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人才策略大創新

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2008年10月號

人才培育與傳承的策略思維

李吉仁 Chi-Jen, Li
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領導傳承(或謂接班人)的議題,最近漸漸受到企業與學界的高度重視與討論,這個現象,一方面反映出國內一線企業現階段共同面對的問題,另一方面,也顯示多數企業內部尚未建構一套有效的人才培育與傳承(Talent Management and Succession)體系。

領導傳承(或謂接班人)的議題,最近漸漸受到企業與學界的高度重視與討論,這個現象,一方面反映出國內一線企業現階段共同面對的問題,另一方面,也顯示多數企業內部尚未建構一套有效的人才培育與傳承(Talent Management and Succession)體系。

人才培育與領導傳承,其實是一體兩面的議題;企業內部若沒有人才培育計畫,領導傳承所傳非人、或無人可傳,便只好向外尋才,根據西方的研究顯示,由外空降高階領導人,通常有損於企業核心價值的傳承,除非是救亡圖存式的變革(如艾斯納〔Michael Eisener〕之於迪士尼〔Disney〕、葛斯納(Lou Gerstner)之於IBM),否則仍以內升為宜。奇異公司130年的歷史,總共經歷過12位執行長(CEO),全部都是由內部產生,便是成功的案例。

反過來說,企業若沒有成長的企圖與傳承的需要,人才培育不會有急迫性(有鑑於高階經營人才對企業永續發展的攸關性,本文所討論的人才與傳承,主要指關鍵人才的培育與關鍵職位的傳承)。

相較於知名國際級企業的百年歷史,台灣主要企業正開始經歷第一個世代的領導傳承。儘管西方企業已有許多制度案例可供參考,但根據近年來EMBA學生討論人才發展策略議題的經驗,不僅體會到這個議題牽涉廣泛,更發現國內企業經營者的既存迷思,及過去賴以成功的條件,極可能成為未來建構人才與傳承體系的障礙。

三個常見的管理迷思

通常企業經營者面對人才培育與傳承問題時,會有三個潛在的思考盲點。

迷思1:人才培育的責任誰屬

首先,當企業缺乏足夠人才時,經營者往往會認為是人力資源單位該負的責任,並以為事業單位應該各自培養接班人。這固然不無道理,但是,經營人才需要有跨功能、跨組織疆域的能力,多元方法與差異環境的歷練,是不可或缺的過程;人資僅是人才庫的託管單位,人才養成的過程必須要有各級管理者深度的參與。更重要的是,人才是整個公司的資產,並非事業單位的專屬資源。

迷思2:楚材晉用的疑慮

儘管經營者重視人才培育,卻擔心組織金字塔上端的位置有限,拔擢少數關鍵人才,極可能導致其他人的不平,造成人才流失。尤其是辛苦培育的「楚材」豈能「晉用」?因此,不免因噎廢食,捨不得在人才的培育上長期投資。但若因此而不投資培育人才,將更難辨識、養成、進而留住優質的人才。

良性的人才流動並非壞事,因為組織拔擢的應當是最契合需要(the most fit)的人才,而非最優秀(the best)的人才;況且,再優秀的人才也需要適當的組織配搭條件,否則戰力將會大打折扣。換句話說,「楚材」是否會變成「晉用」,問題不在「晉國」如何挖角,而是「楚國」是否具備了讓人才能力得以發揮的舞台與環境。

筆者有次參加奇異公司現任執行長傑夫.伊梅特(Jeff Immelt)的演講會,當被問到坐這個位子最重要的事情時,他思索了一下回應說:奇異公司有眾多可以出任《財星》五百大企業執行長的人才,他最大的挑戰便在於,如何能讓這些優秀的人才在奇異實現他們的夢想。顯見企業的成長固然受限於經理人的質量,但人才投資的報酬率,也取決於企業成長的企圖心與機會的多寡。

迷思3:高層承諾與信仰

第三個人才培育的迷思,在於低估高層支持的意義。沒有一個成長型企業的經營者會不重視人才的培育,但是,為達成當年高成長營運目標而採取的(作業性)行動與資源,往往會優先於人才培育所需採取的(策略性)行動與資源。一則因為決策者的關注力常會受議題的急迫性左右,二則因為經營者對人才培育的承諾(commitment),常常只著重於對諸多訓練活動的支持,對「人才是企業之本」的事業經營理念,根本缺乏信仰(belief)。

所以,在推動人才培育體系之前,經營者若無法確認人才在企業價值觀與企業文化中的角色與定位,人才的培育將淪為資源配置過程中的剩餘資源(slack resources)選擇。

四個成功企業的慣性

許多經營有成的台灣企業,目前正處於第一代的創業者與團隊準備交棒給繼任者的階段,這些成功企業的特質與慣性(inertia),極可能成為建構人才培育與傳承體系的障礙。

慣性1:忽視通才的重要

多數台灣企業的成功,源自以技術專業化掌握國際分工的機會,低成本與效率化營運是生存與勝出的要件,加上專業代工為主的營運模式,企業內的人才庫大半以技術面專才(specialized or functional management)為主,經營管理的通才(general management)相對較少。人資單位對這類人才的培育,因為不熟悉與缺乏資源,幾乎棄守。然而,培養具有開創新事業能力的高階經營人才,正是多數企業期望建立領導傳承的重點;因此,如何能夠將經營管理能力的培育機制導入企業中,是極為關鍵的挑戰。

慣性2:事業群的藩籬

許多成功的企業內部,都是採用相當分權的事業群(business group)架構,這樣的架構固然因明確的負責(accountability),有助於績效的管理,但是,高績效導向下的事業群架構卻容易造成人才移動的「玻璃牆」,對企業在人才培育的多元性與人才運用的靈活性上,卻會造成相當大的無形損失。

慣性3:N減1的結構

成本效率導向的經營思維,使得企業在管理人才的運用上,經常呈現「N減1」的結構(亦即十個鍋子、卻只有九個蓋子)。這樣的管理結構,固然可以拉撐(stretch)經理人的能耐,卻使得組織缺乏管理板凳深度(management bench depth),也因此壓縮了人才培育與領導傳承的場域與誘因。

慣性4:量化指標弱化管理行為

最後一項可能的慣性限制在於管理行為。許多成功企業多採取高績效導向的管理制度,為求管理上的便利性(management convenience),績效指標通常集中於可量化的項目,對於行為面的評估相對不重視;這樣的管理模式,不僅容易降低管理者輔導部屬行為的誘因,也將部屬過去的績效與未來的發展潛力幾乎劃上等號,相當不利於潛力人才的辨識與發展。

綜合以上的觀察,企業要推動人才培育與傳承計畫之前,必須確認是否陷入了前面所述的三項管理迷思,並審視現有結構是否有上述的四項慣性產生,方能就未來的成長策略,發展出一套適合自己公司的人才培育與傳承制度。以下是建立制度過程的四點提示(縮寫恰好為TIPS):

提示1:保持透明(Transparency)

人才培育與領導傳承的過程,儘管有一定程度的機密性,但絕不應該像「密室政治」一樣不可告人。事實上,人才的辨識、評估及培育等過程,目的不僅在確認並強化組織獨特的基因,也在形塑管理者的行為。只有坦誠的溝通,方能建立上下對於各項評估的互信,從而激發能力發展的動機,提升人才培育計畫的激勵乘數效果。

提示2:誘因校準(Interest Alignment)

任何管理體系的發展,都需要兼顧系統內不同成員的誘因;人才培育與傳承體系的發展,自然也不例外。從無形的企業價值觀、到具體的績效評估與升遷獎勵,都必須與管理者投注於人才培育的行為掛勾,方能構築一個永續傳承的環境。

提示3:程序嚴謹(Process Integrity)

人才與傳承體系是企業整體的倡議,而非各自為政、或狹隘的人資工作。同時,人才與傳承體系關係著組織的成長與成員的生涯發展,必須縝密規畫分層、跨單位連結的作業程序,確保人才辨識與選擇、人才運用與配置、人才訓練與發展、及人才評估與獎酬的循環,都能夠環環相扣,產生內部一致性(internal consistency),方能有成。

提示4:系統鑲嵌(System Embedded)

真正能受惠於人才培育結果的企業,絕非只用人才培育解決特定傳承的問題,而是將經營人才的培養當作企業的一項核心能耐;換句話說,人才培育與傳承的管理程序,必須鑲嵌於營運系統內,甚至作為轉動營運系統的核心,唯有如此,方能真正落實「人才為企業之本」的經營理念。

期待台灣企業的領導傳承模式

彼得.杜拉克(Peter Drucker)曾指出:經理人的基本任務,除了平衡長短期的需要外,最重要的就是培養下一代的經理人,由此可見人才培育與領導傳承是多麼根本的管理問題。2000年拜訪奇異公司的傳奇領導人傑克.威爾許(Jack Welch)時,他整場討論的話題多環繞在人才培育與激勵。台灣多數大型企業雖然成功走過第一個三十年,但我相信人才培育的努力與領導傳承成敗,對台灣企業下一個三十年絕對會產生極為關鍵的影響。




本篇文章主題人才管理