培育員工卓越領導人的修羅場
日本經濟似乎復甦了，成長力卻不如中國和印度，也不像歐美培養出許多引領下個世代的新興企業。為什麼？主要原因就是「領導人才嚴重不足」。日本企業需要勇於挑戰、積極求變的領導人。因此，領導人必須在實務中檢驗策略，並從一次次的成功與失敗中累積經驗，磨出最精實的領導力。
日本稱得上「專業經營者」的，可說少之又少，但三枝匡毫無疑問地是箇中翹楚。他的經歷，在日本企業中也極為罕見。
在鮮有人跳槽的1960年代，他才進三井石油化學兩年半，就毅然辭職，跳槽到當時知名度仍低的波士頓顧問集團（BCG），成為該集團在日本雇用的第一位職員。其後，還不到三十歲的他，雖然在日本和美國累積豐富的顧問經驗，卻想得很清楚，知道「繼續擔任顧問，可能無法成為領導人」，因此拒絕BCG的慰留，自費赴史丹福商學院取得MBA學位後，轉入企業界發展。
三十多歲時，他就協助過兩家虧損的企業重建，也當上了新興企業的社長。可以說，他是日本第一位被稱為「企業重建專家」的人。在他改造企業的16年中，曾協助一家總營業額一兆日圓的大企業集團，重整旗下的虧損事業。這家企業努力十年都功敗垂成，他只花了兩年，就改造成功了。
2002年6月，三枝匡接任有四十年歷史的三住（現在的Sumisu集團）商社社長。當時，三住的業績非常亮麗，企業內部領導人才的培養卻呈真空狀態，因此創辦人田口弘退休時，不得不從企業外網羅三枝匡擔任接班人。
三枝匡接任社長後，採取多項與創辦人迥異的策略，業績更是飛躍成長。原本他上任時，三住年營業額約五百億
在鮮有人跳槽的1960年代，他才進三井石油化學兩年半，就毅然辭職，跳槽到當時知名度仍低的波士頓顧問集團（BCG），成為該集團在日本雇用的第一位職員。其後，還不到三十歲的他，雖然在日本和美國累積豐富的顧問經驗，卻想得很清楚，知道「繼續擔任顧問，可能無法成為領導人」，因此拒絕BCG的慰留，自費赴史丹福商學院取得MBA學位後，轉入企業界發展。
三十多歲時，他就協助過兩家虧損的企業重建，也當上了新興企業的社長。可以說，他是日本第一位被稱為「企業重建專家」的人。在他改造企業的16年中，曾協助一家總營業額一兆日圓的大企業集團，重整旗下的虧損事業。這家企業努力十年都功敗垂成，他只花了兩年，就改造成功了。
2002年6月，三枝匡接任有四十年歷史的三住（現在的Sumisu集團）商社社長。當時，三住的業績非常亮麗，企業內部領導人才的培養卻呈真空狀態，因此創辦人田口弘退休時，不得不從企業外網羅三枝匡擔任接班人。
三枝匡接任社長後，採取多項與創辦人迥異的策略，業績更是飛躍成長。原本他上任時，三住年營業額約五百億
