本文出自

創新,有方法

創新,有方法

2008年9月號

當個全方位財務長

林群 Cyun Lin
瀏覽人數:50600
當台灣企業快速國際化,本土企業財務長的工作是什麼?光寶科技財務長林群表示,在全球化的發展下,必須有策略眼光,才能確實負起全球運籌的重責大任。財務長要扮演好本身的角色,有兩個基本功夫:建立制度,提升人才。

隨著台灣企業近幾年的發展與國際化,財務長(CFO)這個角色愈來愈要求全方面的能力,對財務主管形成很大的挑戰。

過去,台灣企業的財務長絕大部分是由會計和財務兩個角色發展上來,相較於歐美國家企業的財務長,背景較為受限。台灣這些中大型公司,都經過一段很快速的成長期,大部分都要到資本市場去籌資,所以很自然就與處理他們業務的外商銀行業務人員密切接觸。當需要財務人員時,常向他們招手。近幾年台灣的財務、會計制度致力與國際接軌,財會人員如果不自我提升,發展就很有限。就算出身外商銀行的財會主管,也面臨同樣的問題。往往對會計熟悉的人,對財務的調度卻只懂一點;懂外匯的人,卻不懂現金規畫管理。加上近幾年台灣公司賺了錢,開始進行投資,因此又發展出策略規畫、投資人關係和公共關係領域的需要。財務長要掌理的範圍因而益發全面。要面對前述這些挑戰,建立財務體系,有兩個做法。

尋求外援vs.專業分工

一個短期的做法,就是利用專業分工的方式來運作。把這角色所需的工作拆開處理,建立專業會計部門、財務部門、投資部門。這種「打群架」的最大挑戰是橫向整合。橫向整合妥當,才能讓每個人都在講同個故事,都在做同樣的事情,發揮最大效果。所以還是要有一個CFO,但每個面向都有各自的專業團隊。

另一個方法就是到外面,找投資銀行、會計師事務所等顧問來幫忙。我想這在治標上面是OK的。

但即使有很多外來的協助,會計和財務仍是財務長責無旁貸的基本任務。財務長要確定財務跟會計兩邊有連續性,非常多公司在這兩方面是不對話的。另外,所有策略要快速、正確、符合法律,原則要訂得合情合理。還有,現金規畫務必要是沒有問題的,要怎麼把現金流擠出來,不能讓公司開天窗。

CFO非常重要的一個課題是,你的公司全球企業布局(global corporate structure)應該長什麼樣子?以前絕大多數公司都只有投資大陸,只會三角貿易的方式。但當你真正變成一個全球經營時,處處都要把資料文件化,而且要符合當地財務與稅務法令。所以要放眼全球找出利潤在哪裡、怎麼分配利潤對整體公司最有利。

而在投資方面,財務長必須去定位公司在生命週期的哪一段,是處在密集併購階段?還是已經很成熟,必需要添加新資源?先知道定位,然後評估要建立哪些能力?是否要借助購併。

我剛進光寶時是負的現金流,到後來我手上有三百億現金。它把顯示器事業單位賣掉後,現金轉換循環是零,它的應受帳款加上存貨,是可以跟應付帳款抵銷的,事實上不需要營運資金。這樣公司壓力少很多,不需要借錢,沒有利息支出,公司的策略規畫變得很輕盈,公司想跑就跑、想跳就跳。

我剛到光寶時,公司在美國有六十幾個實體,後來我把它整合成三個單位:一個做製造、一個做服務、一個經營交易業務。如此簡單清楚的結構才能把成本降低。六十幾個實體的大型結構一定有非常多冗員,我剛到時,財務體系有四百個員工,我離開的時候剩98個人,可是我們銷售員在四年內成長了三倍,交易量成長了四倍以上。簡化結構讓企業的競爭力也增加。

台灣企業身處全球化環境下,財務長要扮演好本身的角色,有兩個基本功夫:建立制度,提升人才。

建立制度大挑戰

建立制度包括建立IT資訊系統,其中包括ERP(企業資源規畫系統)。

不少企業由於歷史因素,加上歷經過併購,系統、制度都很複雜。由於每家公司原來所使用的ERP系統都不一樣,會計課目的定義也不一樣,出來的管理報表不能反應實際,沒有很大的意義。另外,結帳速度非常慢,很多台灣企業到了月中才結帳,等到發現營運有問題、想出解決方法,就已經下一個月了,永遠追不上環境的變化。

所以,我一上任光寶科技財務長的第一件事,就是花非常多資源投資IT系統。最後我們做到的,連國外的公司都印象深刻。我們每個月底全球結帳,到下一個月2日的下午,營運盈虧數字全都整合出來,3日的中午12點財務細目出來,而且是全球合併沖銷過的,4日則是所有的財務報表都出來,這對公司的管理、風險控管很重要。

一開始,大家都不相信可以在每月3日交出各事業部全球的帳務細目。以前這種規模的公司,都是15日以後才出得來。能作到這一步,不但可有效節省資源,更可在策略上比競爭對手更早去回應市場情況。

除了建立IT系統外,財務長還要建立內控制度。台灣企業最近二十年成長快速,但很多公司的內控制度就是照著證交所的規定寫一寫,沒有真正執行。

在一個有幾千個客戶的大公司中,電子銀行的簽核非常重要,可以幫助你減少人為疏失,最小化風險。我們當時確定財務核決權限,根據風險的程度,在每個層面都設計雙簽。譬如說,每個單位的零用金由最高主管和財務主管兩個不同職務的人雙簽。

另一個,是財務標準作業程序的建立。我建立了32套的標準作業程序,光寶是跨國公司,所以中英文版本的作業程序都有需要。開始推動的第一年非常的痛苦,可是一旦建立了標準作業程序後就非常容易運轉。

要能做到像光寶的財務體制,公司要有遠見、有決心,還要願意花18到24個月去建構系統與制度。

台灣還在打有組織的游擊戰

這些系統建立後,讓光寶可以很不同的方式落實策略規畫。由於我們的資訊都已電子化,高階主管每天早上都會由電子郵件和手機簡訊收到決策所需的資訊。他們隨時掌握公司每個部門的現金、庫存等資訊,執行長(CEO)出去談一個併購(M&A)的案子,他知道手上有多少子彈。事業部主管知道存貨多少,訂單多少。事實上我們已經做到每天結帳,月底那個只是全球整合,所以只需要花兩天沖銷。

在吸引人才方面,要吸引有國際觀、有語言能力、有團隊合作精神,又願意為台灣公司賣命的人才,在過去有很高的難度。在這五年間,很多台灣公司已是世界排名第一,不像以前只是排名三到五。因為薪資提高,尤其是電子業加上分紅配股後,和國外的薪水幾乎是可以競爭的,這五到十年徵才才容易一些。

台灣有些公司是全球運作,但不等於是跨國公司。以前台灣公司的做法是派外派到國外進行管理,這樣無法本地化。不可能在台灣進行中央集權,要控制全世界。所以,我後來做到每個地方的財會主管都是當地人。

很多台灣的企業,在全球特定產業的地位相當不錯。但這些公司雖然有國際化的運作,卻是銷售和業務體系的功勞,不代表他們的財務能力也具有國際化的水準。

這些公司在財務運作上,較少未雨綢繆,都是到等到走不下去了才會想到財務改革這一步。最常被討論的例子,就是當年光男(肯尼士)網球拍,因為其他轉投資導致週轉不靈。如果光男當初有建立制度內控風險管理,可能結果會不一樣。

《孫子兵法》說,打仗是打你的後援和糧草。大軍還沒到,你的糧草應該就要到了。但台灣公司都是先打了再說,大軍糧草還沒到,就先隨便將就一下。我的看法是:台灣企業還在打有組織的游擊戰。這種游擊戰略,在打小規模戰役時,根據你對地型的了解,像是在當地深耕或是產品定位清楚,是有可能獲勝的。但打大規模持久戰爭時,就很難大獲全勝。

台灣的財務長想要完成上述的挑戰,第一步就是要得到內部共識。必須要把好處數字化,把牛肉端出來,計畫才有可能推動。我的做法很簡單,我真的把好處量化,告訴大家這些事情可以幫助公司省多少成本。先從一個小計畫開始,慢慢累積勝果,再來推廣更大的計畫,讓大家了解,執行計畫可以節省多少人、節省多少錢、等於多少EPS與股價。每個資深主管都是股東,聽到股價應該會比較有感覺。

把牛肉數字化

其實財務主管有這種遠見不難,只要常自我提升,同時不怕尋求外援。吸收了這些知識後,擬定清楚的作戰計畫。跟所有的提案一樣,要對公司意見領袖形成共識。比較大的不同就是,身為財務長,量化的能力非常重要,無法量化,沒有人會理你。

很多人被誤導以為IR(投資人關係)是企業化妝師,可以把外資比例提高,因此是企業核心。也許在一開始,好的IR策略會讓公司起步順利。但最後沒辦法端出牛肉,做出績效來,也是沒用的。外資投資人不是笨蛋,他們也會看數字。

當你可以把公司從負現金流做到手上有很多現金,便能給投資人一個遠景,用數字告訴他們這個公司正在前進,這才是他們相信的。(陳修賢採訪)




本篇文章主題財務管理