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創新,有方法

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2008年9月號

「長尾」真的有商機?

Should You Invest in the Long Tail?
安妮塔.艾伯希 Anita Elberse
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  • "「長尾」真的有商機?"

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廣受矚目的「長尾理論」說,在數位世界裡,利基型的商品,比暢銷商品來得有利,實際上,從一些銷售數據看來,結果並非如此:暢銷商品不僅比以前攻下更多市場,就連銷售曲線尾部的消費者,也不見得只喜歡利基型商品。

前身是華納書局(Warner Books)的大中出版(Grand Central Publishing),通常一年會推出秋、冬兩季書單,涵蓋約275到300本書。在每份書單中,大中會挑一些具銷售潛力的書籍大肆宣傳,再從中選出一本文學類、一本非文學類的書作為主打。大中在2007年秋季的兩本主打書,分別是大衛.鮑爾達奇(David Baldacci)的《冷酷斯通》(Stone Cold),以及史帝文.柯柏(Stephen Colbert)的《我就是美國(你也可以!)》(I Am America〔and So Can You〕)。實施這種策略的效果,會顯現在銷售數字與獲利上。大中在2006年強力行銷的61本精裝書,平均銷售成本是65萬美元,毛利近十萬,但每本書的個別差異頗大。而大中最賣力主打的書,成本是七百萬美元,淨銷售額近1,200萬,毛利約五百萬,是其他強銷書平均值的五十倍。

大中的行銷手段,是所謂的暢銷策略(blockbuster strategy),這種歷久不衰的方法,在媒體與娛樂業特別常見。商店貨物架和傳統配銷通路的空間有限,零售商與經銷商又要追求最大利潤,製造商通常會把行銷資源用在一小部分可能的明日之星上。雖然這種方法的風險頗大,但它們預期只要賭到幾本暢銷書,就可以彌補其他許多拖油瓶的虧損,並帶進比例很高的收入與利潤。2006年,大中80%的銷售額來自20%的書籍,而這20%所占的利潤百分比更高。

數位化vs.暢銷策略

然而,暢銷策略站穩腳步後的這幾十年,商業環境發生了重大的變化。如今,我們處在一個資訊與通訊科技發達的世界,零售商幾乎擁有無限的貨架,而消費者也有無數的選擇途徑。當書籍、電影及音樂開始數位化,複製費用也變得低廉時,問題就出現了:暢銷策略還管用嗎?

有一個學派認為仍然管用。從經濟學家羅伯.法蘭克(Robert Frank)與菲利浦.庫克(Philip Cook)1995年《贏家通吃的社會 : 當前就業與市場的現實面》(The Winner-Takes-All Society;繁體中文版由智庫公司出版)一書的論點看來,這個學派認為,通訊更廣泛、更快速,以及複製更容易,讓暢銷商品供應商的獲利更是高得離譜,而顧客的品味與購買習慣則可能變得更為集中。為了佐證自己的觀點,兩位作者提出三個理由。首先,最重要的是,很難用較差的替代較好的。舉例來說,如果可以輕易取得全球最好的「蕩婦卡門」音樂劇,你會屈就次好的嗎?因此,只要比對手稍占優勢,就可以搶下市場大餅。其次,本質上,人是社會的動物,重視與別人聽相同的音樂,看相同的電影。第三,當重製與經銷的邊際成本變低時(可數位化的商品一定會這樣),賣家愈活躍,成本優勢就會變得愈大。法蘭克與庫克深入闡述的,是經濟學家舍溫.羅森(Sherwin Rosen)之前在著作中提到的「超級巨星」效應,也就是某個領域少數頂尖人士「強者愈強」的效應。根據這種思維,暢銷商品仍會持續問世,而銷量較差的商品,受到的損害也會愈來愈大。

除了這個市場的主流論點,近年來也出現另一項見解,也很有說服力,立場卻南轅北轍。這個見解,就是「長尾理論」,由《連線》(Wired)雜誌總編輯克里斯.安德森(Chris Anderson)在他的一篇文章中首度提出,後來擴充成2006年的《長尾理論 : 打破80/20法則的新經濟學》(The Long Tail: Why the Future of Business Is Selling Less of More;繁體中文版由天下文化出版)一書。這本書的副標題,言簡意賅地帶出作者的策略意涵:既然消費者能找到並買得起貼近自己品味的商品,安德森相信,這些消費者不會再追求同質的暢銷商品。因此,腦筋動得快的公司不會再依賴暢銷商品,而是鎖定長尾區的獲利,但在傳統實體通路上,這些獲利是無法實現的(見邊欄「長話短說長尾理論」)。

長尾理論vs.市場實況

究竟哪一種才是當前的市場現象?為解答這個問題,我調查了音樂與家庭錄影帶產業的銷售量,這兩個市場,是安德森與其他人常用來闡釋長尾理論的例子。我還特別審視了由下列市調機構取得的銷售數據:透過網路與非網路零售商來監看每週影帶與音樂帶銷售的Nielsen VideoScan及Nielsen SoundScan、澳洲郵租DVD的Quickflix、允許訂戶按固定月費選歌的 Rhapsody;這些都是安德森在《長尾理論》一書中經常提到的。

求知慾強的讀者,會對我的發現很感興趣,這些讀者會把這兩項理論跟自己的消費經驗聯繫起來,並體會兩者的緊張關係。但對於要在數位市場中領航的經理人來說,這種興趣就不僅限於學術方面了。如果你是生產商,必須急著作出產品開發與行銷投資的決定;如果你是零售商,必須決定產品庫存的種類數量,並決定要不要引導顧客,選擇反而能產生高利潤的冷門商品。不管是哪種情況,只要你相信的理論不同,決定就會大相逕庭。而且,除非你了解網路通路如何改變市場,否則無法做出正確的決定。

消費形態vs.利基產品

當選擇變多且容易搜尋時,如何累積銷貨量?是偏向分配曲線的頭或尾?Rhapsody的交易紀錄,就是很好的調查起點。像表1的曲線圖,顯示可選歌曲超過一百萬首的六萬位訂戶,他們的總選擇組合有多少。在2006年的三個月中,這些客戶進行了超過3,200萬筆交易。因此,我們會從圖上看見什麼?很明顯地,是高度集中的現象。曲線下方的數據,顯示賣座前10%的歌曲,占全部交易的78%;前1%的歌曲,則占所有交易的32%。不過,暫時先別想這些數字。一百萬的1%還是有一萬,遠超過大多數美國廣播電台一年播放歌曲的總量;如果換算成唱片,相當於一家沃爾瑪(Wal-Mart)一般分店全部音樂產品的存量。

表2的曲線圖,顯示Quickflix在2006年半年期間的銷售分配,Quickflix可供選取的影片數稍低於16,000片。在這裡,銷售前10%的DVD,占總租片量的48%;銷售前1%的DVD,則占總租片量的18%。換句話說,大約150部片,相當於好萊塢大片廠每年的發片量,就占了所有租片數量的五分之一;雖說集中度比不過Rhapsody,但也相當可觀。

從表1與表2,可以很快看出利基產品(niche product)的價值。不過,對策略師來說,還是必須了解整體市場如何變化。當需求從有限貨架空間的非網路零售商,轉到商品種類較多的網路通路時,銷貨分配的尾部會變得更長、更肥嗎?

我和同事菲利斯.歐巴霍則基(Felix Oberholzer-Gee)在共同研究這個問題時,特別挑出Nielsen VideoScan從2000年1月到2005年8月每週家用影帶銷售數字,並鎖定5,500部影片。我們運用可控制幾項可能相關趨勢的經濟計量模型,發現的確有相當程度的銷售量移往尾部。以往賣不到幾片的影片,在這段期間內,每週的銷量幾乎都成長一倍;而一片都不曾賣出的,銷量更成長四倍。因此,尾部代表的,是過去乏人問津影片的巨幅銷售成長。尾部不會脹大,而是變得更長更扁平。此外,我們判定這種現象並非出現在近幾年才上市的片子,也不是VHS轉DVD的結果,而是長尾的真相。

此外,我們還發現,銷量集中在愈來愈少的熱賣片子上,而它們是位於分配曲線的前端。從2000到2005年,銷售週冠軍前10%的影片數目,下滑超過50%,這種強者愈強的集中現象,在贏家通吃的市場中相當普遍。個別賣座好的影片不會隨著時間消逝,反而愈來愈強。

類似的趨勢在唱片業也很明顯。我隨機挑選3,300位樂手,包括流行音樂巨星賈斯汀(Justin Timberlake)、魔力紅樂團(Maroon 5),以及知名度較低的爵士薩克斯風手柯克.華倫(Kirk Whalum)、獨立搖滾樂團The Deers,分析他們2005年1月到2007年4月的實體及數位音樂銷售額。從Nielsen SoundScan收集的數據,看到了一段迅速變化期:數位產品銷售量,從原本占總銷售量的三分之一,爬升到近三分之二。我的研究顯示,銷量朝銷貨分配的尾部移動,而且不出所料,數位單曲與唱片的變化,大於實體產品的變化。然而,數位單曲銷量又比實體唱片來得集中(見表3);隨著數位產品的占有率逐漸提升,銷量的集中度也隨著提高。銷售分配的尾部再度呈現拉長的扁平狀;雖然今天的暢銷金曲銷量,無法再達到盜版出現前的數量,甚至愈來愈少,但它仍占有整體音樂需求的一大部分。

當我把音樂表演者按小型、獨立及大型唱片公司來分類時,發現在市場轉為數位化的過程中,小型公司的藝人搶占了部分銷售分配曲線尾部的市場。然而,隨著我們向曲線前端挺進(暢銷區),小公司的藝人就占不到優勢了。一個比較顯著的趨勢,是獨立藝人在暢銷曲這個市場,實際上是被大公司的藝人搶占;即使當我控制藝人發片種類與數目兩項變數時,這個結果仍成立。數位通路似乎更強化某些特定贏家群的領先地位。

交易頻率vs.商品屬性

當我們檢視客戶的交易資料時,上述的趨勢就顯得更有意義。行銷人員必須了解是誰造成了尾部的銷量成長。是一小撮狂熱分子抬高了冷僻商品的需求嗎?果真如此的話,那媒體(影音產品)消費的重大改變就不可能發生。或是有一大群消費者常進入長尾區尋寶?若是真的話,就得評估他們對這些冷僻商品的胃口有多大,以及滿意度為何。

我的研究所浮現的模式,顯示我們不會很快脫離安德森所說的「冷水器時代」(the water cooler era)。而且,我呈現的模式絕非新創,1960年代初期,威廉.麥克菲(William McPhee)在《集體行為的正式理論》(Formal Theories of Mass Behavior)一書中就提到過。麥克菲的「暴露理論」(theory of exposure)(見邊欄「頭尾兩端的消費者」)提出兩項相關實證通論。第一,偏好熱門商品的觀眾中,有極大比例是交易相對稀少的消費者,而偏好冷僻商品的觀眾中,有極大比例是交易相對頻繁的消費者;其次,冷僻商品消費者對冷僻商品的偏愛程度,低於對熱門商品的偏好度。麥克菲是在選擇性商品不超過12項的環境中,探索他的理論。但我的研究顯示,他的論點也適用於網路上各式各樣的商品,即使尖端的推薦引擎,寄望能激發消費者對長尾商品的需求。

長尾區的生意,是否大多來自一群決心要特立獨行的消費者?答案是否定的。我的結果顯示,考慮他們的消費層級,與非網路零售商的平均貨樣數,多數客戶偶爾會選擇在傳統實體通路買不到的冷僻商品。此外,購買最冷僻商品的消費者一樣會購買暢銷商品。雖然他們選擇不同暢銷程度的產品,最暢銷的產品,通常仍占獲選的大宗;當然,這些暢銷商品的廣泛吸引力,就是一開始讓它們熱賣的原因。

表4更詳細描述這個發現。首先看最右邊的長條,這是半年內至少租一部最暢銷影片(高十分位數)的Quickflix客戶選片細目。這些客戶平均61%的租片,來自最高的十分位數,另外13%來自次高十分位數;不到1%的選片,來自最低的十分位數,也就是最冷門的片子。

現在來看最左邊的長條,這裡代表著曾租最冷門影片一次以上的一小群客戶。他們平均8%的租片,來自這一項十分位數,而最大的租片比例(超過三分之一),來自最高的十分位數。

另一項由交易資料分析得來的發現是:租用冷門片的客戶,一般來說,交易的次數也多。在研究期間的半年內,曾租過一部賣座片的客戶,平均共租了二十部影片。然而,租過最冷門片的客戶,同期平均租片量是五十部。這暗示沒有任何一塊市場對冷門片特別有興趣;相反地,喜好廣泛涉獵各類型影片的客戶,則會進入尾部尋寶。而租片頻率低的客戶,大多集中選擇賣座片,這也與麥克菲的理論一致。

網路通路vs.傳統通路

我的研究也對「消費者對暢銷商品與冷僻商品的滿意度」提供解答。大家很容易想見,發現稀世珍寶帶來的狂喜,不僅正合己意,而且滿足了和同好分享的樂趣,這或許是長尾理論最浪漫引人之處。我們許多人都感受過這種時刻,這也正是為什麼安德森的長尾,會引發這麼大的共鳴。問題是,偶然發現埃姆斯夫婦專輯(Charles and Ray Eames)而雀躍不已的設計師畢竟是少數,絕大多數的家庭還是會看通俗片「神探福爾摩犬」(Sherlock: Undercover Dog)。Quickflix客戶的通訊排行顯示,冷門片商品平均比暢銷片不受青睞。

半信半疑的讀者或許會說這是預料中事,租片頻繁的客人什麼片沒看過,各種片他們都很挑剔。沒錯,這類客人對冷門片的評價相當低,但他們對賣座片的評價也異常地高;他們的評分級距比租片不頻繁的客人來得大。這可能是他們精通某類影片,較能分辨好片與一般片。長尾區的消費,一般較常出現在偏好某類特性商品的客戶,例如偏愛古典搖滾或浪漫喜劇類的客人。他們對其他產品的熟悉度,提高了他們對暢銷商品的評價,並壓低對次級冷僻商品的給分。當然你也可以提出其他論述,但這改變不了事實:無論我如何切割、變化客源基礎,客人對冷僻商品的評價都不高。網路通路對市場需求的影響,客觀描述如下:暢銷商品的強勢依舊,即使是到長尾區尋寶的客戶也不例外;暢銷商品的受青睞度也超越冷僻商品。為何冷門書籍、影片及歌曲受到青睞仍是個謎,但消費者在網路通路的消費習慣,與傳統通路消費極為相似。

策略vs.獲利

《長尾理論》出版不久,美國《商業週刊》(BusinessWeek)就表示,安德森的理論是當年最震撼的見解。這本書書被廣泛閱讀,書名成為管理術語,安德森也對許多管理界聽眾闡述這個理論的意涵。這些都對實務造成影響:長尾理論逐漸影響商業模式的發展與評估,尤其是媒體與娛樂業。

電子商務確實大大擴充了人們對各種商品的選擇範圍,包括最冷僻的商品在內。然而,我也發現,企業顛覆傳統手段,鎖定冷僻商品的需求,是不智的做法。如果看過相關數據,就知道要從長尾區獲利很困難。那麼,我的研究對行銷實務有什麼意義呢?我有四項給媒體及娛樂業生產者的建議,另外有四項建議,要給想從長尾區獲利的網路零售商或內容整合商。雖然我的研究對象是媒體內容及資訊商品,但這些建議或許也適用於實體商品。事實上,由於涉及的生產成本較高,這些建議對實體產品製造商及零售商的利益可能更大。

給生產者的四個忠告

1. 勿大幅變動暢銷商品的資源分配,或產品組合的管理策略。一小部分的暢銷商品仍會賣座,甚至賣得更好、更久。

從我的研究可以看出,尾部是既長又平的,所以內容供應商會發現無法從中獲取太多利潤。新媒體環境究竟能不能讓先前許多賠錢的冷門商品賺錢,仍有待觀察,網路通路降低了這類產品進入市場的門檻,所以可能帶來額外的銷量。我最近與Nielsen SoundScan的經理人通信接觸,得知在2007年賣出的390萬首單曲中,絕大多數一張99美分的銷量,都是透過蘋果(Apple)的iTunes,其中竟有24%只賣出一張,91%(360萬首)只賣出了不到一百張。雖然銷售日趨集中,很難讓原本就注重暢銷商品的策略更賺錢,但目前並沒有現成的有效替代策略。

2. 生產尾端的利基商品時,盡可能降低成本;因為獲利機率不僅不高,還會愈來愈低。

由於尾端產品的需求極低,光要回收生產成本就夠難了。既然冷僻商品受青睞的程度低於暢銷商品,極難在價格上占到便宜。

3. 要在數位通路中強化陣腳,就要專門行銷最暢銷的產品。

既然是暢銷商品,打進的市場當然就最廣,而且愈受到消費者青睞。這個見解,或許對依賴廣告打天下的內容提供者來說最為相關。在媒體激增的世界裡,希望接觸各層面消費者的廣告商,主打暢銷商品時,利用廣告的效果最好。這麼一來,不但訴求會讓比較多人看到,也由於暢銷商品比較受青睞,訴求往往會有加分效果,暢銷商品也會更具極高的價值。難怪大型媒體公司愈來愈堅持,要擁有最暢銷商品更大的價格控制權與搭配銷售決策權。美國國家廣播公司(NBC)最近與iTune的齟齬,就是因為這樣。

4. 運用經營規模來改善網路曝光度與客戶的商品組合需求。同樣地,暢銷商品仍扮演著關鍵角色。

長尾包括真正的利基商品(依安德森的定義,它們不符合傳統配銷的標準),以及暢銷商品策略下的老牌暢銷商品。即使這類商品早已從實體通路下架,在網路上卻可以永遠長存,這就是老牌暢銷商品可帶來實際商機的原因。大型生產者享有以新品刺激舊品需求的優勢,例如某位演員過去演的電影,或是新歌手稍早的歌曲。公司可以找方法定期炒熱舊品,或混搭新舊產品出售,並藉此獲利。但同樣要注意的是,這樣做的利益未必會高於成本。譬如說,唱片公司往往不願意在網路上推出舊曲,因為取得版權的程序太麻煩。同樣地,雖然通路結盟關係往往使公司無法運用自家的經營規模(例如蘋果iTune給獨立唱片公司的宣傳版面,通常大過大型暢唱片公司),公司可以利用它們的暢銷商品,和通路伙伴協商出較好的條件。當網路通路的需求增加時,大型、地位較穩固,而且產品繁多的公司,比小型公司更容易獲利。

給零售商的四個忠告

1. 如果你的目標是照顧交易頻繁的客人,請擴大貨品種類,並加入利基商品。

我的研究顯示,就算網路上的影音商品種類繁多,而最常光顧的常客也只需暢銷商品就能滿足,這些常客在銷售分配的尾端區仍極為活躍。他們要求商品的種類繁多,多給他們一些,就能吸引並留住他們,不管他們是按件計價或扣會費;而常客一般偏好較貴的會費制。

2. 嚴格控管銷量極差產品的銷貨成本。可能的話,使用線上網絡來建構創意模式:一種除非客戶下單,否則不需支付成本的模式。

管理一大堆鮮少或從未賣出的產品,很容易產生問題。長尾區的產品或許比暢銷商品更能獲利,原因是後者往往被當作犧牲打產品。然而,需求極低的長尾產品,加上一切可能的成本,會難以成功落實長尾模式。

要讓銷量不佳的商品變得有利可圖,必須完全避免任何相關成本,因此,探索尾端商品的創新節省成本之道,值得一試。其中一個例子就是亞馬遜市場(Amazon Marketplace),第三者在這裡付費宣傳某一項產品,亞馬遜只在客戶實際下單後才會產生成本。另一個方法則是讓人自願創造、調整,並管理網路業務的資訊。試想,如果維基百科(Wikipedia)每個開發網頁都得付費給作者,就算只是意思一下,維基恐怕連最少人瀏覽的網頁都會賠上一大筆錢。

3. 運用你最暢銷的產品來爭取並管理客戶。

正因為暢銷商品的客源廣,而且最受青睞,它們在傳統通路當作犧牲打的價值,在數位世界中仍會繼續存在。在美國,以34.99美元的建議零售價、由Scholastic推出的《哈利波特》(Harry Potter)第七集,就是一本犧牲自己、照亮別人的暢銷書。它在邦諾書店(Barnes & Noble)的售價是20.99美元,折扣是四成;亞馬遜更把售價下調至17.99美元,折扣達到四成九;這種幾乎不計損失的做法,就是希望用母雞帶小雞的方式,刺激其他書籍的銷路。

就像生產者一樣,網路零售商可以藉著包裹式販售,把暢銷商品與取得成本低廉的冷門商品或舊商品一起販賣。另一個或許比較普遍的方法,就是使用推薦引擎,把客戶帶到銷售曲線的尾端。第三個值得考慮的策略,就是設計網頁的瀏覽動線,讓就算在尋找熱門商品的顧客,也會被引導到尾端區。零售商可以操弄推薦清單,來凸顯高獲利的冷僻商品,或逐漸紓緩對搶手貨的需求,這種做法通常立即又便宜可行。

4. 即使冷僻商品的獲利高,也要避免經常把客戶帶到尾端區,否則他們的滿意度可能會下滑。

要在冷僻商品與暢銷商品之間找到良好的銷售平衡點,是一大關鍵。網路零售業者不可能只期望客戶偏愛長尾而非暢銷商品;事實上,反過來還比較有可能。在管理客戶的期望與滿意度時,應該把上述情況考慮進去,畢竟符合客戶的期望與滿意,才是長期利潤的基石。暢銷商品的持續獨霸,以及需求的自然形態,顯示要藉由分散顧客去選購各種不同商品,造成肥厚尾部的做法,終將徒勞無功。

消費者vs.供應商

今日的消費者,無疑地擁有前所未有的優勢。電子商務移除了從前實體店鋪的種種限制,如今不僅選擇眾多,而且資訊豐富。一位剛發現Jay-Z作詞天分的嘻哈迷,不只能找到Jay-Z的新近暢銷作品,更可以按圖索驥,在網路上找到他1996年賣座普通的第一張唱片「合理懷疑」(Reasonable Doubt)。此外,這位樂迷也很容易就能找到泰利巴.奎力(Talib Kweli)及其他較不知名的當代樂手,他們有些人的作品,只以數位音樂的形式販售。

對安德森來說,數位環境代表的意涵很清楚。他認為:「能跳脫最低公約數的經營模式,並善用高獲利利基商品的公司,就是能繁榮興盛的公司。」但我的研究結果卻不是這樣。雖然沒有人質疑長尾的延伸(顯然每天有更多冷僻商品能見天日),但這個尾端很可能極為扁平,並充斥著轉移消費者注意力的商品;而這些消費者對暢銷商品的偏愛仍然有增無減,因此尾端商品能賺大錢的說法讓人高度質疑。在影音產品的銷售上(這些都是測試長尾理論的最佳商品),我們發現暢銷商品仍然主導市場,而且或許會持續獨大。這是追求成本效益、努力提供客戶滿意商品的零售商應該知道的訊息;同時,也是生產商不可避免的挑戰。能繁榮昌盛的公司,就是那些最善用個別暢銷商品的公司。

在管理文獻中,可以找到上述觀點的佐證。2006年,出版文學與非文學類書籍的海波利安書局(Hyperion Books)推出數十本精裝原著。它在其中幾本書上投下巨額版權與行銷費用,期望能賺到暢銷書才能賺到的利潤。其中一本是米奇.艾爾邦(Mitch Albom)所寫的《再給我一天》(For One More Day;繁體中文版由大塊文化出版),這本書成為2006年最暢銷的精裝書。另一本則是掀起激烈版權爭奪戰的商業書,海波利安書局志在必得,《紐約》(New York)雜誌引述業界一位消息靈通人士的話說:「海波利安書局付出的權利金高得令人瞠目結舌。」眾人都認為在這類書的市場上無疑是一場豪賭,但最後該書局確實得到高額回報。當然,這才是所謂的「長尾理論」。

(潘東傑譯自“Should You Invest in the Long Tail?” HBR, July-August 2008)



安妮塔.艾伯希 Anita Elberse

哈佛商學院企業管理講座教授,最新著作為《超級巨星:瘋狂、冒險、娛樂界的大事業》(Blockbusters: Hit-making, Risk-taking, and the Big Business of Entertainment, Henry Holt, 2013)。


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