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創新,有方法

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2008年9月號

一毛錢不只值一毛

More Bang for the Buck
艾力克斯.諾賀夫 Alex Neuhoff , 羅伯.席爾斯 Robert Searle
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許多重要學者都已著書、做研究報告,以及寫文章,探討企業領袖如何協助公司提升生產力;可是卻冷落了非營利事業這個主題。本文作者體認到,非營利組織若要讓工作的影響力倍增,提升生產力就是個效果強大的方法。作者因此決定針對這個議題加以探討,本文分析三家非營利組織如何在服務品質不打折的情況下,成功地降低成本。

營利機構在面對激烈的競爭時,幾乎都會追求經濟效率。企業成功的關鍵是,在品質不打折扣的情況下,以更低的成本,生產出更多的商品或服務,也就是提升生產力(productivity)。亨利.福特(Henry Ford)採取組裝線的創新之舉,讓公司得以用更低的成本,加速生產出更穩固的汽車,讓當初有錢人才玩得起的汽車,搖身一變成為美國普羅大眾都買得起的商品;這個典型的例子,更證明了追求生產力的好處。

可是在非營利事業的領域裡,幾乎沒有什麼外界的刺激會讓他們追求營運效率。甚至,許多人懷疑非營利組織是否應該追求生產力。例如,最近我們與二十位非營利組織的領導人開會時提到,布利吉斯潘集團(Bridgespan Group)的研究發現,服務年輕人的非營利組織規模日漸成長。當我們談到規模經濟(economies of scale;就是企業規模愈大,便可壓低成本,生產更多商品與服務)的議題時,大多數與會人員卻表示,實在沒辦法在不折損服務品質的情況下提升生產力。

如果他們的說法是正確的,非營利組織要想提升本身的影響力,只有透過增加募款和支出這個途徑。然而,營利事業卻可以做到維護、甚至定期改善商品與服務的品質,而且不會增加成本負擔。如果非營利組織應用現有資金的方式也一樣高明,也就是說,如果能提升生產力的話,就可使資金發揮更大的力量。

誰說非營利就沒效率?

有些非營利組織,像是「美國教育」(Teach for America)就已經達到這樣的成果。這個組織從1989年成立以來,已經招募、訓練17,000名大學畢業生,分發到國內最需協助的學校任教。在2001到2005年之間,每一位老師的培育成本每年增加12%。不過「美國教育」達到績效標竿(performance benchmarks)的教師比例,每年卻增加大約24%。所以,儘管這段期間每一名老師的成本增加,但每年每位成功教師的成本卻降低大約10%。

美國教育並非唯一提升生產力的非營利組織。我們最近的研究也發現,Jumpstart及Year Up這兩家同樣服務年輕人的非營利組織,也在不增加成本的情況下,提供同樣甚至更好的服務品質(更詳盡的說明,見表1)。

表一:三家有生產力的非營利組織

Jumpstart美國教育Year Up
成立年1993年1989年2000年
營收(2005年)1.130萬美元4.050萬美元550萬美元
使命致力協助美國每位學童在入學前都能做好成功的準備為消除教育資源分配不均的問題,招募全國最有發展潛力的未來領袖投入未來,都會區隔每位年輕人都有接受教育的管道、經驗及指引,了解本身真正的潛力
計畫描述組織成員將建立與學齡前學生及其家庭一對一的輔導關係,協助他們將語言及讀寫能力融入日常生活的活動中美國教育招募及訓練大學畢業生,並將他們安排在國內最需要的學校,從事兩年的教育工作為年紀介於18到24歲的都會區年輕人提供密集訓練課程,課程重點結合技術、專業技能。大學學分,以及之薪的企業實習。
產出衡量標準學生人數教師人數(也就是接受教師培訓的學員人數)學員人數
成果衡量標準相較於對照小組,達成更高入學準備程度的人數學生成就大幅成長的教師人數找到工作,並且薪水足以維生的人數
成果單位成本平均每年更動率減少6%(2000到2004年)減少10%(2001年到2005年)減少9%(2001到2005年)

所以說,生產力的提升是可行的,非營利組織可以提升本身的工作效率。可是這不會憑空而來。有生產力的非營利組織,會讓最佳實務(best practice)標準化、在培養重要人才與流程上投資、管理成本、檢視進度。但非營利組織由於受工作本質,以及常見的資金贊助方式影響,採行這些做法並不容易。但美國教育、Jumpstart、Year Up克服了這些障礙,讓本身工作的影響力倍增。

毫無疑問地,以上這些發現,大致與其他產業有關生產力的研究結果吻合。但許多研究都是針對營利事業的生產力,非營利組織類似的研究卻付之闕如。我們希望這份小小的研究報告,能產生拋磚引玉的效果。

通往生產力的兩條路

即使在營利事業,如何衡量生產力,可能還是很難捉摸。一般來說,企業不能光是追蹤每單位生產的成本。輪胎製造商就是個典型的例子。消費者購買輪胎時,通常不光是考慮輪胎的成本而已,還要考慮輪胎可以跑多少里數。先進的生產技術,或許會增加每個輪胎的成本,但輪胎每跑一哩的成本卻會下降,這才是大多數消費者真正重視的衡量指標。輪胎公司如果只重視每個輪胎的生產成本,要是在市場上碰到真正能為消費者掌握單位價值(unit of value),以及專注在輪胎每哩成本的競爭對手,可能會因此敗北。

這樣的價值概念,同樣也可以應用在非營利組織。生產力要看的不是每單位產出成本(例如他們服務過的每一位年輕人),而是要看成果的單位成本(就是這些年輕人中,有多少人達到組織設定的成果)。至於為什麼非營利事業的情況比較複雜?原因在於:輪胎每跑一哩的成本計算起來(輪胎總成本除以要跑的哩數)很容易,計算非營利事業達成成果需要多少資金卻很難。以下,我們會探討箇中原因。

首先,讓我們回頭定義一些名詞。「產出」(outputs)是指非營利事業從事的工作量;換句話說,是提供的計畫或服務的數量。以Year Up的情況來說,是指參與計畫的學生人數。「成果」(outcome)則正好相反,是指非營利事業工作的結果;換句話說,是參與者在參加組織期間或之後獲得的利益。以Year Up的情況來說,是指有多少畢業生找到薪水足以維生的工作。最後,「成功率」(success rate)則反映出有多少「產出」達到「成果」。例如,參與計畫的學生中,找到工作,且薪水足以維生的比例是多少。

從表2的方程式可以看出,非營利組織要提升生產力,有兩條途徑:降低產出的單位成本,或增加將產出變成成果的數量。換句話說,就是增加成功率。從這些非營利組織就能看出,在實際執行上,組織通常會從這兩個途徑同時著手。

Jumpstart維持成功率不變的情況下,透過產出單位成本降低,提升本身的生產力。Jumpstart追求的目標,是美國每個學童入學前,都能做好成功的準備。為了達到這樣的目的,組織成員和學齡前的學生,以及他們的家庭,進行一對一的輔導,將語言及讀寫能力融入日常生活的活動中。這個組織的「產出」,是組織成員輔導的學生總數;而「成果」則是:與對照小組(comparison group)相較,它們達成更高入學準備程度的人數。

對Jumpstart來說,人員薪水是最大的開支。2002年,管理階層注意到波士頓分會的人員,是其他地點的兩倍,但輔導出可以做好入學準備的學童人數卻大致相同。根據這項數據,Jumpstart大可將波士頓區域的會員人數減少幾乎一半,也無須擔心會折損成果的品質。換句話說,Jumpstart波士頓分會在服務學童人數一樣多的情況下,降低產出單位成本。

Year Up同樣也靠降低產出單位成本,來提升生產力。但這個組織得先花錢才能省錢。Year Up在密集訓練課程中,每兩週得支付學生實習期間工作的時薪。Year Up向來以人工收取工時單,並由內部人員處理支票,這樣的過程會耗費許多時間。Year Up預期未來組織還會繼續成長,以及更多的開銷,因此投資開發集中處理的機制,收集各分會地點的學員資料。接著,這套集中處理機制會經過自動化流程,調整這些資訊的格式,讓薪資處理的外包合作伙伴可以取用相關資料,以這樣有延展性(scalable)的解決方案,克服原本可能所費不貲的挑戰。這樣一來,組織便能以更少的成本,訓練同樣人數的年輕人。

產出多花錢,成果更省錢?

相對來說,美國教育則是從成功率的提升著手,也就是說,設法讓招募人才成為真正的成功教育工作者的人數增加。就像這個例子顯示的,有時候效率的提升來自於增加支出,而不是減少:增加對每一位教師的支出金額,日後在課堂上成功教化學生的老師人數也會增加。組織對「產出」投入更多資金,到頭來由於成功率增加,「成果」的支出金額反而減少。

這個概念反過來也是對的。如果機構降低成本的措施會損及成功率,即使產出的單位成本減少,成果的單位成本還是會增加。以某個專門輔導年輕人的組織為例,組織會將年輕人分配給個案管理者,如果領導者為了節省成本,會增加工作人員的個案負荷量。也就是說,每位個案管理員必須接下六位年輕人的案子,而不是像過去只要輔導四個就可以了,結果很可能會讓他們失望。個案負荷愈大,工作人員互動的效果就愈低,結果組織的薪資支出減少,成功率也減少,反而得不償失。因此,組織如果單單專注在降低成本或提升成功率上,是不明智的,以上這個意料之外的後果便是一例。組織必須考慮決策行為對這兩個變數的影響,結果才會理想。

提升生產力四原則

生產力的提升不會從天而降。從Jumpstart、美國教育、Year Up的例子,我們觀察到四個基本的管理原則:最佳實務標準化、投資人才與關鍵活動、積極管理成本、衡量進度。

原則1:

最佳實務標準化

以上介紹的三個組織,都已經找到最具成本效益的做法,並在組織內全面施行。例如,Jumpstart將計畫的每個層面都標準化,並以書面及內部網路提供相關指導說明。組織成員隨時可以登入系統,取得課程規畫和課程表。美國教育更可以中央化的資訊體系,掌握及分享最佳實務。這種標準化作業,有助於提升效率、降低成本:工作人員不用花那麼多時間一再重新設計,所以有比較多時間可以執行有效的做法。組織透過這套系統,也可確保各地會採用他們提供的最佳實務,追求最理想的成果,進而增加組織的成功率。

原則2:

投資人員及關鍵活動

這三個組織都會針對攸關計畫成功,以及永續經營的活動加強投資。例如,2000年,美國教育野心勃勃地展開一項五年的成長計畫。他們知道,想吸引最頂尖的大學畢業生,就必須加強投資校園人才的招募活動。組織也增加教師訓練及支援團隊的人員編制,投資改善各地區的資料管理及通訊系統,並致力於調升薪資,以吸引、留任較優秀的人才。美國教育的領導者甚至指出,擁有優異資歷、資源充沛的教師,是推升成功率的力量,而高比例的教師留任數字,更足以抵銷招募及訓練的投資。

Jumpstart也投資在管理能力的培養上,並指出薪水「付的愈多,成本就愈少」。乍聽之下,這個論點或許沒什麼道理,其實邏輯是這樣的:「薪酬」較優渥的話,員工流動率就會降低,人員的平均經驗水準隨之增加,才能累積對組織的了解。

原則3:

積極管理成本

這三個機構都非常注重成本管理,尤其是薪水之類的重大成本,在Year Up,經常性支出及訓練費用(支出在參與學員和提供實習機會的公司)是組織兩個最大的成本。Year Up為了管理經常性支出,會定期監督行政及一般人員的比率,即使班級規模擴大時,還是盡量壓低比率。他們也以這樣的方法監督訓練經費。Year Up對它四個據點中每個據點支出金額的高低,不斷進行分析和實驗,來判斷最低需要多少資金才能確保學生與公司的參與,以盡量壓低產出的單位成本。

原則4:

衡量進度

這三個機構都會建立績效衡量體系,以便及時獲得成本、產出、成果的資訊。例如,Year Up成立一套PowerPoint的績效儀表板(dashboard),定期回報工作的六大關鍵領域:招募與留任人才,開闢源源不絕的學員管道、傳授可行銷的技巧、為企業合作伙伴提供高品質服務、為學生作好追求成功的準備,以及建立可以維繫的計畫基礎設施;接著,管理團隊會建立績效標竿,並根據每個績效標竿(performance benchmarks)衡量進度。

例如,「為學生作好追求成功的準備」這個標準來看,Year Up把這個領域分為三個衡量指標:平均起薪、畢業生就業、升大學的班級數目。相關儀表板會將這三個領域的數據轉為圖表,然後以綠色、黃色、紅色交通號誌圖示,將這三個領域的表現和標竿目標進行比較。

非營利就不計生產力?

我們研究的三個組織,全都有追蹤成本及衡量結果。可是,這三家組織雖然都肯定這樣的衡量有價值,但他們都沒有把這些資料集合起來,以計算成果單位成本。其中有個原因在於,每個機構在累積經驗的過程中,對成功成果的定義會逐漸改變,讓追蹤衡量標準的流程更加複雜。像Jumpstart就以一種叫作「學校成功查核表」(School Success Cheklist)的表格,來評估學生的語言和讀寫能力、主動積極,以及社交技能。隨著Jumpstart對計畫及參與者的了解日深,會隨之調整查核表。在2001到2002學年度,Jumpstart將項目數從10增加到15個。2003年,更再度調整每個項目的評分與附屬項目。Jumpstart為了參與我們的研究,必須回頭查詢歷史數據,並重新輸入新的學校成功查核表中。

追蹤成果單位成本的另外一大挑戰,在於組織計畫的成本產生,與成果衡量的時間落差。例如,Jumpstart直到學年結束時,才可能知道學生程度有沒有改善。產出單位成本的計算則正好相反,是組織可以立刻計算出來的(就是每位教師的每小時成本),有助於Jumpstart管理者了解目前的情況。所以,內部監督成本的壓力,自然而然就落在產出的單位成本,而不是成果的單位成本。

在大型投資案或基礎設施開發案方面,投入成本及獲得成果之間的時間落差更為明顯,因為這方面的成本,可能會在一年後出現,但好處卻可能要好幾年後才看得到。例如,美國教育在投資額不變的情況下,成果單位成本會接連增加好幾年,時間比較久遠後才會減少。

要在特定年輕族群的產出與成果中,找出和開支的關係也很不容易。例如,美國教育特定會計年度的成本中,包括支援教師(已在課堂上授課的教師)及召募、訓練新教師(這些人要到第二年才能任教)的成本。我們為了計算美國教育成果的單位成本,必須把成本、產出及成果數據解構、再重組。

突破生產力障礙

沒有經過廣泛研究,我們不能精確說出非營利事業降低成果單位成本的情形有多普遍。儘管如此,根據布利吉斯潘集團多年來針對一百多家非營利事業的研究,我們懷疑,非營利事業並沒有定期或充分降低這方面的成本。其中牽涉到許多因素,除了以上已經講過的障礙外,還有幾項非常重要的原因:

原因1:

非計畫開支缺經費

非營利組織無法順利提升生產力的其中一個原因,是非計畫(nonprogram)的開支缺乏經費。像是建立資訊體系,來追蹤產出、成果、成本,都需要錢;分析數據的人工時間也不便宜。許多非營利事業實在沒有財力進行這類投資,基金會及其他捐款者通常也不願意贊助。結果,許多非營利事業對它們真正的產出與成果單位成本,都只有粗略的了解而已。

原因2:

對內對外都缺壓力

非營利事業忽視生產力的第二個原因,是缺乏這方面的壓力。我們的研究中,有些組織表示,內部希望降低成果單位成本,卻沒有任何一家提到曾受到外界任何壓力。企業會面臨顧客及競爭對手無情的外界壓力,一方面必須維持品質,另一方面卻要降低售價。企業也會面臨投資人要求提升每股盈餘的壓力,這點通常可透過生產力提升來達到目的。

贊助者及其他利害關係人(stakeholders)雖然注重非營利事業的成本,但看的往往是產出單位成本,而不是成果單位成本。例如,Year Up通常會報告每位參與學員的成本,而不是每位找到工作、薪水足以維生的學員成本。同樣的道理,美國教育通常會報告招募、訓練、安置教師的成本,而不是招募、訓練、安置「成功的」教師成本。甚至,有些資金贊助者會針對每單位產出設定固定的贊助金額。如果沒有配合成果的維繫或改進,這樣單單注重產出單位成本,可能會造成反效果。

原因3:

達到規模經濟很難

要達到規模經濟的困難度,也是一大挑戰,在營利事業中,大家都了解規模經濟的好處,這通常也是提升效率的好辦法。儘管規模不見得會自動降低成果單位成本,但組織可以更多活動來分攤固定成本,並加速累積經驗。這樣一來,組織能在成長中降低成本,進而加速學習。我們研究的這三家組織雖然規模都高於平均水準,但都不是業界最大的。基於非營利產業的本質趨於分散,而且大多數機構的年度預算都不到一百萬美元,一般非營利機構或許很難達到規模經濟。

原因4:

活動持久很難

另外,還有一個障礙,就是非營利事業的活動很難持久,無法達到降低成本或改善成功率的程度。基金會向來比較有興趣支持新的點子,而不是持續贊助經事實證明可行的點子或計畫。所以,非營利事業如果資金來源主要是仰賴基金會贊助,可能會很難維繫特定計畫,也很難累積節省成本所需的經驗。我們研究的這三個機構中,有兩家資金主要來自公部門,而不是基金會贊助,這個現象或許不完全是偶然。

改變非營利的遊戲規則

Jumpstart、美國教育、Year Up都是現實世界的例證,充分顯示在品質維持不變的情況下,降低成本不但在理論上可行,實際上確實也是能達成的目標。我們希望這份研究報告能啟發更多非營利事業,追蹤、管理其成果單位成本。我們也希望,更多資金贊助者能轉而注意成果的單位成本,而不是一味觀察產出的單位成本;並提供非營利事業長期、不設限的贊助,讓他們同樣也能達到這個目標。

我們也知道,改變「贊助者—接受補助者」的遊戲規則,絕對不是沒有風險的。如果運用失當,對產能原本就很有限的非營利事業機構來說,外界要求專注在成果單位成本的壓力,說不定會造成更大的負擔。基金會可能只是一味比較兩家機構的成果單位成本,而沒有考慮到兩者的差異,例如,他們服務的人數,或必須承擔的經常性支出。同樣地,這也可能導致非營利事業轉移成本重心,轉而服務比較沒那麼需要的族群,或是進行難以維繫的成本削減計畫。

然而,如果執行正確,成果單位成本降低後,非營利事業每一毛錢都能發揮更大的力量;對各種社會議題都能發揮更大的影響力。畢竟,「影響力」才是非營利事業真正的獲利。

我們的研究方式

這份研究探討的,是非營利事業常常面對的兩個問題:非營利事業在成本降低的情況下,還可以維繫、甚至改善成果嗎?如果確實如此,他們是怎樣辦到的?

首先,我們找出在達成成果,以及成本管理方面都聲譽卓著的非營利機構。為了盡量簡化分析,我們專注於單一計畫,也就是培養青年人,以及教育的直接非營利事業。在初步的調查中,我們找出三個非營利組織:Jumpstart、美國教育、Year Up;並針對每一個組織收集並分析至少五年的成本、產出和成果相關數據。我們也和組織的高階主管、財務長、研究與評估總監等主要人物進行深入訪談。最後將研究結果,和公部門及營利服務公司效率的次生研究(secondary research)進行比較。

有鑑於研究樣本的組成及規模較小,而且還屬於初步研究,我們的研究成果充其量只是建議性質。然而,這項研究成果確實凸顯出非營利事業在降低成本的同時,成果品質能否維繫、甚至改善的關鍵問題。

(胡瑋珊譯自“More Bang for the Buck,” Stanford Social Innovation Review, Spring 2008)



艾力克斯.諾賀夫 Alex Neuhoff

艾力克斯.諾賀夫 布利吉斯潘集團(Bridgespan Group)紐約辦公室經理。他在2001年加入,並曾為基金會和非營利組織處理經營模式複製、資助策略、觀念倡導等事務。


羅伯.席爾斯 Robert Searle

布利吉斯潘集團波士頓辦公室合夥人。他在2000年加入,曾與基金會及直接服務組織共事,這些組織活躍於教育界、環境,以及青年發展領域。


本篇文章主題非營利