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創新,有方法

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2008年9月號

皮克斯的創意合體

How Pixar Fosters Collective Creativity
艾德.凱特穆 Ed Catmull
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  • "皮克斯的創意合體"

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幾年前,一位大型電影公司老闆與我共進午餐時提及,他主要的問題不在於找不到好人才,而是找不到好構想。此後,在對外演講時,我都會詢問聽眾是否同意這種看法。結果,每次贊成與反對的比例幾乎都是五五波,這讓我大感意外,因為我自己完全不能苟同這位老闆。他會有這樣的看法,是源自於對創意的誤判,過度誇大原始構想在打造原創產品上的重要性。這也反映企業在進行突破性嘗試時,對於應如何控管可能的大風險,有著很深的誤解。

幾年前,一位大型電影公司老闆與我共進午餐時提及,他主要的問題不在於找不到好人才,而是找不到好構想。此後,在對外演講時,我都會詢問聽眾是否同意這種看法。結果,每次贊成與反對的比例幾乎都是五五波,這讓我大感意外,因為我自己完全不能苟同這位老闆。他會有這樣的看法,是源自於對創意的誤判,過度誇大原始構想在打造原創產品上的重要性。這也反映企業在進行突破性嘗試時,對於應如何控管可能的大風險,有著很深的誤解。

打造永續的創意組織

談到突破,不論在技術或藝術方面,皮克斯(Pixar)的紀錄都很獨特。1990年代初,我們就以領導電腦動畫技術的開創者著稱。經過多年累積的研發能耐,終於在1995年推出全球首部電腦動畫創作的電影「玩具總動員」(Toy Story)。接下來的13年,我們又陸續推出「蟲蟲危機」(A Bug's Life)、「玩具總動員2」(Toy Story 2)、「怪獸電力公司」(Monsters' Inc.)、「海底總動員」(Finding Nemo)、「超人特攻隊」(The Incredibles)、「汽車總動員」(Cars)、「料理鼠王」(Ratatouille)、「瓦力」(WALL.E),也都極為賣座。和其他多數電影公司不同,我們從不曾向外購買劇本或電影構想。所有的故事、情節與角色,都由公司的藝術家群在內部打造。而且製作這些電影時,我們也不斷拓展電腦動畫的新技術,在過程中取得幾十項專利。

雖然我不致愚蠢到就此預測未來都將一帆風順,但也不認為我們的成功主要是靠運氣。我寧可相信,這應該歸功於我們堅守一套創意人才與風險的管理原則與實務。皮克斯是一個不折不扣的「社群」(community)。我們認為可長可久的關係極為重要,也擁有一些共通的基本信念:人才難得;管理者的工作不是預防風險,而是要培養能從失敗中復原的能力;說真話沒關係。我們必須隨時挑戰自己所有的假設,並尋找可能摧毀企業文化的疏漏之處。過去兩年間,我們恰好有個機會,可以測試這套原則與實務是否可以移轉:因為皮克斯於2006年與迪士尼公司(Walt Disney Company)合併,該公司執行長鮑伯.伊格(Bob Iger)邀我及皮克斯創意總監約翰.賴賽特(John Lasseter)和一些高階主管協助他,一同重振迪士尼動畫工作室(Disney Animation Studios)。由於這項努力獲得成功,我才會在此分享如何打造永續的創意組織。

領導人為創意理出頭緒

不少人視創意為神秘的獨腳戲,也常把產品簡化成單一的構想:他們會說,這是一部關於玩具、恐龍,或愛情的電影。然而,電影製作或開發其他複雜產品時,創意有賴許多不同領域的人員有效合作,解決一大堆問題。電影的原始構想,就是電影人所謂的「高概念」(high concept),只不過是四、五年漫長而艱辛流程中的一小步而已。

一部電影實際上包含成千上萬的構想,顯現在每句對白、每個動作中;角色、布景、背景中;攝影機的角度中;還有色彩、燈光、節奏中。所有這些構想,並非全都出自導演及創意領導人,在多達200到250人的製作團隊中,每位成員都會提出建議。創意必須展現在組織藝術與技術部門的每個層級上。領導人要把龐雜的構想理出頭緒,從中找出合乎整體效果的,也就是幫助故事的發展。這是非常困難的任務,就像考古挖掘,你不知道會找到什麼東西,甚至沒把握能有任何收穫。這樣的流程的確是讓人驚心動魄。

不過話說回來,如果不是時常抱持戒慎恐懼之心,也就不像我們的工作了。在我們的行業中,顧客每次上電影院都希望看到新東西。這表示我們必須置身絕大的風險中。我們最近期的作品「瓦力」,是一個機器人的愛情故事,場景設定在浩劫後殘敗的地球。而前一部電影「料理鼠王」,講的是一隻想當廚師的法國老鼠。多麼出人意表的構想!製作這些電影之初,我們根本不知道是否行得通。不過,既然我們所提供的,本來就不是那麼顯而易見的東西,採用某人最初的發想來碰碰運氣,是很自然的事。

要以這種方法做事,身為主管的我們,就必須克制想規避風險或降低風險的天性。當然,說比做容易得多。無論電影或其他許多行業,主管都常在這種本能的驅使下,選擇複製成功的經驗,而不去嘗試全新的創舉。這就是你為何會看到那麼多極為類似電影的原因,也解釋了為什麼會有一堆爛片。如果你希望有原創性,無論多麼不安,都必須接受不確定性,而且在組織冒過大風險並失敗後,還能夠復原。復原的關鍵何在?人才!和那位電影公司老闆在午餐時所說的相反,這樣的人可不太容易找到。

當然,要讓各種人才有效共事,同樣也很棘手。其間所需的信任與尊重,不是靠我們經理人一道命令就行了,而須靠時間累積。我們能做的,就是建構一個適當的環境,可以培養互信與互敬的關係,並釋放每個人的創意。如果做法正確,就能營造一個充滿活力的社群,讓人才能忠於彼此及他們共同的工作,人人都覺得自己是某一任務的一份子,而他們的熱誠與成就,又讓這個社群能吸引剛出校門或在其他地方工作的人才。我知道自己這些講法,與電影業流行的自由從業者慣例背道而馳,但重點在於:我相信社群很重要。

任用比自己聰明的人

我之所以堅信優秀人才比高明的構想更重要,其來有自,因為我過去一直有幸能在電腦繪圖開發的領導企業工作,與一群卓越的人才共事。

我在猶他大學(University of Utah)研究所的同學,有不少日後成就不凡:包括視算科技(Silicon Graphics)與網景(Netscape)的共同創辦人吉姆.克拉克(Jim Clark)、奧多比(Adobe)共同創辦人約翰.瓦諾克(John Warnock),還有物件導向程式設計(object-oriented programming)開創者艾倫.凱伊(Alan Kay)。拜美國國防部的先進研究計畫署(Advanced Research Projects Agency)之助,所裡經費充裕,教授也給予自由發揮的空間,大家在熱烈而有創意的氣氛中交換看法。

我曾在紐約理工學院(New York Institute of Technology)領導一個新的電腦動畫實驗室,雇用的第一批人員中,有對電腦繪圖具突破性貢獻的艾維.雷.史密斯(Alvy Ray Smith)。這個經驗讓我體認到,你大可放心任用比自己聰明的人。

後來,以「星際大戰」聞名的喬治.盧卡斯(George Lucas)邀我領導盧卡斯電影公司(Lucasfilm)的一項重要計畫,把電腦繪圖與其他數位科技帶入電影中,後來更要帶入遊戲中。能在這樣一家開創新領域的電影公司內進行研究,的確是令人興奮的事。盧卡斯不會把技術藏私,允許我們不斷發表研究成果,並與學術界密切接觸。這種作風吸引不少業界一流人才加入,包括當時任職迪士尼的約翰.賴賽特,他因為電腦動畫未來的潛力而備感興奮。

最後,當然就是皮克斯。1986年,史帝夫.賈伯斯(Steve Jobs)買下盧卡斯電影公司的電腦事業部,讓皮克斯變成獨立的公司,我們也得以追尋製作電腦動畫電影的夢想。賈伯斯為我們追求卓越的渴望勾勒出骨幹,也協助我們組成優質的管理團隊。我認為,皮克斯兼具我工作過的所有地方的最佳優點。我們有些成員已經共事幾十年,共同追尋拍攝電腦動畫電影的夢想,迄今仍同享一起工作的快樂。

直到皮克斯製作「玩具總動員2」時遭逢危機,我對如何建構並經營創意的組織,才開始有了具體的看法。1996年,我們的第二部片子「蟲蟲危機」正在進行時,也準備籌拍「玩具總動員」續集。公司有足夠的技術領導人來開拍另一部電影,只不過當時有經驗的創意領導人全都忙於「蟲蟲危機」:包括「玩具總動員」原班人馬,導演約翰.賴賽特、編劇安德魯.史坦頓(Andrew Stanton)、剪輯李.恩克里克(Lee Unkrich),還有故事的主要構思者:已故的喬.藍夫特(Joe Ranft)。因此,我們必須組成新的團隊,讓從未領導過電影製作的人擔綱。我們認為這樣做不會有問題,畢竟,約翰他們四個人在「玩具總動員」之前,也從來沒領導過動畫長片的製作。

當時與我們發行與財務上合作的迪士尼,一開始鼓勵我們以「直接發行錄影帶」的方式製作「玩具總動員2」,也就是不在戲院上映,只以家用錄影帶的形式發售。這是迪士尼慣用的模式,可以讓賣座電影的角色維持長壽,而且預計這樣做,成本與品質都比較低。然而我們很早就體認到,同一家片廠的電影如果有兩套不同的品質標準,會讓我們自己心理上過不去,而迪士尼後來也同意續集應先在戲院推出。只不過由於創意領導的方式仍維持不變,結果發生了問題。

在電影製作的初期階段,我們會繪製動態腳本,就是把故事以漫畫書的形式表達,然後再加以編輯,配上對白和暫時的音樂,就是所謂的毛片。第一次版本的毛片非常粗略,但可以讓你大致抓住電影製作初期層出不窮的問題。我們不斷重複這樣的程序,而每次的版本會愈來愈好。以「玩具總動員2」來說,故事原始的構想不錯,可是開始要繪製動畫時,毛片還沒達到應有的水準,而且一直未見改善。更糟的是,導演與製片人不能同心協力,一起面對挑戰。

等到「蟲蟲危機」殺青後,約翰、安德魯、李、喬等四人終於有空接手「玩具總動員2」的創意領導工作。以當時的製作進度來說,再給18個月的時間都嫌倉促,但我們八個月後就得推出上片。團隊成員深知公司的未來繫於自己身上,因此工作速率驚人,最後在新領導人帶領下,終於如期完成使命。

傑出團隊不怕平庸構想

約翰和他的團隊如何救回這部片子?問題不在他們最初慣用的核心觀念。片中主角是個叫胡迪的牛仔玩偶,它被一位玩具收藏家綁架,打算運往日本的玩具博物館。劇情發展到此千鈞一髮之際,胡迪必須決定要去日本,還是設法逃回原本主人男孩安弟那裡。當然,既然這是皮克斯與迪士尼的片子,你一定猜得到,它最後會回到安弟身邊。只是如果後續的情節那麼容易被猜中,拍電影也就沒有什麼必要了。因此我們的挑戰就是,讓觀眾相信胡迪確有可能做出不同的選擇;但先前的團隊怎麼都想不出如何才能做到這點。

約翰等四人解決了這個問題。他們添加幾個元素,表達玩偶感受到的恐懼,而且也能讓一般人能感同身受。例如有個場景他們稱為「翠絲的故事」:翠絲是個女牛仔玩偶,要和胡迪一齊運往日本。她表示想去日本,而且向胡迪解釋原因何在。觀眾在動人的歌曲「當她還愛我時」(When She Loved Me)中聽到翠絲的身世。她原本是個小女孩的心愛娃娃,但女孩長大後遺棄了她。現實世界裡,小孩一定會長大,生活會發生變化,有時你也必須跟著變。觀眾自然很清楚這些事實,所以能理解胡迪的確有兩難的抉擇,情緒也會隨之起伏。就靠我們的精英團隊(A team)團隊加入幾項元素,整個故事立刻生動起來。

「玩具總動員2」是很棒的電影,在影評與商業上也大為成功,皮克斯此刻也確立自己的形象。我們從中學到重要的一課,就是人才比構想重要。再好的構想,交到一個平庸團隊的手中,他們也會搞砸;但平庸的構想交給傑出的團隊,他們不是有辦法補救,就是扔到一邊,另找其他行得通的對象。

「玩具總動員2」還給了我們另一個重要的教訓:我們製作的任何影片,都必須有一個品質的基準。當時片廠所有工作人員為了挽救「玩具總動員2」,無不付出重大的個人犧牲。我們停止所有其他製作,要求團隊成員超時工作到不人道的地步,許多人都持續承受著壓力的傷害。即使我們每個人承受極大的痛苦與犧牲,仍堅持拒絕平庸。這麼做,其實也就是發出鄭重的聲明:這個社群不容許自己製作的電影有好有壞。由於「玩具總動員2」的經驗,「凡經我們之手必屬卓越」的信念就此深植於公司文化中。這種信念除了電影外,也擴及DVD的製作與其他產品,還有與電影角色相關的玩具和消費品。

當然,大多數主管口頭上也會說,要找到好人才或應該設定高標準,可是又有多少人了解打造適當環境的重要性?這樣的環境,能讓人才獲得支持,並鼓勵他們相互支援,使得全體戰力超過部分的加總。這一向是我們全力以赴的方向。接下來,我要分享目前為止我們在工作上學到的心得。

開發部門化身育成團隊

一部電影的創意力量,必須在創意領導人的掌控中。雖然這聽起來順理成章,但在電影業甚至不少其他行業中,許多公司卻未必能做到。我們相信,推動每部電影的創意眼光,來自少數一、兩個人,而不是公司主管或開發部門。我們的觀念是:找到有創意的奇才,在他們身上壓下大注,也給予充分的空間和支持,同時提供他們良好的環境,可以獲得其他共事者的坦誠反饋。

在「玩具總動員2」後,我們改變公司開發部門的任務,他們不再負責提出電影的新構想(這是大多數電影公司開發部門的任務),而是組成小型的育成團隊,協助各導演修正構想,直到他們能說服約翰和公司其他資深製片人,相信這些構想具有拍成好電影的潛力。每個團隊通常包含一位導演、一位編劇、幾位藝術家和一些動態腳本人員。開發部門的目標,是找到能有效共事的人員。在育成階段還無法判定團隊的高下,因為提出的材料太過粗略,有太多問題和未知數。但你可以評估團隊成員的互動是否良好,是否能解決問題而持續進展。高階主管與開發部門都有責任,確保團隊運作正常。

電影製作人領導

為了強調創意眼光是最要緊的事,我們自稱是「由電影製作人來領導」。實際的領導人有兩位,就是導演和製片人。他們形成牢固的伙伴關係,不但要努力拍出優質的電影,還得在時間、預打破自我設限每天展示未完成的作品,讓大家敢於冒險,並勇於嘗新,因為他們知道,沒有什麼作品在第一次呈現時就完美無缺。算與人力限制下運作(好的藝術家都深知,這樣的限制是很重要的)。在影片製作期間,我們把營運決策交給電影製作的領導人,從不對他們猜疑或掣肘。

就算在製作過程中碰上問題,我們也只是盡量給予支援,而不削減他們的權力。

其中一項做法,就是導演可以求助於我們電影製作人的「創意頭腦信託」(creative brain trust),他們會提供建議。我們以同儕為基礎的獨特製片流程,就是以這個團體為主幹,這個重要課題稍後會提及。如果由此獲得的建議還不夠,我們有時會更強化製作陣容,像是增加一位編劇或共同導演,提供特定的專長,或提升影片創意領導人的創意能量。

在這個環境下,導演怎麼才能成為成功的領導人?

當然,我們的導演一定要擅長講述將轉換為電影的故事。也就是說,他們要有統合的眼光,能把一部片子幾千個相關構想凝聚起來,也必須把這種眼光化為可供部屬執行的清楚準則。他們必須提供正確完成任務的必要資訊,但並不指示部屬如何去做,如此才能與他們共創成功。即使任務再微小,也都該賦予每位參與者提出創意的權力。

好的領導人不僅有高明的分析技巧,也懂得善用共事成員的分析能力與人生經驗。他們是絕佳的聆聽者,會力求理解每項建議背後的思考。他們欣賞每個人提出的創意,不論來自哪裡或出自何人,不過只採納其中最好的部分。

全力支援的同儕文化

我們有別於其他電影公司的一個極重要特點,就是各階層員工相互支援的方式。每個人都全心全力協助別人做到最好,真正覺得人人為我、我為人人。最能彰顯這種精神的,莫過於前面提過的創意頭腦信託,以及每日評估流程。

互助文化1:頭腦信託

這個團體的成員,是約翰.賴賽特及八位導演:安德魯.史坦頓、布拉德.博德(Brad Bird)、彼德.達克特(Pete Docter)、鮑伯.彼德森(Bob Peterson)、布蘭達.查普曼(Brenda Chapman)、李.恩克里克、蓋瑞.萊茲壯(Gary Rydstrom)、布拉德.路易斯(Brad Lewis)。每當導演或製作人覺得需要協助時,就可以邀請這個團體(以及任何他們認為有幫助的人)來開會,報告目前工作的進展。

接下來,是兩個鐘頭你來我往的熱烈討論,談的全都是如何讓電影更好:大家都沒有自我中心的意識,也不會為了禮貌而手下留情。這種方式能行得通,是因為每位參與者都學會彼此信任與尊重。他們知道,從同仁那裡聽到問題,你還有時間改善;如果是從觀眾那裡才聽到的,想改善也為時已晚了。這個團體解決問題的威力十足,令人備感振奮。

經過一番討論後,該如何聽取建言,取決於電影導演和他的團隊,其中沒有強制性,而頭腦信託也沒有主導權。這樣的權力運作極為重要,因為信託成員可以自由而毫不修飾地表達專業意見,而由於導演也不受掣肘,就有意願去尋求協助並充分思考各項建議。

我們花了一段時間才學會這種方式。但當我們打算把頭腦信託模式套用到電影的技術領域時,一開始卻行不通。我後來才弄清楚為什麼:因為我們賦予這些負責檢討團體一些權力。直到我們表示:「這純粹是同儕間彼此交換心得,」氣氛立刻為之一變,檢討議程的效果也顯著改善。

創意頭腦信託源起於「玩具總動員」。那部片子製作時發生過一次危機,因此,約翰等四人發展出一種特殊的關係:他們才能卓越,可以相互補強;而且相知甚深,討論時可以激烈地針鋒相對;大家都知道,這些激烈的情緒是對事不對人。

久而久之,隨著其他內部與外部人士加入導演的行列,頭腦信託也擴大到今天的規模,成為大師級電影製片人的社群,在必要時共聚一堂而彼此幫忙。

互助文化2:日會

以同儕身分一同工作,是我們文化的核心,不侷限於導演與製片人。其中一例,就是我們每天的檢討會,又稱日會,這是正向給予,並獲得持續回饋的流程,取法的是約翰從迪士尼及盧卡斯電影旗下特效公司工業光魔(Industrial Light & Magic)觀察到的做法。

迪士尼只有少數高階人員會檢視每日的動畫工作。工業光魔傳奇性的視效指導丹尼斯.穆倫(Dennis Muren)則擴大出席者範圍,包括整個特效成員。約翰.賴賽特離開迪士尼後,加入我在盧卡斯電影公司的電腦小組,在我們為「出神入化」(Young Sherlock Holmes)配製電腦動畫特效時,就參與過這類會議。

1990年代初,當我們成立「玩具總動員」的動畫團隊時,約翰套用他從迪士尼與工業光魔學到的方法,設計我們的每日檢討流程。與會者把自己尚未完成的工作顯現在整個動畫團隊前。雖然導演負責決策,但也鼓勵每個人都發表意見。

這樣做有幾個優點。首先,同仁一旦克服展示未完成作品的不自在心理,就會變得更有創意。其次,導演或創意領導人在指導檢討的流程時,可以把重要觀點同時傳達給所有成員。第三,大家可以彼此學習,並相互激勵;一段創意十足的動畫可以激發別人,也努力提升自己的目標。最後,不致產生令人意外的結局:一旦完成,就確定完成了。由於一般人求好心切,總希望自己的作品能以最佳面目示人,以致最後完成的版本,常與導演希望的有所出入。透過日會的流程,可以防範這種白費力氣的情況。

科技+藝術=神奇

要讓不同領域的人員視彼此為同儕,比同領域的人要困難得多,但卻同樣重要。其間的障礙,包括組織內自然產生的階級結構(似乎總有一個部門會自認最受組織看重,而其他部門也會公認這點)、不同領域使用的不同語言,甚至還包括辦公室之間距離遙遠。在我們這種創意事業,這些障礙會妨礙我們生產傑出的作品,因此必須盡可能剷除。

華特.迪士尼(Walt Disney)了解這點。他相信,如果持續的改變或再創造能成為組織常態,而且科技與藝術能攜手並進,神奇的事就會發生。許多人回顧迪士尼早年的生涯時會說:「看看那些藝術家!」對他的技術創新卻視而不見。其實無論動畫的聲音、彩色、動畫與真人動作的結合,乃至動畫製作採用圖像複製,迪士尼都是首創者。他總是為科學與技術而感到興奮。

皮克斯也相信,這種藝術與科技的交互作用,也不斷設法在每一個製作階段使用更好的技術。約翰有句名言,可以傳神地形容這種科學與藝術相得益彰的關係:「科技激發藝術,而藝術挑戰科技。」對我們來說,這不是口頭說說而已,而是應該致力建立的生活方式,更應該持續強化。我們是以導演與製片人領導的精英型組織,雖然這種組織的精神,是認可每個人的才智並不均等,可是我們也堅信以下的原則:

運作原則1

人人都有與人溝通的自由

這表示我們必須了解,組織的決策層級與溝通結構,是兩件不同的事。任何部門的成員為了解決問題,都可向其他部門的任何人求教,毋需透過「適當」的管道。這也表示,經理人必須了解,他們未必頭一個知道自己管轄事情的進度,就算進到會議室被嚇一跳,也不必在意。由於電影製作相當複雜,因此可想而知,主管的心態容易流於想嚴格控制流程,但相關的問題卻幾乎都難以預見。因此,處理繁多問題最有效率的方式,就是信任員工經由彼此幫忙而直接解決困難,不必事先取得許可。

運作原則2

人人都可放心地提出想法

我們隨時會在內部展示進行中的作品。我們會盡量擺脫誰會怎麼想的觀點,以確保總有新鮮的看法,而且認為公司裡的任何人,不分領域或職位,總有值得參考的見解。我們同心協力,希望讓大家能能安心批評,因此會邀請所有曾參與檢討的人,發電子郵件給創意領導人,詳細說明自己喜歡與不喜歡的部分,並解釋原因何在。

運作原則3

與學術界保持密切的關係

我們積極鼓勵公司的技術動畫師(technical artists)發表研究成果,並參與業界會議。雖然發表成果可能洩露構想,卻可以讓我們與學術界保持聯繫。這種聯繫的價值,遠超過可能洩露的任何構想;因為我們可藉此吸引人才,並強化公司上下人才重於構想的信念。

我們也透過其他方式,打破不同領域間的壁壘,像是提供一套我們稱為「皮克斯大學」的課程,作為員工事業發展的訓練與交叉訓練。不過其中也有一些選修課,我自己就上過很多堂,這可以讓不同領域的人有機會共聚一堂,了解其他人在做什麼。有些課程(劇本寫作、繪圖、雕刻)與我們這行直接相關,而有些(彼拉提斯和瑜伽)則未必。雕刻課堂中有初入門的新手,也有精益求精的世界級雕刻家。皮克斯大學有助於強化以下的心態:我們全都在學習,而且樂在共同學習。

我們的辦公室,是出自史帝夫.賈伯斯的構想,同樣也希望加強不同部門員工的互動。大多數辦公大樓都按職能來設計,但我們的目的卻是要盡量促成大家不期而遇。建築物中心是個大中庭,包含咖啡館、會議室、洗手間和信箱等,每位員工在工作時間內都很可能常往那裡去。因此造成的不期而遇,其中的價值真是難以形容。

反省力,才能長保優勢

在我的職業生涯中,有機會觀察到電腦公司的興衰,這點對我影響很大。許多公司匯集了一群優秀人才,生產出優質的產品。它們擁有最佳的工程師,符合顧客需求,也掌握技術的變動,管理者又經驗豐富。可是不少這樣的公司,卻在鼎盛之際做出錯得離譜的決策,從此一蹶不振。為什麼這些聰明人對攸關企業存亡的事情完全錯估?我不只一次自問:「如果我們有天成功了,也會同樣盲目嗎?」

我認識這些失敗公司中許多人,他們沒有什麼反省力。因此當皮克斯成為獨立的公司時,我發誓我們一定要不一樣。我也知道,組織要自我分析極為困難,因為這令人不舒服,也不容易做到客觀。

管理上最棘手的兩項挑戰,莫過於有計畫地消除自滿心態,以及在公司成功時揭發問題。清楚的價值、不斷的溝通、例行的事後檢討、經常引進能挑戰現狀的外來者,這些還不夠。強力的領導也很重要,因為要確認大家不會只是嘴上喊喊企業價值,卻不理會溝通的需要、玩弄流程、漠視新來者的觀察與建言。以下,就是我們的一些做法:

做法1:事後檢討

在「蟲蟲危機」結束時,我們首次舉行事後檢討,結果相當成功,但之後的效果就差異很大,因此也讓我反思該如何改進。

我觀察到一個現象,就是事後檢討雖然可以學到東西,但大家卻不喜歡。領導人自然想趁此機會表揚團隊成員,而一般人則想談論做對的部分,而不願提及出錯的地方。畢竟在一部片子耗上好幾年後,每個人都只想往前走。如果放任不管,他們一定會操弄這個程序,規避讓人不快的部分。

有三種簡單的技巧,可以克服這些問題:首先,改變事後檢討的進行方式。由於檢討就是要記取教訓,如果重複同樣的形式,往往只會得出相同的教訓,沒有什麼意義。其次,請每一小組列出前五件他們會再做的事,還有前五件他們不會再做的事。因為平衡提及正面與負面的事情,大家應該會覺得比較安心。最後,檢討時運用大量資料。

由於我們是創意組織,一般人可能認為我們做的許多事都無法測度或分析,其實並非如此。我們的流程涉及的活動與作品大都可以量化,至於各種事情發生的頻率,某些事多久必須重做,乃至於某件作品送往其他部門時是否全部完成等,也都有完整紀錄。這些資料能很公正地呈現事實,供大家進行討論,並挑戰全憑個人印象而來的假設。

做法2:加入新血

成功的組織,在引進具有新視野的新人時,會面對兩項挑戰。其一,是大家都很清楚的「非我族類症」(not-invented-here);另一項「人微言輕症」(awe-of-the-institution,常發生在年輕新進人員身上),則往往受到忽略。

幸好由於開放的文化,前一種症狀在我們這裡不成問題。我們不斷進行變革,令新來者比較不致感受威脅。幾位傑出的外來者,引介精采構想與吸引優秀人才,對我們影響深遠,也早已為大家接納。其中包括「超人特攻隊」與「料理鼠王」的導演布拉德.博德;原先在工業光魔工作多年,加入皮克斯擔任「瓦力」製片人與製作執行副總裁的吉姆.莫里斯(Jim Morris);還有韻律與色調(Rhythm & Hues)特效工作室前主管李察.霍蘭德(Richard Hollander),目前負責領導改善我們的製作流程。

我們比較大的問題,是如何讓新進的年輕人有自信勇於發言。為改善這個問題,我照例會在新進人員課程上講話,談及我們曾犯過的錯誤和學到的教訓。我的用意在於告知他們,我們未必樣樣事都思慮周到,所以希望每個人看到似乎不對勁的地方就提出質疑。我們不想讓人認定,因為成功,我們做的每件事都是對的。

成為神奇作品的後盾

長達二十年之久,我追求的夢想就是製作第一部電腦動畫電影。說實在的,等到夢想實現,也就是「玩具總動員」完成時,我卻有些失落。可是後來我體會到,這輩子我做過最興奮的事,就是協助打造一個獨特的環境,讓這部片子得以完成。因此,我的新目標變成:和約翰共同建立一個兼具深度、活力與信念的工作室,不論有多艱難,也要盡力匯集創造神奇作品所需的各種力量,並維持不墜。在皮克斯與迪士尼合併的兩年內,我們有幸把這個目標更為發揚光大,將重振迪士尼動畫工作室也納入其中。親眼看見我們在皮克斯發展出來的原則與方法,改造了迪士尼動畫工作室,確實令人備感欣慰。可是,約翰和我是否達成了我們的目標?我們最後是否通過考驗,還要看我們兩人與共創皮克斯的友人辭世多年後,皮克斯與迪士尼是否仍能繼續推出正面描繪世界文化的動畫電影。

(李明譯自“How Pixar Fosters Collective Creativity,” HBR, September 2008)



艾德.凱特穆 Ed Catmull

艾德.凱特穆 皮克斯共同創辦人,現任皮克斯與迪士尼動畫工作室(Pixar and Disney Animation Studios)總裁。


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