelli)有句名言:「仿冒猖獗固然令人擔心,然而,如何營造並維繫一個讓別人想仿冒的品牌,才是真正的挑戰。」比爾可選擇以下幾個做法:其一,擴大瑞芬公司在中國、杜拜等地的銷售通路。其二,開設更多專賣店與高檔商場的專櫃,保證消費者可買到貨真價實的瑞芬產品。這些店面展現瑞芬獨一無二的產品系列,是仿冒者無從模仿的,而且可發揮平台功能,與顧客建立一對一的關係。

比爾身為執行長,應繼續領導創新與技術研發,這一點對公司能否獨樹一格極為重要,因為瑞芬要讓顧客充分理解,它會盡全力保護產品的原創性。

仿冒是一個商業問題,解決之道不是懲罰報復,而是商業智謀、創意巧思、零售策略、資訊科技,以及與世界各地的伙伴密切合作。

比爾.布朗森應勇往直前,繼續對抗仿冒集團,不過他漫無目標的做法還可以改進。比爾應該針對幾個大案子出擊,鎖定犯行最惡劣的集團殺雞儆猴,但不要奢望讓全球每一個仿冒者關門倒店。如果你要兵分多路、全面出擊,只會使相關費用變成天文數字。

比爾痛恨仿冒品,來自可怕的親身經歷,當然情有可原,而且他並不避諱表達自己的感受,這點我未必做得到。但一想到有人仿冒自家產品,我就火冒三丈,不肖業者簡直把我們當成它們的研發單位。

為了保護品牌,維氏瑞士軍刀公司可以不惜血本。我們和許多頂尖品牌一樣,把某些產品(像行李箱、服飾)與元件(例如錶殼)委外製造,但我們選擇製造商非常謹慎,確保產品的設計機密不會外流,免得白白造就數以百計、甚至數以千計的仿冒品。我們會監控販賣公司產品的網站,確認是否屬於我們位於全球各地的一萬多家經銷商。同時要求執法當局逮捕仿冒嫌犯,協助警方進行搜索。一旦有疑似仿冒品被查獲,我們會運用特殊裝置設備來確認是否為仿冒品,例如,測量手表或小刀不鏽鋼材料分子結構的儀器。

善用官方資源

我們最重要的幫手,是美國與世界各國的海關及邊界官員,比爾也應該好好利用這項資源。過去幾年來,各國海關查扣了大量維氏公司產品的仿冒品,數以千計的香水、工具、手表,在流入市面前被官方銷毀。我們和相關單位保持密切聯絡,而且充分掌握時機:將貨物的進口港、發貨人與收貨人等資料告知海關,讓他們更容易即時揪出不法行為。製造與販賣仿冒品的人雖然不必做研發、行銷或廣告,但原料與機器還是需要投資。到一座港口查獲14,000件仿冒品,用推土機輾個粉碎,這比追捕幾個街頭小販更有嚇阻力。

比爾怪罪消費者,這種心態於事無補。現在的仿冒者,很容易就能透過網路複製瑞芬公司的行銷圖像,放在自家網站上,誘騙想撿便宜貨的顧客(另一方面,會在紐約運河街〔Canal Street〕買假貨的人,大概也不會是瑞芬公司的核心客層)。維氏公司的顧客如果無意間買到維妙維肖的仿冒品,故障後送到公司的維修中心,我們可能會送一具真品回去,並指導顧客如何分辨真偽,避免日後再次上當。

最後一點,比爾可能得整頓一下瑞芬的管理團隊。這位執行長和公司的主要幹部顯然並不同調。區域負責人或許可以勸阻比爾衝動行事,但比爾追求的策略方向與財務目標,仍是每一個主要市場的當務之急。為爭取高階主管的支持,比爾或許可以改變自己的公眾形象,盡量轉到幕後工作,讓媒體主動報導瑞芬打擊仿冒品的戰果。比爾的快人快語,會讓人覺得他是一個強悍霸道的典型美國佬。

冷靜評估策略

比爾.布朗森打擊仿冒的計畫,在專業層面亟待加強。他應請泰德.杜恩之類的人共商大計,或再找一位調查專家,還是接洽外界的法律團隊;這個團隊必須經驗豐富,能從生產、配銷與零售三個層面,擬訂全面的品牌保護計畫。瑞芬公司對仿冒問題反應強烈,但欠缺深思熟慮的因應之道。

高階主管在籌畫打擊仿冒集團的策略時,要考慮許多變數,我不確定比爾是否做了周詳的考慮。舉例來說,他的產品是針對哪一類市場:高階、中階,還是低階?在哪些國家製造與銷售?他的商標、專利、版權等智慧財產權,在這些國家是否受到保護?是否曾協助訓練各國海關官員、執法人員辨識瑞芬的仿冒品?他對公司的重要幹部,是否真正了解他們的專業背景與專業倫理?全面評估這些及其他變數,有助於比爾找出自家企業最脆弱的環節,仿冒者往往從這些地方趁虛而入。資訊齊備後,就可以決定如何集中運用打擊仿冒行動的經費,並隨著商業、法律、政治與社會因素的變化,調整行動策略。

技術投資不是萬靈丹

令人遺憾的是,這場戰役的經費恐怕並不便宜。瑞芬公司必須調查仿冒者的組織架構、進行所費不貲的民事訴訟、協助提起刑事訴訟的檢察官,因此法律費用勢必節節上升。我們在這方面有切身經驗,2006到2007年間,威富公司在法庭上打了幾場大勝仗,將幾家亞洲公司定罪,它們製造販售仿冒的北峰(North Face)外套。還有一點要注意,比爾如果是在美國、加拿大等少數國家外的地區打官司,挫折感可能會更嚴重:地方文化特質對訴訟結果有很大影響。例如,你調查的仿冒集團可能與當地政界關係良好,這時你應該考慮轉移目標,把時間與資源用來對付其他比較不受「非正規因素」干擾的案子。

瑞芬在技術方面的投資固然有幫助,但並不是萬靈丹。例如,瑞芬的電子標籤讀取器要由執法人員、海關官員等第一線人員運用,這項作業既不容易也不便宜。海關官員必須在很短的時間內,判定一批貨物是否需要深入調查,在這方面,比爾可參考威富的做法:詳細描述貨物的包裝外觀,提供授權進口廠商的清單及熱線電話,讓海關官員較容易、也較願意執行任務。

想遏阻仿冒集團,必須嚴格控管公司的供應鏈與配銷管道。對如何選擇合作生產的廠商、供應原料與做為目標市場的國家,及攸關品牌與企業發展前景的準則與規範,公司必須有一套明確而一致的原則。公司與不同國家的配銷業者簽訂契約時,應嚴格規定它們的相關活動,例如,要求產品只能運往你所信賴、可全程追蹤的銷售管道。

比爾應該繼續打擊仿冒品,不能對問題視而不見。但如果他無法沉著冷靜地處理問題,瑞芬公司會繼續為仿冒品付出昂貴的代價。



喬其歐.布蘭達札 Giorgio Brandazza

(giorgio.brandazza@sdabocconi.it) 義大利米蘭SDA博科尼管理學院(SDA Bocconi School of Management)策略與創業管理教授,也是一位企管顧問,曾擔任卡文克萊牛仔褲(Calvin Klein Jeans)歐洲與亞洲區營運長。


麥瑞克.塔加特 J. Merrick“Rick” Taggart

維氏瑞士軍刀公司(Victorinox Swiss Army, VSA)北美洲總裁,公司位於康乃狄克州的門羅(Monroe),生產袖珍工具、刀具、手表、香水,以及其他消費性商品。


坎登思.庫明斯 Candace S. Cummings

威富公司(VF Corporation)行政副總裁兼法務長。公司的資本額達75億美元,總部位於北卡羅萊納州的格林斯波羅(Greensboro),生產藍哥(Wrangler)、北峰(North Face)、Jansport、Nautica、Vans等名牌服飾與配件。


本篇文章主題商業法