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人才策略大創新

人才策略大創新

2008年10月號

領導創造力

Creativity and the Role of the Leader
泰瑞莎.艾默伯 Teresa M. Amabile , 穆克提.凱爾 Mukti Khaire
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  • "領導創造力"

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組織要有競爭力,需要更多創造力。一般人認為,創造力需要自由才能發揮,不能有任何限制,當然也無法「管理」或「領導」。其實不然,作者認為,領導人是為提升創造力而管理,並提出三大方法,教你如何領導創造力。

創造力一直都是企業核心,卻從來不是最重要的管理事項。擁有創造力,才能製造新奇又符合市場性的產品,因此,不管是正在開創新事業,或是讓企業的全球規模維持在最高峰,這種能力都不可或缺。但或許是一般人認為,創造力虛無飄渺、難以捉摸,根本無法管理,或是因為注重創造力不像改善執行力那麼立竿見影,它一直沒有獲得大多數經理人的重視。

但長久以來,從人類學到神經科學,創造力不但是這些領域研究的焦點,連管理學者也趨之若鶩。因此,任何企業人士只要放下日常的管理工作,花點時間探索管理問題,都可以找到很多跟創造力相關的研究報告。現有的創造力研究很豐富,顯然對管理界很有利,因為這些原本只是深思型的主管,基於興趣進行的知識性探討,卻變成目前許多主管的迫切問題。突然間,創新成為推動經濟的主要力量。當今企業的執行力都很好,新產品的生命週期卻非常短暫,因此,企業的競爭,已變成爭相產生最多、最好構想的競賽。研究創造力的學者,也必須面對大家提出的尖銳問題:「這個研究是什麼意思?與現實企業的相關性大不大?它能為仰賴創造力的企業領導人提供決策指引嗎?」為了將理論和實務連結起來,我們最近在哈佛商學院召開兩天討論會,邀請靠創造力成功打造企業的領導人參加,包括設計顧問公司IDEO、科技創新業者E Ink、網路巨擘Google,以及製藥業領袖諾華公司(Novartis)。在會議中,一些頂尖學者提出他們最新和最重要的研究成果。我們總共聚集了將近一百名專家,他們都很關切如何在組織中運用創造力,共同激發思想的火花。

在這兩天內,我們看到企業領導階層必須面對的新議題開始成形。起初,有人提出「是否根本不該管理創造力」。財務軟體大廠財捷公司(Intuit)共同創辦人史考特.庫克(Scott Cook)就懷疑管理對創造力「究竟是好是壞?」他問道:「如果組織的創造力存在瓶頸,這個瓶頸會不會在瓶子頂端(指管理階層)?」但等到討論會結束,大多數與會者都同意,管理部門在創造的流程中,確實能扮演某種角色,只是與傳統的管理工作不同。至於在培育創造力上,領導人最重要的事是什麼時,我們一致認為:領導人不是管理創造力,而是為了提升創造力而管理。本文就是在分享這種結論。

工作1:善用適當人才

領導階層最重要的工作,就是在適當的時機,讓適當的人,以適當的程度來參與創造工作。這種參與,是在領導人重新擬定員工角色時展開。工作人員不能只執行高層擬定的策略,也必須貢獻想像力。正如庫克所說:「管理階層負責訂定各種計畫的優先順序,並分派人員執行這些計畫。但是,有愈來愈多構想不是來自經理人。」

管理細則1:從各階層發掘構想

庫克提到,Google獲得了一個意外的創新工作分析結果:Google創辦人追蹤他們自己支持的點子,以及員工在沒有支援的情況下,自己執行的點子,發現後者成功的比率較高。管理線上遊戲「第二人生」(Second Life)的林登實驗室(Linden Lab)業務成長迅速,創辦人兼董事長菲利浦.羅斯戴爾(Philip Rosedale)也表示,他讓多數員工擁有很大的自主權,而公司最成功的業務,都是員工主動提出的計畫。

以色列管理學院教授以斯瑞.杜洛利(Israel Drori)和加拿大勞瑞爾大學(Wilfrid Laurier University)教授班森.賀尼格(Benson Honig)的研究結果顯示,不把創造的責任分散給組織各階層,會產生風險。他們觀察一家網路新興企業從1996年創辦,到七年後瓦解的過程,發現這家提供精密新式電腦圖像的公司一開始很成功,卻因為太過仰賴創辦人的天分,認為他是得過獎的藝術家,組織當然有創造力,最後終於難以為繼。

管理細則2:

鼓勵和促進協同合作

領導人向高層以外的人員尋求創新方向時,必須克服IDEO合夥人及加州帕羅奧托(Palo Alto)辦事處主管迪亞哥.羅德瑞克玆(Diego Rodriguez)所謂的「孤獨發明家迷思」。以前的突破性進展,有時的確是一個天才單獨完成的,但在當今的現實世界中,大部分創新是群策群力的集體結晶。羅德瑞克玆說:「像InnoCentive、Mozilla、維基百科,都是匯集許多人的貢獻。

這種連網式組織的基本結構,不是中央集權、從上到下。這些人是主動做這些事情,而不是別人叫他們做的。他們認為能對這個互連網有貢獻,就是最大的回報了。」他非常肯定即使在現今高度連網的世界,組織仍未能充分利用連網軟體之類的科技,把許多致力鑽研同一問題的聰明人匯集在一起(有關史考特.庫克對

如何運用企業外人士的意見,見他於本刊本期所撰的〈志工幫你拚事業〉一文)。

牛 津 大 學 賽 德 商 學 院(University of Oxford's Said Business)的維克多.塞德爾(Victor Seidel)研究指出,領導 人 大 可 推 動 一 種 做 法 : 利用「合作圖騰」(coordination totem),促進新產品概念化。

塞德爾探討如何運用激進的創新概念,在沒有明顯先例存在時,要分享意念非常困難,他分析六種分別來自三種不同行業的得獎產品,發現這些產品的研發團隊不僅用原型設計協調彼此想法,也會使用隱喻、類比和故事。

史丹福大學工程學院教授羅伯.蘇頓(Robert Sutton)表示,大多數公司都有階級結構,地位不同會妨礙意見交流。這種情況要如何補救?蘇頓忍不住指出,當今企業的待遇差距非常大,如果薪資平等一點,或許有更多人願意發表意見,他們的意見也更可能獲得傾聽。他敦促領導人,把組織的「超級巨星」,定義為協助別人成功的人。他無奈的指出,即使其他人對解決問題有更好的主意,但有權勢的人多半還是在開會時滔滔不絕。他表示管理階層的任務,是「想辦法讓人在適當的時候閉嘴」。

管理細則3:

讓組織開放接受各種觀點

《梅迪奇效應》(The Medici Effect ;繁體中文版由商周出版 )的作者法蘭斯.約翰森(Frans Johansson),曾訪問在不同領域從事高度創造性工作的人,並描述他的發現:不同領域、背景和專長的人分享想法時,更可能產生創意。有時問題的性質複雜,需要各種人才傾力合作;例如,布朗大學腦部科學計畫動員一批數學家、醫學博士、神經科學家和電腦學家,共同創造出一種系統,讓猴子只用意念就能移動電腦游標。有時把一個領域的做法或想法,拿來應用在其他領域的問題,可以獲得突破性的進展。

密西根大學教授傑佛瑞.桑契斯─柏克斯(Jeffrey Sanchez-Burks)、他的同事費歐娜.李(Fiona Lee),以及哥倫比亞大學的鄭紀瑩(Chi-Ying Cheng;音譯)的研究結果顯示,即使只在一個人的腦子裡,多元思維都能加強創造力。這項研究聚焦在擁有多重社會身分的人,例如,亞裔美國人或女性工程師。每種社會身分經常伴隨特定知識,一個人愈融入多重身分,擁有的知識就愈能統合,進而產生效用。事實上,研究人員經由兩項實驗,發現「身分融合」程度愈高的人,碰到需要利用不同範疇的知識時,會展現愈大的創造力(就像以下這個實驗:請亞裔美國人開發新式的亞美融合菜色;另外,女性工程師為女性專用手機研發新的功能特色)。這項研究引發許多人的興趣,對管理實務也有所啟發。如果經理人讓員工壓抑他們的部分身分認同,可能會使珍貴的創造力來源受到限制。如果經理人能鼓勵身分融合,例如,提供適當的工作環境,讓女性工程師覺得可以不用穿得像個男人,員工就可能展現更大的創意。

經理人也可以在組織外尋求創意,以加強多元化。羅德瑞克玆再度以維基百科之類的連網組織為例,指出協同合作不必受到公司壁壘侷限。事實上,許多人認為,近年來企業採用開放資源(open source;軟體產業稱為「開放原始碼」)現象,正是未來的創新走向。

有人擔心,開放資源式的創新尚未經過證明,也只適用於軟體發展,美國勞工統計局(U.S.Bureau of Labor)的經濟學家彼得.梅耶(Peter Meyer),卻用更寬廣的觀點來解釋這個問題。根據現在的定義,發明飛機很容易被列為開放資源式的創新,而梅耶針對這種發明程序加以分析。在有人看出航空的商業

潛力之前多年,萊特兄弟只是眾多航空迷中的兩個人。就像熱中各種嗜好的人一樣,這些航空迷經常毫無保留地分享他們的發現和想法。這些梅耶所謂的「摸索者」,不是想發財,而是追求讓人類飛行的技術挑戰和浪漫。

梅耶顯示,這種開放的探索網絡,對飛機發展有很大的幫助;因此,從1900到1902年,萊特兄弟積極參與這種交流,但但他們領悟到自己的突破性發展,可能有助於創造飛機的商業突破性的進展。,可能有助於創造飛機的商業和軍事用途,便開始積極尋求專利,設法用自己的發明賺錢。原來的合作對象變成潛在對手,保密變成新的通則。彼得.梅耶這項研究呈現了雙重意涵,很發人深省。開放資源式的創新,可啟發摸索者的熱情和巧思,為創造力提供巨大的潛能,也可能促成擁有專利或祕密科技的新行業。另一方面,開放資源程序可能只適用於特定作業或有限期間。

工作2:

審慎應用創造流程

創造力能否適應組織規模?這是Google的一位主管金.史考特(Kim Scott)的疑問,而她提出這個問題是有道理的。她在Google擔任AdSense、YouTube和DoubleClick等服務的線上銷售和營運主管。她相信要維持組織的創造力,必須仰賴活絡而持續的合作,讓意見自由流通。史考特在加入Google前,曾參與創辦三個新企業,極富開創精神,她非常痛恨因為管理階層增加,造成更多官僚掣肘,扼殺開創的精神、勇於冒險和從錯誤中學習的能力。但她也體認到,組織的管理階層不能太扁平,否則會讓經理人窮於應付幾十個直接向他們報告的人員。她問:「要如何讓增加的階層提升效能,而不是變成負擔?」她提出的辦法,是增加基本設施的投資,包括投資高科技和低科技,以促進合作。

當企業的營運規模擴大時,往往會更依賴流程;也就是對企業目前的作業方式,進行標準化和持續改進。但參加討論會的許多人士認為,這種流程改善的方式,會大大傷害創造力。諾華藥廠生物醫學研究中心總裁馬克.費雪曼(Mark Fishman)說:「如果有會對創造力造成更大摧殘的機制,就是(致力於減少作業瑕疵的)六標準差(Six Sigma)了。」蘇頓教授也同意這種看法,並指出研究結果顯示,組織如果太過於注重改善程序,長期下來會妨礙創新。他說:「這方面最顯著的例子就是柯達公司(Kodak)。柯達不斷改善製造和配銷化學軟片流程的效能,沒注意到市場已轉移到數位攝影。換句話說,雖然本領愈來愈高強,卻往錯誤的方向上精進。」金.史考特認為,一旦經理人開始強調效能,便只想避免作業重疊,這會造成問題。她說:「從事創意工作時,必須讓員工從不同角度處理問題。」

管理細則1:

描繪創造性工作各階段功能

諾華藥廠的費雪曼解釋,流程管理只適合創造性工作的某些階段,並不是每個階段都適用。領導人的工作,是描繪創新工作的各個發展階段,並體認每個階段需要的不同流程、技能和科技。例如,不能讓注重效率的管理部門介入發現階段。他說,藥廠都希望研發作業提供可預測的結果,但他也以諾貝爾醫學獎得主彼得.梅達華(Peter Medawar)的名言提醒:「要預測構想必須先有構想」。由於不可能預知下一個重大突破是什麼,「必須接受藥物創新在發現階段,本是一片混沌」。最糟的是,像六標準差之類的作業模式,是以減少變異性和更符合理想模式為目標。但費雪曼說,在創新初期的模糊階段,最好不要太講求效能。效率模式可用在創新程序的中間和末期階段,也就是從發現轉移到追求控制與可靠性的過程。他對創造性工作的領導人提出三項建議:了解你正處於創造作業的哪個階段;了解部屬不同的創造能力,知道哪些人能在特定階段發揮更大的作用;要對顛覆分子非常容忍。就像馬克吐溫筆下的人物哈克.芬(Huck Finn),創造工作要避免所有「箝制文明的」影響。

管理細則2:

管理構想的商業化過程

很少有人既有創造力,又善於把創意商業化;因此,大公司通常把這兩種功能分開。一般認為,創新在達到一個地步後,最好由懂得如何將它推向市場的人接管。不幸的是,對構想最有熱情的,莫過於擬出構想的人,因此,他們把計畫交出去後,整個作業經常失去原有的衝勁。管理部門的工作,是有技巧地安排交接時機和處理交接程序,盡可能維持原有的動力。

在新成立的企業,製造創意的人經常被迫參與他們不擅長的商業活動。支持美國創新企業的考夫曼基金會(Kauffman Foundation)研究和政策副總裁鮑伯.李坦(Bob Litan)指出,這對許多創意人員構成很大的障礙。他描述考夫曼曾在一項計畫中,讓博士後科學家與行銷人員合作,而不是試圖教發明家為他們發現的產品尋找市場機會。不過,還是有許多發明家成功推展他們的事業;Google就是一個顯著的事例。由於研發和行銷人員的作業模式完全不同,管理創造工作向來壓力很大:究竟該讓創意人員把他們的技能發揮到底,還是讓他們施展獨特才幹後,再輔助行銷資源?

管理細則3:

提供通過官僚體系的途徑

參與討論會的人士,對官僚體系的看法都相同,就是會扼殺創意。哈佛商學院教授克雷頓.克里斯汀生(Clay Christensen)用一個生動的比喻,說明大家為什麼這麼想。他把大企業出現的創意,比擬為美國國會提出的法案。新構想在過程中的不同時點不斷修改,以配合提供這項創新財務贊助者的需求。他說:「構想提出還不到兩個星期,就看得到銷售、財務、工程或其他部門阻撓的跡象,最後你非得改變計畫,以迎合他們的需求。公司內部的強大勢力,企圖把事物捏塑成更符合現有作業模式的樣子,而非市場真正的商機。」要怎麼解決這種問題?克利斯汀生建議,經理人要體認這種程序對創意的斲傷,並刻意遏制。

金.史考特補充說,經理人必須扮演牧羊人的角色;延長生育力公司(Extend Fertility)創辦人克利斯提.瓊斯(Christy Jones)也用同樣的譬喻。他們都認為,主管必須保護創意人員不受敵對環境干擾,並為他們排除障礙,使作業能順利進行。事實上,史考特警告與會的經理人說,為支持跨部門協同合作而設立必要的新結構,可能無意間製造出其他形式的官僚。她宣稱,推出任何強制規範和檢查制度,「都會造成不合理的現象」。其他主管和研究人員也一再引用園丁準備肥沃土壤,培育思想種子的意象,強調有必要形成能讓創意繁茂滋生的企業文化。

管理細則4:創造過濾機制

討論中也出現一些反彈。有些人指出,這些話說起來都很好聽,但花園裡確實有雜草;經理人不僅必須施肥、澆水,也必須除掉沒有用的東西。每出現一種真正有商業潛力的創意,就會有幾十種不值得追求的構想被淘汰。應該在什麼時候、由誰決定去留?有一派認為,最接近創意的人,最有能力做這種決定。但他們必須擺脫一定要讓計畫成功的執著和個人得失,採取客觀立場。製藥業巨擘默克公司(Merck)就企圖藉提供「腰斬費」做到這點。《商業週刊》曾報導,默克研發主管彼得.金(Peter Kim)為願意退出賠錢計畫的科學家提供股票選購權。沒有這種獎勵,很難讓當事人認輸。事實上,金.史考特承認,Google訂定目標,希望在今年砍掉特定百分比的計畫,但執行起來非常困難。

在熱烈討論如何篩選構想時,約翰森表示,應該採取多元過濾機制。讓代表各種不同領域、功能和觀點的人共同做決定,才能做出明智的決定。E Ink共同創辦人兼執行長魯斯.威考克斯(Russ Wilcox)甚至認為,應該讓外面的人來過濾。要更廣泛地利用市場上的智慧,最好的辦法,或許是讓市場決定新商業計畫的生死。在場的公司創辦人對這種想法深有同感。有個大老闆說:「身為創業者的刺激,就是從真實世界獲得構想,這些構想也在真實世界存活或死亡,而不是由委員會定生死。畢竟,委員會是創造力殺手。」李坦描述最近出現的兩種發展,能讓新構想們在初期階段接受外界審核:一是預測市場(prediction market)日益風行,一是Y Combinator和Foundry之類的商業「加速器」興起。他說:「這基本上是把塑造『美國偶像』(電視節目)的做法用在企業上。」

工作3:激發動機

激勵工作人員發揮最大潛能,對創造工作特別重要。不能全心投入解決問題的員工,不可能提出新奇的解決辦法。但如何激發創意,向來是辯論的話題。

管理細則1:提供智能上的挑戰

在喬治亞理工學院執教的亨利.紹爾曼(Henry Sauermann),提到他在杜克大學攻讀博士學位時,與教授衛斯里.柯恩(Wesley Cohen)共同發表研究報告,提出一項令人信服的分析。為了發掘推動創造性生產力的因素,他們檢視一萬一千多名接受國家科學基金會(National Science Foundation)例行調查的製造和服務業公司研發人員資料後,發現有些員工有著較強烈的內在動機,例如,樂於接受智能上的挑戰,或是獨立作業;有些員工則比較仰賴外在動機,例如,薪水、福利和工作的安全保障。這項研究把專利申請作為創意生產力的表現,探究每個接受調查者提出的申請,也有了非常明顯的發現:對智能挑戰興趣濃厚的初期階段研究人員,生產力往往較為強大(有趣的是,晚期階段的研究則非如此);此外,願意獨立作業的,生產力通常也較高。這並不表示外在動機不重要;薪資意願表達較強烈的,生產力也更大。但接受智能挑戰的欲望,與生產力的關係還是強大得多。

管理細則2:讓人追求興趣

如果創造性生產力的關鍵,是允許同仁向自己的智能挑戰及擁有獨立作業空間,管理階層必須設法提供這些條件。要做到這點,最重要的是必須了解每個同仁的興趣和技能。庫克指出,有些人的思考方式很有革命性,因此更適合激進計畫。他說:「你想要根本改變現有模式,但指派來執行這個新計畫的團隊,卻是執行上個大計畫第15個版本、成果優異的團隊,那麼,想獲得重大改變是根本不可能的。」

在人才與計畫搭配得當時,讓他們獨立作業比較沒風險。在理想的情況下,創意人員應能自己訂定工作目標(至少有部分自主)。3M公司在高成長時期,曾採用一項著名的措施,讓研究人員把相當比例的時間用在自己選擇的計畫上。Google效法這種做法,也獲致Google Scholar(提供各種學術文獻)之類的新作業。費雪曼說,他鼓勵諾華的科學家,把部分時間用在研發較少見疾病的藥物。這種作業通常可為同仁帶來知識上很高的滿足,而篩選這類計畫應考慮兩個問題:可否用科學方式處理?是否有助於達到醫學上仍未滿足的需求?這不是指「市場在哪裡?」而是「今日的醫學知識足夠醫治病人的疾病嗎?」

管理細則3:當懂得欣賞的聽眾

擁有創造力的員工,他們內在的自發能力很強,並不表示經理人的態度無關緊要。優秀的領導人,對正在進行的創造性工作提出挑戰和啟發,能夠發揮很大的作用。通用磨坊公司(General Mills)行銷主管馬克.艾迪克斯(Mark Addicks)相信,管理階層對計畫的參與情況和態度,對工作人員影響很大。他說:「領導人提問的方式,可能對團隊產生非常積極的效用。」E Ink的威考克斯也同意這種看法,強調經理人應該扮演懂得欣賞的聽眾角色。他說:「我們公司最重大的創新,向來是為了贏得別人讚賞而做出來的。」Verilytics軟體製造公司執行長薛克爾.葛許(Shikhar Ghosh)提醒與會者,領導人的影響力可能造成正面或負面衝擊;錯誤的管理做法,甚至只是無心忽略,都可能傷害士氣。葛許認為,從事創造性工作的人,更在乎管理人員的態度,連誠心誇讚之類的「小事」,都比金錢獎勵更管用。泰瑞莎.艾默伯和史帝文.克瑞默(Steven J. Kramer)在2007年5月號《哈佛商業評論》發表的文章〈好心情衝出好業績〉(Inner Work Life: Understnding the Subtext of Business Performance;全球繁體中文版刊載於2007年8月號),也發現同樣的結果。

管理細則4:接受失敗的必然性

創造性員工對管理階層的反應感受最強烈的,就是失敗引起的反應。參加討論會的每個人都認為,經理人必須減少害怕失敗的心理,目標應該是不斷實驗,及早和經常失敗,而且盡可能從這個過程中學習。金.史考特指出一種矛盾現象:在矽谷的企業中,對管理創造力最感頭痛的,就是那些最成功的企業,因為它們已養成痛恨失敗的心態。根據艾莫里大學(Emory University)查德.納維斯(Chad Navis)和波士頓學院(Boston College)教授瑪麗.葛林(Mary Ann Glynn)研究了一些新興產業的公司,發現某些時候股東比平時更害怕失敗。他們根據美國僅有的兩家衛星電台XM和Sirius的經歷,追蹤這一行最初15年的發展。在最初幾年,兩家公司都在為建立衛星電台的合理性艱苦奮戰。在這段期間,兩家公司都專注尋找可行的作業模式,個別的長處大多沒受到外界注意。一直到衛星電台的夢想落實,受到顧客、分析家、廣告商等各方重視,兩家公司才把精力用在彼此競爭,而每項成敗都受到外界的密切檢視。外界對衛星電台的績效評估,才從整個行業轉移到組成這個行業的個別公司。因此,當企業成功地把某些活動變得有利可圖後,活動將受到更密切的檢視,公司也會對失敗更敏感,更亟於避免失敗。

隨著規模擴大,企業似乎更怕失敗。當公司成長的時候,不僅會變得更加保守,同時,這種畏懼心理,也會使經理人否認眼前的失敗,急著消除所有失敗的記憶。哈佛商學院教授埃德蒙森(Amy Edmondson)強調,這種情況會讓人坐失良機。任何積極進行實驗的企業,都難免碰到失敗。這時應該加以利用,以改善用創意解決問題的能力、團隊學習,和加強組織績效。

組織應如何利用失敗?埃德蒙森說,最重要的是,管理階層必須創造讓人安心的環境,讓員工可放心提出想法、問題、顧慮,或是犯錯,而不必擔心受到羞辱,更不會遭到處罰。此外,她主張不應草草處理失敗的經驗。她說:「我們要用更精細的方式來看待失敗。」組織遭遇的失敗,可分成三種相當不同的類別:不成功的試驗、系統崩潰、流程偏差。這些情況都必須加以分析處理,其中尤以第一類最有效果。因為從失敗的試驗中,我們可以學到如何打破組織中責難失敗、反對試驗的舊習。(更多從失敗中學習的文章,見2008年3月號《哈佛商業評論》中〈成為一家會學習的公司〉〔”Is Yours a Learning Organization?” David A. Garvin, Amy C. Emondon, and Francesca Gino, HBR;全球繁體中文版同步刊出〕)。

管理細則5:提供優質工作環境

哈佛教育研究所教授霍華德.嘉納(Howard Gardner)說,對性質崇高的工作,員工最有可能熱情參與。嘉納曾與克萊蒙研究大學(Claremont Graduate University)教授米哈里.奇克森特米海伊(Mihaly Csikszentmihalyi)、史丹福大學教授威廉.戴蒙(William Damon)共同研究「優質工作」(good work)。他們把優質工作定義為:技術卓越、對工作人員有意義和吸引力,並以合乎道德方式進行的工作。經理人有很多方式能確保前兩種條件,第三種條件則比較麻煩,不過,這並不是因為商人本來就不講道德。一般說來,在下面這種情況,道德可以維持得最好:當某類工作已形成一個專業領域,而這個領域中受過類似教育的人,共同接受一套超乎他們行業或個人目標的標準時,道德原則通常最能妥善維持。但即使存在這種「領域原則」(domain principle),一旦出現強大的市場力量,既定法規也很容易失守。嘉納認為,不管多有社會責任的大企業,都無法改變以下的事實:管理部門並不是一種專業。他說:「但也許在任何時候,都有某些組織擁有堪為典範的道德標竿,讓別人想效法,而這種情況或許能引發風行草偃。」

嘉納並未指名哪一個組織是典範,但其他與會者認為,從一些跡象顯示,這種模範組織可能會出現。身為Kleiner Perkins公司合夥人的創投資本家藍迪.高米沙(Randy Komisar)指出,他的公司正把部分業務放在永續發展上。祕魯一項實驗的報告,也讓大家感到興奮:祕魯經濟學家馬丁.瓦迪維亞(Martin Valdivia)、耶魯經濟學家狄恩.卡倫(Dean Karlan),與一個小額貸款組織合作,在提供資金的同時搭配教育機會,讓受資助的女性創業者加強商業技能。研究員進行了隨機的對照比較,顯示附帶提供訓練,使這些新企業成功的機會大為提高,進而減少貧窮的現象。

隨著討論會進展,大多數與會者對逐漸形成的管理模式,似乎愈來愈感興趣;這或許是因為,這種模式很像我們這些創意人員希望擁有的領導方式。但一名學者對這種討論方式潑冷水,要求我們從領導人的觀點來看這種管理模式。紐約大學的泰瑞莎.藍特(Theresa Lant)問:「身為促進創新的經理人有何榮耀可言?要找到願意這樣促進創新的主管又是困難啊!」

范德堡大學(Vanderbilt University)的伊莉莎白.林戈(Elizabeth Long Lingo)提出一個可能的答案。她描述她與加州大學戴維斯校區的西歐漢.歐馬宏尼(Siobhan O'Mahony)教授對納許維爾(Nashville)鄉村音樂製作進行的研究。音樂事業必須統合不同公司(甚至不同團隊)的許多團體,包括作曲家、出版商、藝術家和唱片公司人員;而統合這一切的,是製作人。這一行沒有可顯示產品究竟有多好的明確標準,由誰控制生產也沒有明確的規定,製作人必須在極度含糊不清的情況下發揮領導作用。效率最高強的製作人,會在這種混沌狀態下創造共同目標,同時讓其他人發揮個別的專長。例如,在錄音室,製作人必須提出「好歌」和「壞歌」的樣本,來創造共同的美感標準,但還是讓專家有空間實驗「他們自己的聲音」,並把每個人的努力融合在整個計畫中。這些製作人在暴風中心運作,卻沒有成為眾人矚目的焦點;他們主動與各種專家團體打交道,卻不能過度控制對方。製作人的榮耀,來自協助每個人發揮自己獨特的才幹,達到共同的目標:推出暢銷的唱片。

瓊斯也仰賴各有不同目標的各種專家合作,為她的顧客創造價值。她說:「第一步要有靈感,然後要有人熱心推動追求這個理想,給予護持和鼓勵,使它繼續成為別人最重視的目標。」

兩天的討論會,並未解決所有與管理創造力有關的問題。例如,麻省理工學院史隆管理學院的費歐娜.莫瑞(Fiona Murray)指出,討論會沒有對根據市場提供獎勵的問題達成共識。有些人認為,市場入侵對創造力造成問題,並敦促經理人不要讓創意人員受到這種壓力。相反地,IDEO則努力使研發作業迎合市場需求,它的方法是用市場需求來激發研發人員的創意,並持續將創意的原型推向市場,接受真實世界的檢驗。討論會也幾乎沒有觸及其他一些有趣的問題。萊斯大學(Rice University)管理研究所教授周京(Jing Zhou;音譯)問:「創造力的管理有文化差異嗎?在美國等西方國家行得通的做法,在韓國這樣的東方國家也行得通嗎?」

但討論會結束時,與會者都覺得,理論與實務會日益結合,而企業對創造力的了解也會因此提升。在這方面,史丹福大學榮譽教授吉姆.馬其(Jim March)的報告,給了他們清新的啟示。他指出,我們因為缺乏一套新的管理理論,以致妨礙了對創造力管理的了解。他拋磚引玉指出,新奇管理有三個必要元素:放鬆、瘋狂和樂觀。組織可試著採用這些元素來建立創新的環境:放鬆的組織環境,表示有充分的時間和資源進行探索;鼓勵瘋狂的心態,可激發經理人勇於冒險;而當企業建立一個更有希望的願景時,就會形成樂觀的心態。

馬其不愧是個道地的學者,他提醒大家,他的理論「可能有用,甚至漂亮而又冠冕堂皇;不過,漂亮的元素可能多過有用的元素」。不過,我們這些聽眾認為,這套理論確實很有幫助。我們必須要有架構和理論的研究結果,才能用以改善管理實務;而實務上遇到的困難,又能反過來提供研究的方向,兩者相得益彰。有了這種架構和理論,才得以合作。因此,我們必須繼續這種分享性的討論。

(黃秀媛譯自“Creativity and the Role of the Leader,” HBR, October 2008)



泰瑞莎.艾默伯 Teresa M. Amabile

泰瑞莎.艾默伯(tamabile@hbs.edu) 哈佛商學院企管教授。


穆克提.凱爾 Mukti Khaire

穆克提.凱爾(mkahaire@hbs.edu)哈佛商學院助理教授。


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