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台灣企業突破關鍵五力

台灣企業突破關鍵五力

2008年8月號

品牌怎麼不見了

If Brands Are Built over Years,Why Are They Managed over Quarters?
雷奧納.羅帝許 Leonard M. Lodish , 卡爾.梅拉 Carl F. Mela
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建立品牌,需要經年累月的漫長工夫; 但許多公司卻按「季」來管理、觀察品牌的績效。 也就是說,公司汲汲於追求訂定價格和即時銷售的能力, 卻忽略了維護長期價值。因此,品牌力量持續削弱, 最後便與大眾商品並無二致了。

下面這幾個呈現品牌商品現況的數字,值得省思:從2003到2005年,全球的商店自營品牌(private label)商品市占率高達13%。此外,品牌商品的溢價空間受到侵蝕,獲利也降低。消費者對價格敏感的程度,比25年前高出50%。最近一項針對消費性產品經理人的調查顯示,受訪的經理人中,有70%指出,價格壓力和消費者忠誠度下降,是他們最擔心的問題。

眼看品牌的力量式微,許多正在力抗這種趨勢的消費性產品公司,總忍不住怪罪大型折扣零售業的崛起。而且,從許多事件看來,似乎也證實了這樣的觀點,像維拉斯克食品公司(Vlasic)的遭遇,就是很好的例子。維拉斯克是個經營了五十年的老品牌,一直深受美國家庭歡迎。1990年代,它開始用折扣價賣一加侖罐裝的酸黃瓜;其中,沃爾瑪百貨(Wal-Mart)以一罐2.99美元的空前超低價來銷售,很快就占有維拉斯克營業額的30%。然而,這種超低價大罐裝產品搶走了維拉斯克在其他通路的生意,讓維拉斯克的利潤縮減了25%。維拉斯克要求沃爾瑪調整價格,但沃爾瑪不願意立刻提高價格,甚至重新考慮是否繼續進貨。到了2001年,維拉斯克聲請破產。

沃爾瑪和其他強勢零售商確實削弱了某些品牌,但仍有一些消費性產品公司,不論在管理與零售商的關係,或是在品牌維護方面,都做得比維拉斯克好。例如,鞋類零售商鞋櫃公司(Foot Locker)為了抗議耐吉在價格和產品選項上訂定的條款,把向耐吉採購的金額減少了兩億美元;而耐吉也回敬鞋櫃公司,刪除四億美元的商品配額。結果,消費者在鞋櫃公司找不到他們想買的鞋子,不再上門光顧,反而讓鞋櫃的競爭對手「終點線公司」(Finish Line)銷售額增加。最後,鞋櫃還是接受了耐吉的條款。

看長或搶短,結果大不同

維拉斯克和耐吉在品牌管理上最大的不同,就是策略觀點的重大差異。維拉斯克採用短期的銷售策略,著重和單一大型通路的合作關係,並以打折來吸引顧客;另外,它在1995到1998年間,降低了40%的廣告量。耐吉的做法則完全不同,它用長期的眼光來定位品牌,不僅和許多不同的零售商保持良好關係,而且致力投資品牌資產(brand equity),每年的廣告預算高達12億美元。耐吉將眼光放遠,因此能持續贏得顧客的喜愛,同時保有品牌;維拉斯克卻拱手將顧客和品牌讓給了通路商。

我們研究行銷策略對品牌績效的影響,結果發現,企業界過分關注短期數字,卻忽略了品牌長期的健全發展。他們在價格促銷上投資過多,反而在廣告、新產品開發、新形態通路方面的投資不足。公司短視近利的結果,使得許多強勢品牌的力量日漸式微,甚至可能一蹶不振。現在,企業應該改變「評量品牌績效」、「推動品牌上市」、「管理品牌經理」的方式。如果高階主管的想法沒有大幅改變,便無法帶動公司整體的變革。當然,總公司主管有能力帶動這種上行下效的改變,問題是,他們有意願嗎?

「品牌短視症」三大原因

為什麼製造商看待品牌會這麼短視近利?我們發現,有以下三個原因:首先,許多即時的銷售資料,彰顯了短期促銷方案的效果,造成製造商過度使用折扣促銷。其次,缺乏有用的資訊,難以評估在品牌資產、新產品開發、增加通路方面長期投資的效果。最後一項因素是,品牌經理的任期逐漸縮短。以下,我們會依序探討這些原因。

原因1:數據會說謊

1980年代前,品牌經理往往要等很久才拿得到銷售數字,有時甚至要等上兩個月。想找出每週折扣和銷售數字變化的關係,不僅非常困難,而且容易出錯。然而,隨著商店採用掃描器收銀機來結帳,情況就完全改變了。掃描器收銀機讓經理人可以擁有即時的銷售資料,從這些資料,可以看出價格促銷讓銷售攀升(見表1-1及1-2)。

掃描資料讓品牌經理看到折扣和銷售額的明確關聯,但這些數字不一定能告訴他們,某項折扣促銷方案是否創造了利潤。要評估這一點,必須比較兩種數字:一個是商品在折扣期間的銷售水準,另一個是若不打折可能會有的銷售水準。為了協助經理人推估出在沒有折扣下可能的銷售水準,以便評估促銷方案期間的獲利能力,有人設計了基線銷售額(baseline sales)模式。本文作者雷奧納.羅帝許就是設計者之一。在此要特別說明:基線銷售額是預估的,並不是實際的銷售數字;這點,與許多品牌經理人的認知相反。不過,基線銷售額是好的預估數字,它取自沒折扣或其他促銷期間的預估銷售數字;從基線銷售額模式,更可以看出促銷活動的短期效果。

銷售資料愈來愈多,也影響了行銷預算的分配。根據不同的資料來源顯示,從1978到2001年,商品促銷活動的花費,占公司行銷預算的比例,從33%提高到61%。這主要是靠刪減廣告費用,來提高商品促銷的預算,廣告的效果必須要長時間才看得出來,因此比較難評估。在這段期間的行銷支出中,廣告費用所占比例從40%下降到24%,近年來大致維持這個水準。

行銷預算的分配,從長期的品牌建立,逐漸轉移到短期的折扣促銷,這完全是短視心態使然。無疑地,折扣促銷確實能提高銷售額,帶來所謂「超越基線銷售額」(lift over baseline)的效果。然而,這種效果通常維持不久。想要探討促銷活動對品牌的長期影響,就必須先了解短期銷售手法會產生什麼結果。

精明消費者,不打折不買

消費者都是精打細算的,他們都知道廠商會有定期的折扣促銷,因此寧可等待下一次的打折,而不願在還沒降價時購買。如果愈來愈多人購物時只注重價格,商品在沒有折扣時的銷售額就會下降;到最後,基線銷售額會減少,折扣期間的超越基線銷售額就會增加。從短期來看,這部分的增加讓折扣促銷看似獲利可觀,許多經理人於是推出更多折扣活動。最後,大部分商品都以折扣價賣出,利潤率則下滑。這時候,認為基線銷售額不會隨價格策略改變的品牌經理,也開始懷疑:到底是哪裡出錯了?

此外,消費者往往會積存價格低廉的商品。短期內,這種行為會造成銷售額增加的表象;但長期來看,消費者必須先消化完那些庫存,因此會延後下一次購買的時間。換句話說,消費者積存商品的習慣,會強化折扣促銷的立即效果,但不能增加整體的銷售。

價格高低,模糊了品牌區隔

有些促銷活動會把消費者注意力導向品牌的外在特性(例如價格),而非內在特性(例如品質),結果模糊了和其他商品的區隔。久而久之,消費者會變得對價格更為敏感,產品也會漸漸變成大眾商品。這種大眾商品化的現象,甚至也威脅到零售商。像是讓凱瑪百貨(Kmart)破產的原因之一,就是它太過依賴靠折扣來吸引顧客,每當試著減少折扣促銷的活動,銷售就會下跌。凱瑪百貨灌輸消費者這樣的想法:到凱瑪買東西最大的好處是價格低廉。因此,消費者對凱瑪不再有忠誠可言。

群起降價,獲利往下沉淪

如果有一家商店增加折扣促銷活動,其他商店通常會跟進。結果,個別的促銷活動增加,但整體銷售額並未上揚,進一步壓縮每一家公司的獲利。

以上這些因素,大大降低了促銷活動的效果。資訊資源公司(Information Resources Inc., IRI)研究歐洲24個品牌從2002到2005年的表現,結果發現折扣活動力的整體效果,其實只是折扣短期效果的80%。也就是說,衡量長期的效果,會比在折扣期間衡量的短期成效減少20%。相反地,廣告帶來的長期效益,會比短期效益多出60%。美國一家消費性包裝商品的行銷公司研究了71個品牌,也得到類似的結論:用同樣的資料來計算,每週計算的價格敏感度,會比每季計算的高出七倍。造成這種差別的部分原因是,每週資料可計算出銷售的增加,卻看不出競爭對手跟進採取價格促銷的效應,以及消費者行為的改變。然而,由於短期資料的取得愈來愈方便,嚴重扭曲了大家對促銷活動的評價。衡量促銷成效的期間變得愈來愈短,甚至隨時可以取得每天或每小時的銷售數字,因此,這種重視短期成效的趨勢可能會愈來愈強。

原因2:長期難估算

折扣可立即提高銷售額,這是無庸置疑的,但折扣和其他行銷手法(廣告、新產品開發、通路增加等)的影響,都要長時間才看得出來。長期效果比短期效果難評估得多,因此很少有公司願意在這方面多花心思。不過,目前已經有一些研究,可以協助經理人評估長期效果。雷奧納.羅帝許和其他同事做了一些研究後發現,雖然廣告對短期銷售額的影響,不如價格促銷來得大,但如果電視廣告在播出第一年就使銷售額大增,它的效果可以再維持兩年,即使後來這支電視廣告並未再播出,也仍然有效。電視廣告第一年帶來的營收增加,在接下來兩年會再成長一倍。不過,如果電視廣告在第一年對銷售並沒有太大幫助,往後也不會有長期效果。最近有一些研究顯示,約半數電視廣告無法刺激銷售增加。

品牌夠鮮明,才有漲價空間

可能會有人說,電視廣告的效果很難在短時間內驗證。對這樣的說法,我們並不同意,原因有二:首先,廣告公司在市場上測試廣告時,可以分辨出哪些活動能長期增加營收,因為短期內成功的廣告也會有長期效果。第二,即使不能大幅提高銷售的廣告,也可以讓公司有效區隔品牌,因而提高定價,並增加獲利。女性內衣大廠「維多利亞的祕密」(Victoria's Secret)曾測試過一些區域性和地方性的電視廣告,也就是說,某些區域的消費者看得到這些廣告,其他消費者則看不到。維多利亞的祕密母公司「有限品牌公司」(Limited Brands)行銷長吉兒.貝羅德(Jill Beraud)表示,電視廣告未能增加足夠的短期銷售,使大家覺得不該投入這麼多成本。然而長期來看,維多利亞的祕密確實因增加電視廣告而能提高定價。在電視廣告上的投資,有助於建立整體品牌的強度,降低顧客對價格的敏感度。

公司對廣告效果的關注不如價格促銷,對通路和新產品長期效果花費的心思,則更不如廣告。本文作者卡爾.梅拉和同事,將最近的統計資料,與過去5年在25個包裝商品類別的資料相比,以了解通路的長期效果(例如販賣這項商品的商店總數和種類),以及產品線的廣度(品項的數目)和多樣性(商品差異化程度)。結果發現,產品線的廣度和多樣性,有助於提高產品的基線銷售額。此外,增加產品多樣性和在主要零售商的通路,可以降低消費者的價格敏感度。這些研究結果顯示,長期來說,產品多樣性和增加高品質的通路,可以提高銷售和價格。同時要注意的是,折扣對品牌長期績效的傷害很大。

法國拉科斯特公司(Lacoste)是一個考慮到通路效果的例子。這個品牌以生產繡著一隻小鱷魚的網球衫聞名。拉科斯特公司在1950年代開始在美國銷售襯衫,風靡一時。1969年,通用磨坊(General Mills)收購了這個品牌,其後仍維持銷售佳績。然而,通用磨坊在1980年代中期降低襯衫的售價,並擴大銷售通路。它主攻折扣銷售通路,而非增加高品質的零售商。短期的效果不令人意外,銷售額確實增加了。但這個品牌也從精品店淪落到清倉拍賣的商場,完全失去原有的特色。1992年,拉科斯特公司買回這個品牌,只在銷售高品質服飾的零售通路販賣,邀請知名人士為品牌打廣告,並提高售價。2002年,該公司高階主管異動,進一步強化品牌。從那時候開始,銷售額衝高了800%。不過,在拉科斯特公司剛買回品牌的頭幾年,他們投注在行銷上的心力,並沒有立即對營收帶來太大的效果。假如拉科斯特公司重視的是短期銷售,恐怕就無法重振這個品牌了。

關愛眼神下,不得不短視

除了折扣促銷外,已經證實有許多行銷策略對長期報酬有正面影響,但公司仍用短期觀點來管理品牌。而華爾街分析師只重視每季的財報,並以此評估公司價值,給投資人建議,也使著眼於短期的趨勢更加惡化。羅蘭.李伯曼(Lauren Lieberman)在雷曼兄弟公司(Lehman Brothers)擔任股票分析師,負責化妝品、家用品、個人保健產品等產業。他以華爾街觀點解釋這件事:「我們分析每季的營收和獲利表現,是因為這是我們能拿到最好的評估標準。但我們真正在意的,是持續的營收成長,因為我們認為,這項指標才能顯示股東可以長期獲得高報酬。」

可以想見,分析師這種重視每季績效的習慣,會影響那些接受他們觀察的公司。我們採訪了一家大型包裝商品公司裡的幾位經理人,他們都表示,高品質的零售店通路和產品創新,才是增加長期銷售額最重要的方法。然而,他們還是把行銷計畫和市場調查的重點放在折扣和廣告。為什麼?他們說,別人根據季銷售額來評斷他們的業績,是因為投資人重視這些數字,而且折扣和當季銷售額的關係一目瞭然。於是,短期數字受重視,能提供更完整訊息的數字遭排除,造成經理人只能根據「能取得」而「非需要」的數字來管理品牌。

原因3:經營不夠久

品牌經理的任期短暫,更促使他們用短期銷售額來衡量品牌表現。通常,品牌經理的任期不會超過一年,若是採取長期的眼光,大力投資在廣告或開發新產品,結果很可能只是讓下一任經理人表現亮眼,對自己卻沒有幫助。

總之,愈分愈細的短期銷售資料,因為取得相當方便,讓大家愈來愈強調短期的行銷成果,這對品牌的長期發展相當不利。企業界累積了數十年的掃描資料,因此,現在應該更容易採取長期觀點來看待品牌才對。可惜的是,大多數公司都選擇棄置這些資料,沒有意識到可以用來追蹤好幾季,甚至是好幾年的品牌表現。

掌握品牌

長期發展三指標

短期來說,折扣活動造成超越基線銷售額的銷售量。但基線銷售額和超越基線銷售額都不會一成不變,它們會隨行銷策略而改變。這些改變,顯示長期的品牌績效起了變化。愈高的基線銷售額,表示愈多消費者以全額價購買商品。我們可以把這種情況稱為「溢量」(quantity premium)。基線銷售額只反映出商品未打折的銷售量,而「超越基線銷售額」則顯示出商品在打折和未打折下銷售額的差異。「超越基線銷售額」愈小,顯示顧客忠誠度愈高;因為忠實顧客不論有沒有折扣,都還是會購買。擁有忠實顧客的品牌,降價壓力較小,因此擁有「溢價」(price premium)優勢。「溢量」和「溢價」可以反映出品牌的長期表現是否健全。假如兩者都增加,表示商品的需求和利潤都會升高,同時品牌資產和整體獲利也會增加。假如消費者不願意為了品牌多付一點錢(也就是溢價),而基本的需求也在下降中,這家公司就會有問題,品牌的發展方向也不正確。

企業高階主管可以觀察下面各項每季衡量表,來掌握品牌的長期發展。

■ 基線銷售額。記住,這是在價格不打折情況下的預估銷售額。就像上面所說的,這個評估數字反映出品牌的「溢量」。

■ 按月、季、年來觀察基線銷售額的變化,以及這些改變在統計上的顯著性。

■ 推估消費者對正常價和折扣價的反應。消費者對價格和促銷活動的敏感度增加,表示品牌的溢價下降。按月、按季、按年觀察消費者對正常價和折扣價的反應,以及這些改變在統計上的顯著性。

品牌經理的任期短,加上企業調整長期行銷策略,把資源大量轉移到短期行銷手法,公司必須要有高階主管來追蹤上述那些數據,並提供給分析師。這些數據,可以有效傳達長期投資在行銷上,對企業有什麼好處。

想了解衡量表能提供什麼訊息,可以看看下面這家大型消費性包裝商品公司的例子。

這家公司和資訊資源公司合作,追蹤了它從1994到1999年一項飲料產品的表現。分析顯示,基線銷售額下降了3%,表示消費者等打折才購買的現象日益明顯;此外,在研究期間內,消費者對價格的敏感度增加了14%。公司增加了折扣活動,使那段期間的銷售額成長了7%,因此,從短期銷售資料不能明顯看出整體品牌已轉弱。但在1999年,公司企圖調漲售價時,就很明顯看出之前的折扣傷害了品牌。消費者不願以原價購買,使品牌損失了超過五百萬美元的營收。這次慘痛教訓,促使公司檢討品牌策略,結果管理階層發現,折扣促銷的支出增加了8%,廣告預算則減少了7%。

長期衡量改善品牌表現

長期衡量表要怎麼改變短視近利的習慣?我們相信,可以在三方面改善品牌表現。

首先,可以防止高階主管只專注在短期資料上。假如公司可以在檢視銷售資料外,也參考溢量和溢價的資料,他們對各種不同的行銷計畫如何影響品牌,會有比較完整的了解。尤其是經理人,可以判斷折扣促銷是否傷害長期品牌資產,並根據這個結論,針對行銷支出作更多策略性決定。此外,華爾街分析師可以根據溢價資料,更精確判斷公司的獲利能力。

第二,公司可綜合參考每季銷售額、溢量、溢價等資料,評估品牌經理的表現。若綜合那些資料,折扣對品牌的長期損害就會更明顯,公司也會愈小心,減少用折扣的方式。這不但會促使經理人採用長期觀點來看待績效,也會更積極找出哪些才有助於強化品牌。此外,長期衡量表可以扮演早期警示系統,提醒品牌經理出了問題。

長期衡量表的最後一項,也是最明顯的成效,是可以協助企業改善行銷策略。我們可以看看當企業推出新產品上市時,會是什麼狀況。以卡夫食品(Kraft)為例,當它推出迪吉奧諾冷凍比薩(DiGiorno Rising Crust frozen pizza)這項全新產品時,創造了一個高品質的冷凍比薩品項。卡夫食品預測,這項新產品會取代原有的中階產品「碑石」比薩(Tombstone)。然而,最近一項使用長期衡量表的研究顯示,迪吉奧諾冷凍比薩的推出,產生了一個卡夫食品不曾料到的結果:它不只瓜分了碑石比薩的銷售額,也讓碑石比薩和其他中階比薩品牌的溢價大幅下降。顯然,迪吉奧諾比薩的出現,使中階品牌比薩顯得很普通,導致碑石比薩更難對抗同類品牌的折扣攻勢。然而,因為迪吉奧諾比薩上市帶來很高的獲利,卡夫食品沒有意識到它對碑石比薩的溢價產生不良影響,更因此高估推出迪吉奧諾比薩帶來的利潤。其他公司如果使用了長期衡量表,就看得出在這種情形下,推出新產品不見得會獲利。

分析長期資料找發展軌跡

公司要真正採取長期的做法,就必須掌握長期資料,而且仔細分析這些數字。

令人驚訝的是,我們拜訪過的所有公司,都非常缺乏長期資料。如果只有52週的資料,實在很難獲得經營品牌的深入知識,但很多公司卻只有這些資料;甚至連資訊資源公司和尼爾森行銷研究顧問公司(ACNielsen)這些重要的資訊供應公司,也捨棄五年以上的資料;但在同時,它們卻建立更大的容量和處理能力,來蒐集每小時的資料。當然,每小時的資料對監控缺貨狀況十分有用,但我們忍不住懷疑,地區缺貨情況對公司市值的影響,會和品牌資產對公司市值的影響一樣大嗎?畢竟,建立一個品牌資產,往往需要好幾年的工夫。根據國際品牌顧問公司Interbrand的計算,可口可樂的品牌市場價值高達670億美元,就是經過幾十年才建立起來的。如果能研究可口可樂如何混合運用行銷策略,會十分有趣;但資料大概都不在了,研究恐怕沒辦法進行。

如何進一步分析長期行銷成果的方法,並不在這篇文章的討論範圍。我們在衡量表中提供的基線銷售額和價格敏感度衡量法,不但相當容易,所需的資料也可從許多資訊供應商那邊取得。理想的做法是,企業應該長時間蒐集及保存這些資料,至少要有五年的資料,當然,最好是超過五年。其他分析就比較困難。想要衡量行銷策略對品牌績效的長期影響,必須找出好幾年或好幾季以來,行銷策略與溢量或溢價在統計上的關連。這個方法不僅可以讓經理人衡量行銷活動對溢價的長期影響,也可以衡量某一週折扣對當週銷售額的短期影響。

用長期觀點經營品牌

有些績優公司已經採用長期觀點來經營品牌,也開始展現正面效果。例如,消費性包裝商品的領導廠商高樂氏(Clorox),早已率先採取長期的衡量法來管理品牌。2005年以前,高樂氏的漂白劑產品線似乎總是折扣不斷。幾乎每一個月,高樂氏96盎司正常瓶裝漂白劑的零售價都會降低到0.99美元,這個價格甚至比大多數瓶裝飲用水還要便宜。同時,高樂氏也減少廣告支出。從短期觀點來看,這樣的折扣促銷看似可以獲利。然而,消費者漸漸變得要等到打折時才購買,因此短期的銷售額雖然增加,基線銷售額卻下降了。

過程中,高樂氏進階資料分析部門主任史帝文.蓋瑞(Stephen Garry)使用長期衡量表來評估品牌績效。表2-1顯示,高樂氏這個品牌的每季基線銷售額,以及折扣促銷預估可增加的銷售額。這兩組數據都是用「與前一年同一季相較的變動率」來呈現,以控制銷售額的季節性波動,並保護高樂氏公司的資料。

蓋瑞發現,在2005年第三季以前,基線銷售額很低(從表上看不出來),而且持續下降;超越基線的銷售額(這代表價格敏感度)非常高(從表上看不出來),而且持續增加。這些數字顯示,從銷售和利潤率這兩個角度來看,品牌的表現很弱。為了扭轉情勢,蓋瑞著手減少折扣促銷,並增加電視廣告,從2005年7月開始執行,像這些變革做法,都可以表2-2看出來。

策略改變後,基線銷售額大幅增加,超越基線的銷售額則下降。消費者不再總是等折扣時才買,反而願意以全額價購買更多商品。這些改變增加了品牌的溢量和溢價,對公司的營收和獲利也產生正面影響。

在策略改變前,營收並不高,但表2-3顯示,減少折扣後,營收終於開始增加。高樂氏進一步告訴我們,短期內獲利雖然持續下降(2005年第三和第四季),但2006年第一和第二季大幅反彈回升。

改變短視,

漸漸改善獲利能力

一般來說,分析師都只會注意像季營收這樣的短期衡量標準,現在我們來設想看看他們對這件事的反應。2005年第三季,因為高樂氏的營收和獲利都下降,分析師本來應該會降低高樂氏的評等。然而,短期的銷售下降顯示,消費者需要時間來適應價格改變,以及對廣告產生回應。高樂氏仍堅持改變策略,很有遠見地堅持控管品牌強度的長期變化。接下來的幾季,營收開始增加,毛利也大幅提升。如果沒有衡量品牌強度的長期指標,分析師可能會對品牌價值作出錯誤的判斷,高樂氏也就無法享受到改變策略的成果。有了長期的衡量工具,公司和分析師都能用長期的眼光來看待品牌,並得以改善獲利能力。

現在很多公司經營品牌的做法,就像是眼睛只看著前面幾呎的視野在開車。駕駛人可以迅速轉向,但他們不一定會朝向預定的目標前進。目前媒體愈來愈分散,零售商則愈來愈強勢,面對這種情況,品牌經理更不能讓品牌朝錯誤的方向發展。有很多證據顯示,短期行銷手法會破壞品牌在市場上的競爭力。因此,經理人最好重新聚焦在過去那些曾讓他們品牌取得優勢的基本原則上。

(鄧嘉玲譯自“If Brands Are Built over Years, Why Are They Managed over Quarters?”HBR, July-August 2007)



雷奧納.羅帝許 Leonard M. Lodish

雷奧納.羅帝許(lodish@wharton.upenn.edu) 賓州大學華頓商學院講座教授,同時也是華頓商學院西校區(位於舊金山)副院長。


卡爾.梅拉 Carl F. Mela

卡爾.梅拉(mela@duke.edu) 美國杜克大學富科商學院(Duke University's Fuqua School of Business )行銷學教授。


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