本文出自

創新,有方法

創新,有方法

2008年9月號

感同身受領導力

Social Intelligence and the Biology of Leadership
丹尼爾.高曼 Daniel Goleman , 理查.波雅齊斯 Richard Boyatzis
瀏覽人數:17615
  • 文章摘要
  • "感同身受領導力"

  • 字放大
  • 授課文章購買
    購買〈感同身受領導力〉文章
  • 個人收藏購買
    購買〈感同身受領導力〉PDF檔
    下載點數 10
新的大腦研究顯示,領導人可藉由了解「同理心生物學」來提升團體績效。《EQ》作者丹尼爾.高曼認為,高效能領導不在於全盤掌控或高超的技巧,而是擁有「社會智力」,才能真正帶動部屬、組織,甚至是客戶與合作伙伴。

1998年,本文作者之一的丹尼爾.高曼(Daniel Goleman)在《哈佛商業評論》首度發表「情緒智力(emotional intelligence)和領導力關係」的文章,名為〈如何成為領導人〉(What Makes a Leader?)。外界對這篇文章反應熱烈,企業界和非企業界人士紛紛開始討論同理心(empathy)和自覺(self-knowledge)在有效領導力上扮演的關鍵角色。情緒智力的概念,持續在領導力文獻和日常指導實務上占有一席之地。但在過去五年,新崛起的社會神經科學(social neuroscience)研究領域,開始揭露一些如何成為優秀領導人的微妙新事實。這門科學,研究人們互動時腦部的活動情況。

其中最重要的發現是,領導人所做的某些事情,確實影響了他們自己和追隨者的腦部化學作用;特別是領導人在展現同理心和呼應別人心情方面。事實上,研究人員發現,領導人和追隨者的相互影響,並非兩個(或多個)獨立大腦自覺或不自覺地對彼此需求做出反應,而是這幾個個別的大腦在某方面已融合為一。我們認為,優秀的領導人在行為上會有效運用腦部連結系統,我們把他們置於神經連續網絡的一端,而將出現自閉症或亞斯柏格症(Asperger Syndrome)等嚴重社交障礙的人置於另一端,有嚴重社交障礙的人,通常在與社會互動相關的腦部領域發展不足。如果我們說的沒錯,由此可以推斷,成為優秀領導人的有效方法,是找出真實情境,從中學習可以加強大腦社會迴路(social circuitry)的社會行為。換句話說,有效領導不在於掌控情況,甚至是嫻熟社交技能,而在於培養出真正的興趣和能力,可以針對你需要爭取合作和支援的人,促進和他們之間正面的感覺。

情緒智力→社會智力

「有效領導力,是指腦中擁有強大的社會迴路」,這個想法促使我們延伸情緒智力(建基在個人心理學理論)的概念。我們可以用一個著重關係的架構來評估領導力,就是「社會智力」(social intelligence)。我們把社會智力定義為:建立在特定神經迴路(和相關內分泌系統)上、可以激勵別人有效行事的人際關係能力。

當然,「領導人需要社交技巧」並不是新的概念。1920年,哥倫比亞大學心理學家愛德華.桑代克(Edward Thorndike)指出:「工廠中的最佳技工,可能會因為缺乏社會智力,而無法勝任領班工作。」最近,我的同事科洛迪歐.費爾南德斯-阿勞斯(Claudio Fernandez-Araoz)在一項分析新高階主管的研究中發現,有些主管因為自律、幹勁和才智而獲得聘用,卻可能因為缺乏基本社交技巧而被解雇。換句話說,費爾南德斯-阿勞斯研究的人確實很聰明,但因為欠缺職場社交能力,在工作上往往造成自我挫敗。

我們對社會智力的定義有別於以往,是因為我們以生物學為基礎來解釋,下文會加以探討。我們會運用神經科學家的心得、我們本身的研究和諮詢成果,以及「組織EQ研究協會」(Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations)相關研究人員的發現,說明如何將關於鏡像神經元(mirror neurons)、梭狀細胞(spindle cells)和神經振子群(oscillators)的新知,轉化為可以強化領導人和追隨者神經連結的務實、高社會智力行為。

女性的社會迴路比較強?

大家常會問,締造卓越領導力所需要的社會智力技巧上,有性別差異嗎?答案可說是有,也可說是沒有。的確,平均來說,女性在快速察覺別人的情緒上,往往比男性略勝一籌,不過男性通常有較高的社會自信,至少在職場上是如此。然而在一般人中,社會智力會因性別而有極大的差異,在成功的領導人中,社會智力卻不會因性別而有差異。

托萊多大學(University of Toledo)的瑪格麗特.霍普金斯(Margaret Hopkins)研究某大銀行的數百位高階主管,發現整個團體在社會智力上有性別差異,但在最有成效的男女主管身上,卻都找不到性別差異。合益集團的茹絲.梅洛伊(Ruth Malloy)對國際企業執行長進行的研究中,也發現類似的情況。性別顯然不是神經學上的決定因素。

追隨者是領導人的翻版

近來行為神經科學最驚人的發現,要算是找出分散在腦部各區域的鏡像神經元。義大利神經科學家意外發現這些鏡像神經元,他們原先要觀察的,是只有當猴子舉起手臂時才會活化的猴腦特定細胞。有一天,一位實驗助理拿著一個甜筒在吃,猴子看到後,腦細胞產生反應。這件事率先證實了腦部布滿會模仿或反映別人行為的神經元,這類前所未見的腦細胞,就像神經無線上網(Wi-Fi)般運作,讓人們能在社交場合上悠遊。當我們自覺或不自覺地從某人行動中察覺他的情緒,我們的鏡像神經元會複製那些情緒,而這些鏡像神經元會共同產生立即的切身感覺。

在組織裡,鏡像神經元特別重要,因為領導人的情緒和行動,會促使追隨者反映那些感覺和行為,啟動追隨者腦部的神經迴路,產生的效果可能非常強大。在最近一項研究中,我們的同事瑪麗.達斯波若(Marie Dasborough)觀察兩個團體:其中一個團體,接收到負面的績效評價,以及正面的情緒訊號(也就是用點頭和微笑肯定工作表現);另一個團體,則接收到以批判方式(包括皺眉和瞇眼表示仍不滿意)傳達的正面評價。隨後,為了比較兩個團體的情緒狀態,研究人員進行了訪談,獲得正面評價和負面情緒訊號的人,他們對自身績效的感覺,比獲得負面評價和正面情緒訊號的人還差。事實上,傳遞訊息的方式,比訊息本身更重要。此外,每個人都知道,當員工感覺比較好時,績效也會跟著提升,因此,如果領導人希望員工充分發揮潛力,就應該繼續保持高要求,同時用能促進團隊正面情緒的方式來傳遞訊息。光是運用舊式恩威並施的方法,並不符合神經學上的意義;傳統的獎勵方案,並不足以讓追隨者充分發揮績效。

以下的例子,說明了哪種方式才奏效。事實證明,有一組鏡像神經元,它的唯一作用,是讓人察覺別人的微笑和笑聲,並促使自己也跟著發出微笑和笑聲。律己甚嚴且毫無幽默感的上司,幾乎不會把那些神經元應用在他的團隊成員。但笑口常開、處事隨和的上司會運用那些神經元,讓團隊成員在工作中自然而然充滿歡笑,而且彼此更加凝聚。如同我們同事法比歐.薩拉(Fabio Sala)在研究中指出,有凝聚力的團體,也是高績效的團體。他發現,績效卓越的領導人,讓部屬開懷大笑的次數,平均比績效平平的領導人高出三次。而其他研究發現,保持良好的心情,可以協助人們有效吸收資訊,並以敏捷而有創意的方式回應。換句話說,有沒有笑聲非常有關係。

在波士頓一家大學醫院中,我們看見笑聲確實影響很大。

這家醫院和其他一些事業屬於某公司所有,柏克醫生和杭伯特醫生正在爭取公司執行長的職位,他們都是德高望重的醫師,也各自領導一些部門,而且在著名醫學期刊中,他們都發表過許多廣泛獲引述的研究文章。但兩個人的個性迥異。柏克醫生認真、任務導向,不講人情,是極端的完美主義者,他的好勝心,讓他要求員工持續保持優勢。杭伯特醫生也一樣嚴格,但他非常平易近人,甚至很風趣,對員工、同事和病患都是如此。大家觀察到,人們在杭伯特醫生的部門比較會微笑和彼此開玩笑,甚至坦率說出自己的想法,在柏克醫師的部門則不然。重要人才經常會離開柏克醫生的部門;相反地,傑出人才經常會為杭伯特醫生較溫馨的工作氣氛所吸引。公司董事會注意到杭伯特醫生充滿社會智力的領導風格,最後挑選他擔任新的執行長。

精確調適的領導人

優秀的高階主管,經常會談到直覺領導。的確,一般公認,在任何情況下,不論是解讀組織氣氛,或是和競爭對手進行棘手的談判,領導人有良好的直覺都是一項優勢。這種天分,領導力學者解讀為可以找出模式的能力,而這種能力經常是源於豐富多元的經驗,他們的建議是:相信自己的直覺,但在制定決策時要廣納建言。當然,那是正確的做法,但經理人往往沒有時間諮詢很多人。

神經科學的發現指出,這種方法可能太過審慎。直覺也是在大腦中形成,一部分是由稱為梭狀細胞的神經元產生的。梭狀細胞因為形狀是梭狀而得名,體積約為其他腦細胞體積的四倍,有一個超長的分支,可以更輕易地連接其他細胞,並可更快速傳達思想和感覺給它們。這種超快速的情緒、信念和判斷連結,創造了行為科學家所謂的社會引導系統(social guidance system)。梭狀細胞會觸發神經網路,每當我們必須從眾多回應中選擇最好的回應,神經網路就會發揮作用,即使只是針對一項例行工作,比方說從待辦事項清單中選擇當天的優先事項。這些梭狀細胞也協助我們衡量某人是否值得信賴和適不適任某項工作。在二十分之一秒內,梭狀細胞會根據我們對那個人感覺的相關資訊而起作用;如同後續的衡量標準所示,這種「片斷」的判斷可能非常正確。因此,如果領導人也呼應別人的心情,他們就不該害怕依照那些判斷來行事。

這種調適實際上屬於肢體部分。有效領導人的追隨者會和該領導人產生密切關係,也就是我同事安妮.瑪琪(Annie McKee)所謂的「共鳴」。由於鏡像神經元和梭狀細胞迴路,這種感覺大多是不自覺產生的。但這還涉及另一種神經元:神經振子群調節人體如何和何時一致行動,藉此協調人的肢體動作。

你看到兩個人即將親吻時,就會看到神經振子群在作用;他們的動作看似舞蹈,一個身體密切回應另一個身體。兩個大提琴演奏者一起演奏時,也會出現這種動力。他們不僅一致奏出音樂,而且拜神經振子群之賜,這兩位音樂家右腦半葉協調的狀況,比他們個人的左右腦協調狀況更密切。

激發你的社會神經元

激發出來的社會神經元,其實隨處可見。我們曾分析過西南航空公司(Southwest Airlines)創辦人兼前執行長赫伯.凱勒爾(Herb Kelleher)的一支影片,在影片中,凱勒爾在西南航空公司樞紐所在的達拉斯拉菲爾德(Love Field)機場漫步,我們可以實際看到他啟動每個遇到的人身上那些鏡像神經元、神經振子群,以及其他社會迴路;他笑容滿面地和顧客握手,告訴對方他很感謝他們的惠顧,並在感謝員工的辛勞時和他們擁抱。而他也得到同樣的回報,例如就常常會有這樣的溫馨場面:意外認出老闆的空服員,臉上立刻亮了起來。「噢,親愛的!」這位同仁熱情洋溢地說,然後給他一個大大的擁抱。後來她解釋說:「大家都覺得他好像家人一樣。」

遺憾的是,如果你原本不是凱勒爾或杭伯特醫生這類人,要把自己變成他們並不容易。我們發現,沒有明確的方法可以加強鏡像神經元、梭狀細胞和神經振子群;在任何情況中,它們都是每秒成千上萬個在啟動,而且它們確切的激發模式仍然難以捉摸。更重要的是,刻意展現社會智力往往會產生反效果。當你刻意要和另一個人動作一致時,所激發的不只是神經振子元。在這類情況中,大腦使用其他較不熟練的迴路來啟動和引導動作;結果產生的互動,會讓人覺得很不自然。

有效發展社會迴路的唯一方法,是下工夫改變自己的行為(見我們與安妮.瑪琪合著的〈先決領導:卓越績效的背後動力〉〔“Primal Leadership: The Hidden Driver of Great Performance,” HBR, December 2001〕)。有心培養領導人的企業,要先評估個人參與改變計畫的意願,熱切的候選人應先擬定個人的改變願景,然後再進行類似醫學檢查的徹底診斷評估,指出個人在社交上的弱點和 長處。收集到反應意見後,再對有雄心壯志的領導人,在特定領域施以訓練。在這些特定領域培養良好的社交技巧,可獲得最大的報酬。訓練範圍涵蓋很廣,其中包括:練習更好的互動方式,並抓住機會盡量試用;請一位指導員輔導,和聽取他觀察到的情況,或是直接找個典範來學習。可選擇的方法雖然多,邁向成功之路卻都崎嶇難行。

拉抬你的社會智力

想知道社會智力訓練涉及的內容,可以參考珍妮斯這位高階主管的個案。名列《財星》(Fortune)五百大企業的某公司聘請珍妮斯擔任行銷經理,因為她具備業務專長、在擔任策略思考及規畫師時績效卓越,向來實話實說,而且能預期攸關會議目標的業務問題。但在前六個月的工作期間,珍妮斯錯誤百出;其他主管認為她充滿攻擊性、堅持己見、缺乏政治敏銳度,對她自己和對別人、特別是上級所說的話輕率隨便。

為了拯救這個前途看好的領導人,珍妮斯的上司請組織心理學家兼合益集團(Hay Group)資深顧問凱瑟琳.卡伐羅(Kathleen Cavallo)立即為珍妮斯進行360度評核,珍妮斯的直屬部屬、同僚和經理,在同理心、服務導向、適應性和控管衝突等項目,給她的評價很低。卡伐羅私下與和珍妮斯工作互動最密切的員工交談,了解了更多內情。他們的抱怨主要在於她未能和大家建立密切關係,甚至沒有注意到別人的反應。歸根究底,珍妮斯既不善於解讀團體的社會規範,她自己違反這些規範時,也看不出大家的情緒線索。更危險的是,珍妮斯不了解她在向上管理時太過直率,當她跟某位經理的歧見很大時,也不會察覺到何時該退一步。她的做法是「把事情全都攤在桌上一起處理」,這種方式讓高層主管忍無可忍,她的飯碗也岌岌可危。

卡伐羅把績效評核的反應意見拿給她看,作為對珍妮斯的警示時,她當然很震驚,不知道自己的工作竟會瀕臨不保。但更令她挫折的是,她對其他人並未發揮自己預期的影響力。卡伐羅開始對珍妮斯實施指導課程,在課堂上,珍妮斯會說明當天她有哪些事明顯做對和做錯,她在檢討這些事上面花的時間愈多,就愈能明確分辨出表達構想與莽撞行事的差別。她開始預期,人們在會議或負面的績效評核中,會對她如何回應;她練習用更敏銳的方式,表達她的意見;她針對改變擬定個人願景。這種心理準備,啟動了腦部的社會迴路,強化有效行動所需的神經連結;它說明為何奧運選手要花數百個小時思考、檢討自己的動作。

訓練進行到某個時候,卡伐羅請珍妮斯舉一位在組織中有卓越社會智力技能的領導人,珍妮斯指出一位既有批判技巧,又能以不損及人際關係的方式,在會議上表達異議的資深經理,她請他協助指導她。因此,她轉調到可以和他共事的職位,並在這個職位上待了兩年。珍妮斯有幸得到這位良師,他相信領導人的工作之一,就是培養人力資本的良師。許多上司寧可控管問題員工,也不願意協助問題員工改進。珍妮斯的新上司包容她,因為他看出她有其他相當寶貴的優點,而且他的直覺告訴他,只要加以指導,珍妮斯可以更上層樓。

在開會前,珍妮斯的指導員會指導她如何就爭議性問題表達自己的看法,以及如何和上級談話。指導員還親自示範給她看,讓她學習回應同仁績效的技巧。珍妮斯透過每天觀察他,學習到即使質疑同仁的立場,或是批評同仁的表現,也要肯定同仁的表現。花時間和活生生的有效行為典範共處,可以提供鏡像神經元絕佳的刺激,讓我們能直接體驗、內化,最後模仿我們觀察到的行為。

打造你的第二天性

珍妮斯這次真的大幅度轉型,從某種意義來說,她已經脫胎換骨,變成另一個人了。再深入探討後,就會發現神經科學中重要的一課:我們的行為既然能創造並發展神經網路,就不見得會受限於基因,或是早期、孩提時期的經驗了。只要像珍妮斯一樣下決心努力,即使是其他領導人也可以改變。當她接受訓練時,學習到的社會行為,就變成第二天性了。以科學術語來說,珍妮斯透過練習,加強了她的社會迴路。此外,當其他人回應她時點被開除,轉變成晉升兩級。

幾年後,珍妮斯有一些部屬因工作不愉快而離職,於是她再度請卡伐羅協助。卡伐羅發現,雖然珍妮斯已經熟悉如何與管理階層及同儕溝通和連結,但當她的直屬部屬試圖表達他們的挫折感時,她有時還是會錯過他們傳遞的訊號。有了卡伐羅的進一步協助,珍妮斯重新聚焦在員工的情緒需求,並調整自己的溝通風格,開始扭轉情勢。在卡伐羅第二回指導前後,都對珍妮斯的部屬作過意見調查,結果顯示,他們的情緒投入及留任意願大幅增加。珍妮斯和員工也使年度銷售額增加6%,次年,她又成功地締造佳績,成為營業額數十億美元的單位總裁。企業讓員工接受珍妮斯經歷的那種計畫,顯然獲益匪淺。

專業知識+社會智力

過去十年,我們的研究證實,領導人的社會智力高低,績效落差相當龐大。例如,在一家全國性的大型銀行,我們發現,在預測每年績效評核方面,高階主管的社會智力能力等級,比自覺和自我管理的情緒智力能力更具威力(見表,分七個面向簡短說明我們的評估工具)。

事實證明,在出現危機時,社會智力尤其重要。以加拿大一家大型地方醫療保健體系的員工經歷為例,該體系經歷大幅縮編和重整後,內部意見調查顯示,第一線員工因為自己不能再提供病患高層次的照護,都很洩氣。尤其是社會智力較低的領導人,他麾下的護士表示病患照護需求未獲滿足,以及本身情緒倦怠的比例,分別是支持部屬領導人旗下員工的三倍和四倍。相反地,社會智力較高的主管,麾下的護士情緒狀態良好,照顧病患的能力也比較高,即使在裁員的壓力下,也是如此(見邊欄「壓力的化學作用」)。面臨危機的公司董事會必須解讀這些結果,董事會在挑選領導組織度過艱困時刻的人才時,通常會偏重專業知識而非社會智,他們的大腦與她的大腦更深刻有效地連結起來,並強化她在良性循環中的迴路。結論是:珍妮斯從差力。危機管理者必須兼具兩者。

壓力的化學作用

人在面臨壓力時,腎上腺素會升高,而腎上腺皮質荷爾蒙會強烈影響他們的推理和認知。腎上腺皮質荷爾蒙增加的程度處於低水準時,可促進思考和其他心智功能,所以對部屬及時施加績效壓力,並作切中要題的批評,當然是重要的。但當領導人的要求,超出部屬能處理的範圍,逐漸升高的腎上腺皮質荷爾蒙,和再度激增的腎上腺,可能會癱瘓心智的關鍵能力。人們的注意力會集中在上司的威脅,而非手邊的工作;記憶、規畫和創造力統統都會失靈;最後,不論那些舊有做法對因應新挑戰多麼不管用,都會開始落入窠臼。

領導人批評不當或表現憤怒,往往會引發賀爾蒙激增。事實上,實驗室科學家想研究最高的壓力賀爾蒙水準,他們模擬工作面試,讓應徵者在面試中接受密集的面對面批評,這種做法,就好比上司否定撕毀部屬的績效評核。研究人員也發現,如果某甲對某乙非常重要,當某甲對某乙表示輕蔑或厭惡時,某乙的壓力迴路會引發他的的壓力賀爾蒙激增,心跳速度每秒會陡升三十到四十下。由於鏡像神經元和神經振子群產生的人際動力,緊張情緒會擴及其他人。在察覺前,毀滅性的情緒已經感染了整個團體,並抑制了績效。

即使是領導人本身,也不能從壓力的感染中倖免,所以更應該花時間了解情緒的生物學。

夠安全就敢冒險

我們在探討神經科學的發現時,很驚訝地發現:最佳心理學發展理論,和新繪製的腦部配置圖之間,有著密切對映。例如,1950年代,英國小兒科醫師和心理分析學家溫尼考特(D.W. Winnicott)主張,遊戲是加速兒童學習的方法之一。無獨有偶,英國醫師和心理分析家約翰.鮑比(John Bowlby)強調提供安全基礎的重要性,指出有了安全基礎,人們就可以努力邁向目標、在不受無端恐懼的困擾下冒險犯難,並自由探索新的可能性。頑強的高階主管可能會認為,在以利潤績效為成功標準的世界中,關切這種理論是荒謬而任性的行為,在財務上也站不住腳。但現在,以科學方式評估人員培育成果的新方法,已漸漸支持這些理論,也將這些理論與績效直接連結,而所謂商業軟性面,也開始看起來沒那麼軟性了。

(林麗冠譯自“Social Intelligence and the Biology of Leadership,” HBR, September 2008)



丹尼爾.高曼

丹尼爾.高曼 Daniel Goleman

為暢銷書《EQ》(Emotional Intelligence)、《EQⅡ—工作EQ》(Working with Emotional Intelligence)、《領導EQ》(Leading with Emotional Intelligence)等書作者,並與安妮.瑪琪(Annie McKee)、波雅齊斯合著《先決領導》。他是專業心理學家,曾擔任哈佛大學客座教授。高曼博士為美國羅格斯大學(Rutgers University)「組織EQ研究協會」(Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations)的聯合主席,以及伊利諾大學芝加哥校區「社交與情緒學習社」的創立人。高曼透過海伊人力資源顧問公司合作的機構,在全球提供領導與組織發展等顧問服務。


理查.波雅齊斯 Richard Boyatzis

凱斯西儲大學(Case Western Reserve University)傑出校聘教授。「指導研究實驗室」(Coaching Research Lab)共同創辦人。他寫了許多有關人員激勵、領導統御、管理能力、以及職能及情緒智力方面的文章,著有《協助人們改變》(Helping People Change, HBR Press, 2019),與安妮.瑪琪和弗朗西斯.約翰斯頓(Frances Johnston)合著《成為產生共鳴的領導人》(Becoming a Resonant Leader, HBP, 2008)。


本篇文章主題心理