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創新,有方法

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2008年9月號

後波特時代的企業優勢

陳修賢 Hsiu-hsian Chen
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企業制訂策略與決策,傳統多以SWOT分析求解。1979年哈佛商學院的波特教授(Michael Porter)開始陸續發表競爭優勢、競爭定位的理論後,他所發展的五力分析等方法,迅速成為主流的策略分析工具。

企業制訂策略與決策,傳統多以SWOT分析求解。1979年哈佛商學院的波特教授(Michael Porter)開始陸續發表競爭優勢、競爭定位的理論後,他所發展的五力分析等方法,迅速成為主流的策略分析工具。

但是企業界也一直有人對五力分析、競爭定位等方法有意見,覺得架構扎實,但實際使用卻很複雜。美國企業界有此意見,台灣的企業也有這種感覺。波特之外,其實還有其他的理論與方法可幫助企業界分析、選擇行動方向。美國維吉尼亞大學達頓商學院陳明哲教授,多年建構的「動態競爭」(Competitive Dynamics)理論,就已成為策略管理學門中重要一環。陳明哲在台灣台東出生、成長,中興大學畢業後赴美國留學,先後在哥倫比亞大學、賓州大學華頓商學院、達頓商學院任教。他自己形容,二十多年來,他只研究一個課題:競爭,長期專注,已成為動態競爭這個議題最具代表性的研究與諮詢人物。

競爭優勢:短暫而動態

動態競爭研究聚焦個體企業,研究企業之間的競爭與對抗行為(inter-firm rivalry)。此一學門要了解企業如何採行競爭活動,由此激發對手的反應,進而形成連續的行動與回應(actionresponse)系列行為。所有的競爭行為,最後都會激起對手的反應。就算對手選擇不作回應,也是一種回應方式。將動態競爭理論應用在競爭對手的分析,可以預測企業會如何回應對手的行動。此一架構專注於企業層次互動活動,恰可與波特的產業結構(industrystructure),以及產業聚落等策略群組(strategic groups)等理論相互補充。

動態競爭論相信,一旦競爭行為啟動,競爭者會擬定策略、試探對手的決心與能力,並採取行動,保衛並彰顯本身的實力與名譽。它們通常會混搭外部市場行為或內部活動,可能採納的外部市場行為包括開闢新市場、收購行為、調整價格、推出新產品等;而內部活動則可能是研究與開發、全球資源搜尋、或是更新組織架構等。

在陳明哲眼中,所謂競爭優勢是短暫而動態的,而非如五力分析等產業分析所隱含的靜態與不變。任一企業經由競爭行動所得的優勢,會隨著時間及對手的反應而漸減。假設一家公司成功推出新產品,對手很可能會跟著推出類似的產品。同樣地,一家公司若率先降低價格,其他公司也會跟進,甚至降得更多。關鍵在如何自雙方來往的互動中,爭取到最大的利益。

企業要制訂與落實策略,必須確實並了解競爭活動及對手反應的各項特點,以便能夠以攻擊者與防衛者的角色,策畫出更好的策略來與對方交手。

經由多年的發展,動態競爭論已有完整體系,可供企業應用,尋思所可採行的競爭行動或回應(見表1)。

首要任務:分析競爭對手進行動態競爭分析的第一步,為競爭對手的分析。經由此一步驟,了解、預測競爭者可能的回應模式,包含對手回應的可能性、多快回應、回應的有效程度、回應行動會持續多久。

在此一過程中,分析者必須考量攻擊方的特性、回應方的特性,以及攻擊行為的特性等要素。而對回應行為的選取與效能影響最大的,是雙方的市場共通性(market commonality)及資源相似性(resource commonality)。市場共通性考量對手廠商對目標市場的策略性重視程度,以及它在此市場的具體實力;而資源相似性則反應對手所有資源在量與質的組合,對其策略與競爭能力強弱的影響程度。結合這兩大指標,可以競爭圖像(competitive mapping)來顯示雙方的競爭關係(見表2)。

過往的研究顯示,市場共通性高的對手一旦行動,較可能被視為具威脅性,激起回應;而就算回應方已知道對手發起攻擊,在考量是否、如何回應時,與對手資源相似性高的廠商較可能反應。如果需要動員多元而大量的資源才能回應,回應方的行動的可能性較低,行動也會放慢。

中原大學科管所侯勝宗教授,就曾採用競爭者分析架構,探討台灣液晶顯示面板廠商間的競爭關係。他們初步的研究結果發現,相對而言,友達與奇美的確是彼此最具競爭性的對手(見表3、4)。對奇美,友達是市場共通性最高的對手,其比例甚至比奇美對友達的市場共通性還高,反映友達的產品線與市場幅員,比奇美寬廣。而看資源相似性(主要考慮不同技術世代的產能),也有類似現象。比較奇美的其他對手,瀚宇彩晶在2005到2007兩年內,與奇美的市場共通性快速提高,反映它致力切入與奇美類似的市場。

陳明哲也曾以此架構應用在國家層次的競爭分析,觀察印度現在與未來主要的競爭對手。結果發現,印度目前相對最直接的對手是巴西,而在未來則還同時要與中國直接競爭(見表5)。

預測對手:透視競爭驅力

動態競爭分析架構的第二區塊:競爭行為的驅力(drivers of competitive behaviors),可以協助廠商預測對手可能的反應行動。為能準確預測,必須了解競爭活動如何影響對手公司的內部運作。他們因而發展出察覺力—動機—能力(Awareness-Motivation-Capability, AMC)三項關鍵要素透視法,以解析對手內部運作。

察覺力(Awareness)

這是指站在防禦地位的公司,察覺對手所取的競爭活動。當防禦公司對於對手所發動的競爭活動感受愈強烈,其採行反應的可能性也就愈大。像是針對價格敏感的市場進行減價活動,通常較會引起立即的反應。但另有一些活動則屬隱藏性,較難以察覺,也就比較不會激起反擊行動,例如在服務層次或產品品質上的改進,或是秘密連絡供應商或批發商結盟等。

這種察覺力也可用以預測對手反應競爭活動的速度。當對手在某公司核心市場做強而有力的攻擊時,企業為了要留住客戶與捍衛商譽,往往不得不做出立即公開回應的動作。

動機(Motivation)

這代表防禦方的公司做出反擊決定的動機大小。通常公司會將反擊與否所遭致的損失,與收入相較,決定是否採取回應行動。如果A公司針對B公司獲取利潤的主要市場直接發動攻擊,則B公司進行反擊的動機會很強。反之,如果B公司次要的非核心市場受到攻擊,B公司細密評估取回市場的努力與回收,不見得有很強的動機反擊。

能力(Capability)

能力是指防禦方公司的資源調度及決策過程,能否支持公司發動反擊,有效與對手交手。反擊的種類取決於公司本身實力,可能是差異化(如以新的服務或有特色的產品來反擊),或是相似性的反擊(即同樣用降價或對等產品特性來回應)。

如果可以用簡單、經濟、且不會引起組織分裂的方式進行回應,則回應方公司較可能做出反應動作。例如,降價活動就很容易引起對手的回應,因為較不會涉及專門技術、組織改造、大幅資源調度等複雜因素。反之,若反擊需要挹注大量的管理及財務資源,並需對內部部門或對外相關單位進行複雜的協調,甚或造成干擾,回應行動的可能自然降低。即便可以採行動作,也需要較久的時間準備。

知己知彼:打破不對稱競爭

當兩家競爭公司對彼此在市場上及互動抱持不同看法時,常會產生不對稱競爭的現象。換言之,當雙方在市場面不共通、資源面不相似,以致彼此在察覺—動機—能力(A-M-C)三層次的驅力中任一項有所落差,即可能有不對稱的競爭發生。此時,甲方固然視乙方為主要而直接的對手,但乙方卻極可能不認為甲方為其主要對手。因此,乙方對甲方發動的攻勢並不重視。

經由上述兩層次分析,明確了解對手可能行動與反應的驅動因素後,可以跨入第三階段,藉由研究實際的競爭行為,掌握或預測所要採行攻擊或回應行動的特點。一般說來,競爭活動與對手反應的特點包括:可能性(Likelihood)、速度(Speed)、類型(Type)、幅度(Magnitude)、範圍(Scope)、場所(Location)。

也正由於競爭行動與回應動作的形式與特色如此多變,競爭—回應可能以不同而精采的方式浮現。甲方與乙方可能正面對決,也可能自覺或單方面不自覺地進行較無硝煙味的間接競爭。例如,擺低姿態以避免引起注意、與對手結盟、到不受注意的「小魚池」打天下、或是借力使力的「柔道」戰略,以避免對決等。更聰明的競爭者,算準對手在組織與資源受限,藉此構築競爭障礙(competitive barrier),令對手受到競爭挑戰時無法回應。

能充分運用優勢的廠商可以獲勝,以連串行動拿下市占率、市場地位,以及財務與績效的成果。陳明哲提醒,任何優勢都是暫時的,競爭廠商必須不斷以競爭圖像與A-M-C分析等工具,時時構思塑造自己的有利地位。

時時構思:塑造有利地位

與其他策略大師複雜的分析工具與架構相比,陳明哲的動態競爭相對簡潔,也較易為企業界理解。

麥肯錫月刊(The McKinsey Quarterly)今年4月刊出一篇全球企業調查〈企業如何回應競爭者〉(How Companies Respond to Competitors),正呼應陳明哲動態競爭理論的觀點。

這份針對全球1,825位企業主管所作調查發現,面對競爭對手降價或創新,多數高階主管不會去進行複雜而嚴謹的策略分析,也不會及早構思可能的因應之道。他們大都是在消息見報或上市才知道對手的動作(降價44%、創新33%),匆忙而直覺地在不超過兩個可能的回應中選擇(50%),而考量的回收效益時間不超過兩年。

換句話說,了解了陳明哲教授所提A-M-C分析法以及行動—回應關係的諸多可能,如果你的對手反應動作較慢、考慮不周延、也不喜歡看得遠,你就知道有諸多可選擇的攻擊行動。



陳修賢 Hsiu-hsian Chen

《哈佛商業評論》全球繁體中文版前編務與研發總監。


本篇文章主題競爭策略