人才管理人才培育與傳承的策略思維

台灣大學國際企業學系教授李吉仁認為,企業要推動人才培育與傳承計畫之前,必須確認是否陷入了三項管理迷思,並審視現有結構是否有四項慣性,方能就未來的成長策略,發展出一套適合的制度,並提供建立制度的四點提示(TIPS)。
領導傳承(或謂接班人)的議題,最近漸漸受到企業與學界的高度重視與討論,這個現象,一方面反映出國內一線企業現階段共同面對的問題,另一方面,也顯示多數企業內部尚未建構一套有效的人才培育與傳承(Talent Management and Succession)體系。

人才培育與領導傳承,其實是一體兩面的議題;企業內部若沒有人才培育計畫,領導傳承所傳非人、或無人可傳,便只好向外尋才,根據西方的研究顯示,由外空降高階領導人,通常有損於企業核心價值的傳承,除非是救亡圖存式的變革(如艾斯納〔Michael Eisener〕之於迪士尼〔Disney〕、葛斯納(Lou Gerstner)之於IBM),否則仍以內升為宜。奇異公司130年的歷史,總共經歷過12位執行長(CEO),全部都是由內部產生,便是成功的案例。

反過來說,企業若沒有成長的企圖與傳承的需要,人才培育不會有急迫性(有鑑於高階經營人才對企業永續發展的攸關性,本文所討論的人才與傳承,主要指關鍵人才的培育與關鍵職位的傳承)。

相較於知名國際級企業的百年歷史,台灣主要企業正開始經歷第一個世代的領導傳承。儘管西方企業已有許多制度案例可供參考,但根據近年來E...