本文出自

台灣企業突破關鍵五力

台灣企業突破關鍵五力

2008年8月號

小店家大企業

The Multiunit Enterprise
大衛.葛文 David A. Garvin , 林耐.勒維克 Lynne C. Levesque
瀏覽人數:11999
  • 文章摘要
  • "小店家大企業"

  • 字放大
  • 授課文章購買
    購買〈小店家大企業〉文章
  • 個人收藏購買
    購買〈小店家大企業〉PDF檔
    下載點數 10
連鎖零售店、旅館、餐廳與銀行......, 這些遍布各處的企業,就是「多店組織」。 首度針對這類企業結構的完整研究發現, 組織設計及角色、責任分派,是多店組織經營成效的關鍵, 但更重要的,是有效的執行。

乍看之下,花旗集團(Citigroup)、喜衛士藥局(CVS)、赫茲租車(Hertz)、家庭貨倉(Home Depot)、克羅格超市(Kroger)、萬豪國際旅館集團(Marriott International)、優比速快遞(UPS)、沃爾瑪(Wal-Mart)、百勝餐飲集團(Yum Brands)……這些龐大的企業,除了都名列《財星》(Fortune)2007年五百大外,似乎沒有什麼共通之處。它們分屬不同的產業,各有不同的業務挑戰。然而,它們在結構上極為類似,每家(全部或部分)都是所謂的「多店組織企業」(multiunit enterprise):它們的店面在地域上相當分散,以分支機構、客服中心、旅館、餐廳、商店等標準單位為基礎,再結合成區(district)、區域(region)與事業部(division)等較大地域性的組合。每一個層級都各有一組經理人。較高階的經理人,負責轄下所有單位的營運損益。所有這些管理層級構成現場組織(field organization),要負責達成公司總部設定的財務與營運目標。另一方面,總部的各部門負責擬定政策、規畫方案,並制定關鍵的策略、預算、定價與行銷決策,主導現場組織的優先順序、行為與行動。

員工超多、業績更驚人

多店組織在好幾種產業中已成常態,如服飾、銀行、消費電子、食品與藥品店、雜貨、餐旅、五金、郵務與快遞、玩具與運動用品。其中不少是大型公司,營業遍及全美或國際。根據《財星》公布的資料統計,這些企業中,有十家名列全球前25大雇主(以員工數計),6家是全美前25最佳雇主。根據《連鎖店指南》(Chain Store Guide)的資料顯示,2007年全美前十大多店組織零售商(以年度銷售額為準)創造的業績超過7,170億美元,員工數達345萬人。《財星》一百大公司中,20%為可歸類為多店組織形態的企業。這類企業在開發中國家比較少見,不過隨著這些國家邁向服務密集的經濟型態,情況可望改觀。

雖然多店組織企業如此普遍,但學術界與顧問業一直不重視,提到相關的營運與管理,大多套用擁有「多元事業部組織」(multidivisional enterprise)的大型企業模式。這類企業組織在1920年代由杜邦(DuPont)與通用汽車(GM)首創,把公司分為專精不同產品、服務、技術或市場的獨立事業部。大部分關於組織的專書,會詳盡描述多元事業部的企業,對多店組織企業卻隻字不提,不然就是貶抑多店組織為陳年老套。在他們眼中,多店組織的管理階層、專業分工與集中化的權力結構,似乎與20世紀初社會學者韋伯(Max Weber)描述的傳統官僚組織如出一轍(見韋伯所著《社會與經濟組織理論》〔The Theory of Social and Economic Organization〕)。

我們進行的研究,正是要填補管理思想與現實的落差。我們希望了解,這類組織結構到底有多普遍?面對哪些特殊的挑戰?多元事業部企業是否有任何可向多店組織學習之處?為找出答案,我們採取雙軌的研究方法。

首先,經過文獻回顧後,我們以史泰普(Staples)為對象,進行徹底的細部研究。它是全球最大辦公室用品廠商,總部位於麻州弗拉明罕(Framingham)。我們在兩年內,觀察並訪談公司不同層級的經理人。史泰普對我們毫無保留,而該公司的營運和財務績效,近年來也已成為企業界典範,因此本文內常會提及。

其次,為確保立論的正確,我們還訪談另外12家多店組織企業的經理人,並蒐集相關資料,如博多書店(Borders)、喜衛士藥局、美國永豐銀行(Sovereign Bank)、星巴克(Starbucks)與維多利亞的祕密(Victoria's Secret)等。

我們會討論多店組織公司面臨的特殊課題,說明經理人如何設法解決,並整理出一些研究心得,可供各類型組織經理人作為執行策略的參考。

我們最主要的發現是:多店組織企業任用四個層級的現場經理人(field managers),他們各有詳盡界定的職責,並運用五項組織設計原則來有效推行策略。

順暢運轉的四大挑戰

多店組織企業要像上了潤滑油的機器般運轉順暢,並不容易。他們無法避免所有公司都必須面對的課題,包括專業分工、協調機制、決策執掌與組織界限等,還要面對四項特殊的問題。

挑戰1:保持一致性

首先,多店組織企業難以保持一致性,因為公司是把數百個,甚至是數千個分支機構、客服中心、旅館、餐廳或商店總合在一起的。要由這許多單位構成一家公司,經理人必須密切關注執行面,也必須持續聚焦,確保分散各處的組織有共通的優先順序、計畫與作業實務。由於這些公司承諾各地的顧客都能享受相同的品牌經驗,因此員工必須採行共通的作業方式,以類似的方式服務顧客,並展現一致的形象。雖然目標是要達到完美無缺的執行,但要切實達成卻相當困難。部分原因就在於,要設計適當的溝通、控制與資源調動流程,以提供一貫的高水準服務,不是件簡單的事。

挑戰2:標準化+客製化

其次,多店組織在追求標準化之餘,仍須保有某種程度的客製化,並配合當地與區域市場的特色,才能獲得最佳成果。例如,沃爾瑪、好事多(Costco)與標靶(Target)的賣場在某些城市平分秋色,但在另外一些地方則是一家獨大。如果這些企業在不同地區採取一致的定價政策,很可能就會在部分地區喪失市占率,卻又在其他地區白白放走可到手的利潤。由於不同地區顧客的人口特性與品味有別,多店組織公司必須在行銷與商品方案上因地制宜。同樣地,人力供需、技能與工資水準也有地域差異,因此公司必須採取不同的勞工措施。

換言之,這些企業不斷面臨下列課題:總部應該給地區多少裁量權;如何讓地方的即時回應與全球的一貫性之間取得平衡;是否讓各店、各區,或更大的區域自行裁決如何差異化。

挑戰3:總部vs.現場

第三,公司總部與現場組織如果截然劃分責任,會導致許多問題。一般來說,總部負責決定像產品定位與廣告等相關的策略,或是年度預算與績效目標等財務事宜。至於執行面的決策,像是如何落實、如何強化正面的員工行為、如何提升業績等,則屬於現場經理人的權限。但總部主管和現場經理人之間,空間上和心理上的差距會帶來一些難題。例如,總部開發的新產品、新方案與新政策,是否能配合現場單位的能力?公司如何與大批員工傳達新措施的訊息,而不致發生扭曲或誤解?新措施推出後,組織如何能偵測到遙遠距離外發生問題?

挑戰4:充分發揮所長

最後,現場經理人的性質難以明確歸類,以致多店組織企業通常很難讓現場經理人充分發揮。他們既非傳統的總經理,也不是典型的中階經理人。他們一方面要負責業務盈虧,還要協調紛雜的事務,其實與總經理的職責無異;但另一方面,他們又與多元事業部的單位領導者不同,沒有太多自主性與決策權。現場經理人大都無權掌控行銷經費與定價彈性,不能管控其它攸關單位成敗的要素。界定現場經理人的職責,並規範他們如何運用影響力並非易事。此外,多店組織企業就像一層套一層的俄羅斯木娃娃,每一個層級的損益會包含在更上一層級的業績內。這種特性有時會使得各層級的職務不易區分,因此產生混淆,也影響績效。

現場經理人的四個層級

會發生上述的困難,是因為協調、溝通與控制有了問題,尤其這些企業又都是責任分散、層級間權責不明確的大型組織。如果問題長期無法解決,可能會嚴重影響企業的營運與財務表現。為了防範這種情況,多店組織企業嘗試以全新方式界定現場經理人的角色與責任。所有現場經理人都處理相同的問題、獨自扛起某些角色、又共同分擔某些角色,在不同層級間分配責任。從這個角度來看,多店組織企業與傳統的官僚體系恰好相反,它不採取專業分工的方式,而是創造出一組責任相互重疊的總經理職務。這些經理人共同形成一個多層網,涵蓋所有影響策略執行的問題。

有趣的是,我們研究的企業雖然基本單位的規模差異頗大,但都採用類似的結構。各家的營運配置或許有些不同,但從下至上同樣都分為四個層級:店經理、區經理、區域副總裁、事業部總裁或資深副總裁。每一個現場組織都由一位資深主管掌控,他通常是肩負重大策略責任的公司管理團隊成員。由於這個職位與其他資深主管的性質類似,因此本文並不探討。有鑑於多店組織企業如何界定現場經理人的職務,與公司能否成功息息相關,因此,以下就先描述不同層級現場經理人的工作。

層級1:店經理

他們的職稱視行業而不同,可能是店經理、分支機構經理,或是餐廳經理,職責就是日常的營運,以及新措施的執行。我們研究的每家公司,店經理都在總部的嚴格限制下工作,從店面陳設、產品選擇,到定價政策與存貨水準,事事都受到節制。雖然對店經理的評鑑,是根據他們達成的財務目標,以及在營運、顧客服務、員工滿意等各項目標上的表現,但當初設定這些目標時,他們卻沒有什麼發言權。同時,店經理能主控第一線員工的選任、工作分派、訓練與激勵,以及重要活動的啟動時點、執行和監控。有些企業會賦與他們少許自由,可以調整商品的陳列、向所在地訂購貨品(通常不得超過全店庫存15%)或調降價格。總體來說,店經理對自己該做什麼事沒有控制權,但就任務如何分派、排序與完成,倒是有相當的裁量權。他們的焦點放在短期工作,並且偏重技術性而非策略性。套句某位店經理的話,每天都是「有許多小事要完成的一天。」

專管影響力很大的小事

以史泰普為例,店經理每天早上6點抵達,先關掉警報器,然後清點保險箱裡的現金、檢查店內清潔、排定員工當天的工作計畫。他還要聽電話留言,通常是區經理打來關切績效表現,接著再閱讀企業內部網路的訊息,尤其要特別留意管理行動規畫(Management Action Planning;以下簡稱MAP)系統。MAP系統由史泰普的美國商店部門負責運作,會通知店經理各項公司新措施、商品陳列更動的期限、新的促銷方案,並指示各商店的相關任務。家庭貨倉採用一套類似的貨品行動規畫系統(Merchandise Action Planner),傳達當月商品陳設的所有細節。這類系統提供詳細的行動清單。接下來幾個鐘頭,店經理要指揮工作的流程,並確保員工能適當服務顧客。在史泰普,這種角色稱為「執勤經理」;而在維多利亞的祕密則稱為「客戶銷售領導」。其他時間,經理會四處走動,與顧客互動,並指導員工進行特定任務,如銷售、存貨管理、補貨等。他們也要解決突發問題,如交貨延誤、缺貨、顧客不滿、設施故障等,因此他們注意的焦點必須隨時轉換。正如有位店經理告訴我們的:「許多事會發生,而且有時候全湊到一起。」

店經理的表現,與公司的盈虧息息相關。他們的影響力,來自對顧客服務的關注、店內環境的改善、激勵員工全力以赴、依據員工能力指派工作。根據潔西潘尼百貨(J.C. Penney)所做的顧客調查,一些看似微小的細節,如更衣間的清潔,其實是影響業績的關鍵因素。而幾位史泰普店經理也說,激勵員工是另一項關鍵,這尤其會影響新措施的推動。有位店經理就這麼說:「我的職責是讓我的經理人與同事士氣高昂。除非你設法讓同仁相信某項計畫,否則不會有人相信。」

未授權、無差別待遇、不應變

店經理可能會遇到很多問題(見表1)。

首先,他們可能不會授權。大多數店經理因為自己早年的經歷,對店內例行事務(像清查存貨、衝高銷售數字等)相當熟練,因此看到員工笨手笨腳,常忍不住親自出馬。可是店經理去執行例行任務,正代表他們不願授權。把事情包攬過來,無助於提升組織的能力,指導員工,並與他們並肩工作,才是正確的做法。

其次,店經理不該對所有員工一視同仁。聰明的經理人會依據員工個別需求及優缺點,來安排工作時間表和任務內容。例如,「比爾的小孩托嬰到下午3點為止,所以我總把他的班安排到2點結束」,是考量員工的個別需求;「瑪麗是個優秀的銷售人員,所以我從不要求她離開店內去卸貨」,就是按員工的優點;「週末打工的兩個學生在一起就聊個不停,所以我把他們安排在不同的時段」,就是針對員工的弱點。

第三,如果店經理沒有預擬應變方案,一旦發生員工缺勤或延遲交貨等意外狀況,也會造成他們的麻煩。

層級2:區經理

區經理的工作重點,在於確保轄下所有店面在執行上保持一致、績效持續改善,員工能力不斷成長。他們開車巡視各處進行管理,每週有三到四天在不同的店裡察訪。每家店的訪視間隔從兩週到兩個月不等,視公司而異。區經理要負責開展新店及推動新措施,而在預算制定、不動產決策,乃至當地的廣告等方面,發言權比店經理高些。在某些企業,區經理也要負責管理店內的專門店,如零售店內的藥局,或是協助總部設計商品與服務措施。

解決問題的連接器

區經理在造訪時,會詢問店經理最新的績效,並在必要時建議補救方案。他們有時就近直接介入,有時則與總部同仁合作,協助解決營運問題。區經理對組織了解深入,又有總部的人脈,加上經驗豐富,能夠聯繫到可立即解決問題的人,或是把問題反映給高階主管,就像店經理所謂的「連接器」。區經理可以傳達來自總部的消息,像是即將推出的促銷方案、可能發生的交貨問題、營運體系的失誤等。他們也監督各店,確保公司的政策與程序能貫徹。

史泰普的區經理拜訪各店時,把大部分時間花在四處走動,以及與店經理、副理、同仁或顧客的互動,一如其它公司的幹部。他們通常會先「量量這個店的脈搏」(checking the building's pulse),由店的前方開始,快速通過各個貨架。然後會與店經理或副理一起進行詳盡的評估,仔細檢視每排貨架,看看員工是否確實服務顧客,或正確地執行任務,同時檢查缺貨品項是否正確標示,也要確認該調整的價格是否已經處理。他們也要判定另一家店所遭遇的問題,像開學季節時檔案夾缺貨,究竟是個別事件還是普遍的趨勢。以史泰普而言,每位區經理店內訪查的方式各有不同,但在維多利亞的祕密,經理人會依循一套預先擬好的檢查清單。

區經理的權限相當可觀,因為他們可以彈性運用一整區的勞動力。平均而言,史泰普每區下轄人員計有14名店經理、28名副理,以及400名員工。他們會在不過度干擾各店團隊的情況下調動員工,以改善績效或因應突發需求。

例如,針對一位經營績效佳、但客服不夠好的店經理,區經理可以指派一名長於服務的副理支援,而後者也可趁此機會學習經營的課題。對副理的培訓與職務分派,區經理比店經理肩負更多責任,所以他們對各店的管理團隊也特別關注。在指導後進時,他們會採用發問的方式而不直接指示,例如他們會問,「你覺得那件事處理得如何?當時應該怎麼做?現在可以怎麼補救,才能確保下次不會重蹈覆轍?」他們也會找出最佳範例,像博多書店有位區經理,就把區內最吸引人的櫥窗展示拍照下來,和轄下所有店經理分享。

監督與指導求兩全

區經理的主要挑戰在於兼顧監督與指導。不少人太強調查核的職責,不放過各店的細微瑕疵,卻未投入充分的時間培養員工。有些區經理只是告知店經理該做哪些改變,卻不解釋原因何在。雖然仔細解說道理或許比較花時間,但透過這樣的交談,能加深對方的了解,並激發參與的動力,讓區經理的影響力可以更持久。經驗不足的區經理往往只推展單一管理風格,通常也就是他自己的風格,而拒絕容納不同的做法。我們的研究顯示,成效佳的區經理都了解店經理可能作風各異,也會協助他們強化優點並克服缺點。

層級3:區域副總裁

這個層級的經理人,注意的焦點放在市場、主要競爭對手、成長機會與制度面問題。他們是現場組織與總部間的重要中介者,讓各店能與公司目標聯結在一起。通常與區域有關的各部門,不論是人力資源、業務與行銷、財務、損害預防部門,甚至包括不動產部門,會直接隸屬於總部各相應部門,但也同時與區域副總裁維持間接(on a dotted-line basis)報告的關係。區域副總裁通常一週有三天時間巡迴現場,而其他時候則與總部的各部門或任務小組在一起,共同擬定新計畫與行銷方案,或選擇新店地點。史泰普的區域副總裁負責向上溝通區域的優先順序,向下傳達公司的方針。在這樣的過程中,他們扮演四種角色:就擬議施行的措施向總部反映地方意見、把廣泛的方案轉化為細部行動計畫、確保地方與總部步調一致、解決各種困難。

史泰普每一區域包含八十到一百家店,通常自成單一市場,涵蓋像紐約這類大都市或如南、北卡羅萊納州(Carolinas)一個較大地區。區域副總裁扮演各個市場特有需求的守護者角色,因此在公司決策時具有發言權。值得注意的是,我們研究的公司愈來愈傾向賦予區域副總裁更多責任,同時降低總部各部門的權限。以沃爾瑪為例,最近就把27位區域主管調離位於阿肯色州班頓維爾(Bentonville)的總部,讓他們直接駐在負責督導的地區,好為處理社區事務與選擇店內販售商品負起更大責任。

資訊總和者或蒐集者

區域副總裁造訪各店時間通常相當短暫,而且依循一定的模式。這些經理人負責政策與文化面的查核,而且要找出區域特有的需求與機會。他們比較感興趣的,是蒐集市場對新計畫的反饋、加強執行公司期望達成的目標、找出制度面的問題,而不是監督各店是否循規蹈矩。因此他們常與店經理及副理廣泛討論公司的最新措施,詢問他們開放性的問題,例如「我們新的顧客服務模式如何?它需要什麼行動來配合?你們如何扮演支援的角色?」區域副總裁對區經理的指導,是透過共同訪視各店或競爭者,實地討論績效與人事問題。這些訪視的目的,在於確保公司向現場經理人傳遞出一致的訊息,增進他們對公司目標的了解,並找出迫切課題的解決之道。

一旦公司宣布某項新計畫的大綱後,區域副總裁就應負責將其轉化為行動方案。史泰普的區域副總裁可以因地制宜,修改自己轄區的方案,因此全國各地的做法往往有別。為了監督執行成效,這些區域主管會檢討區域下轄各區與各店的報告,並與區經理個別或集體討論相關各項議題,諸如業績不符預期或後勤體系等問題。對於即將推出的措施,則希望預先找出可能影響執行效果的因素。套用他們自己的說法,區域副總裁扮演的是綜合各方資訊的「總和者」或「蒐集者」。有位區域副總裁如此總結自己的角色:「我手下的經理人或許碰到某個問題,可是他們不知道這問題究竟有多嚴重或有多普遍,而我就要負責找出相關趨勢。而且我還要負責把資訊回報總部,以找出長期解決之道。」

平衡全國與區域的需求

對許多區域領導者而言,在全國與區域的需求之間取得平衡並非易事。有人會聲稱自己的區域需要不同做法,因此連規畫完備的公司方案也排斥。還有人則被動接受所有的方案,無視這些規劃與本地狀況根本毫不相容。幹練的區域副總裁不會不分青紅皂白,一面倒偏向區域或總部。他們會區分哪些問題可由各店或各區自行解決,哪些需要總部介入。雖然他們對所轄區域的獨到特色相當清楚,但我們發現,優秀的區域副總裁會花比較多時間,尋求各店間與各區間的一致性,在造訪每一家店時不斷強調同樣的主題。

層級4:事業部總裁與

資深副總裁

和區域副總裁相同,事業部總裁或資深副總裁關注的焦點放在新措施、成長機會,以及解決制度面問題。但他們的獨特之處,在於能把組織的注意力移轉到重大問題上,同時具有更大權限,可以代表現場組織對公司決策發言。以史泰普而言,進行政策決定時,區域副總裁只有發言權,而資深副總裁則有表決權。他們可以說是公司各部門在現場的耳與目。正因如此,某位資深副總裁告訴我們,「對於關鍵決策,我們都會參與;而對於新措施,我們幾乎有否決權。如果我們說不,大概就不可能通過。」

史泰普的資深副總裁在公司整體規劃的框架內,為自己的事業部制定業務方案。他們通常會考量自己事業部的需求,選擇應著重的優先順序與衡量指標。因此,有人可能希望改善客服,而有人則力求流程標準化。一位資深副總裁對此有一針見血的說明:「你可以用自己希望的任何方式去激勵士氣。只要不改變公司的計畫就可以。」事業部主管為支持自己的做法,可以運用手頭上能調度的資源。例如,他們可以每年調撥幾千工時,用來協助完成自己設定的目標。

形同國家元首校閱部隊

當公司推出新計畫時,事業部總裁或資深副總裁必須與現場人員分享公司的願景。他們透過區域副總裁與區經理完成這項任務,與這些經理人共同開會或一起拜訪各店。一如區域副總裁,事業部主管必須確保人員、政策與計畫的一致性。不過他們在分享資訊上卻謹慎得多,只篩選真正關鍵的訊息流傳到第一線。有位資深副總裁解釋說:「我們不讓最高層擔心的事下洩到營業現場,這樣同仁才可以繼續聚焦在營運上。」

事業部主管透過報告、開會、視訊會議、店訪等方式來蒐集資訊。他們的店訪時間會比層級較低的經理人短,有位資深副總裁就將之比喻為國家元首出巡,因為「很儀式化。總體而言,我的訪視就是要確定大家一致無紊。」事業部主管會與員工交談,測試他們對計畫的認識,然後再提升討論的層次,檢視某一個新方向或新措施是否合理。他們通常只聚焦單一議題,因此在各店提出相同的問題時,也追蹤同樣的事項。

搭起總部與現場溝通橋梁

在這個層級上,事業部主管的主要的挑戰,在於同時兼顧總部與現場組織。由於事業部主管多由基層升遷上來,很容易視總部為敵人;他們會把總部視為一群距離遙遠、搞不清狀況的決策者,盡可能抗拒。但最優秀的事業部主管卻很清楚,自己必須與總部有關的對象合作,發展密切的關係。不過,他們也不會在總部花費太多時間,而是定期進行現場訪查,以即時掌握執行時究竟遇到什麼困難。有些事業部主管的角色,應該是搭起總部與現場的溝通橋梁,而非干預區域性事務,或直接經營業務。

組織設計的五大原則

組織設計是門藝術,要藉由角色與責任的分派,防範政策制定、溝通與實施的失誤。多店組織的現場工作,需要負起一般管理與執行雙重責任。每項職務都是環繞著一個概念或主題來整合多項活動。店經理應確保單一據點內活動的協調與整合,因此負責的是多元任務的管理。區經理必須確實培育和整合該區的人才庫,並協調人才的運用,因此負責的是多個店面的管理。區域副總裁對所轄市場區域內提供的產品與競爭定位,應做好協調與整合的工作,因此負責的是多元方案的管理。事業部總裁與資深副總裁應確保總部與所轄現場組織間,不論是幕僚或單位間可以協調與整合;因此負責的是多元部門的管理。

這些經理人的職務,不論從個別或集體角度來看,就是排除干擾員工完成任務的障礙。然而平日面對執行挑戰的不僅限於零售商、餐廳或消費性銀行,任何公司只要由總部制定策略、由地方負責推行,都可能難逃同樣的問題。這些企業經理人都面對類似的挑戰:新措施如何執行的資訊有限;面對交貨延誤、員工生病、市場變動、出現新競爭對手等突發事件,難以即時反應;總部指示繁雜,以致無法聚焦在少數關鍵優先事項。正因如此,我們相信,下述多店組織率先採行的組織設計原則,任何組織都可以借鏡而獲益。

原則1:

容許重疊的角色與責任

多店組織公司在現場管理上並非採專業分工,每一層級都聚焦在類似的挑戰,並肩負類似的責任。誰該負責達成高水準的顧客服務?誰該推動新措施?哪位經理人該以業績損益為評鑑的依據?以上各個問題的答案,幾乎都是由店、區、區域與事業部的經理人共同負起責任。這些職位相互重疊,其間的分界線也刻意保持模糊。正因為如此,組織才得以有效偵測並解決問題。以店內存貨管理為例,在傳統的官僚化組織中,這類例行活動通常屬於低階專業人員的職責。但在多店組織企業內,所有層級的現場管理者都要追蹤存貨,只不過各由不同的角度著眼。有了他們的持續監督,任何不符要求的事情都可以迅速發掘出來。如果多重管理階層所問的問題相當類似,追求類似的行為模式,並直接與第一線員工直接溝通,流程就比較不可能出現障礙;而且就算真有問題,也不會為時太久。

原則2:

利用各層級的整合者

組織若是由各功能別部門組成,就只有一個整合者,那就是事業部的領導者;大多數中階員工只擔任狹隘而專門的角色。對比之下,多店組織企業卻在所有層級上都有整合者。所有經理人都需要協調各類活動,並追求全體而非局部的最佳表現。整合者分散在不同層級,有助於公司在客製化與標準化之間取得平衡。例如,在現場組織的最低層級,整合有助於保持一致性。店經理與區經理主要負責完成預設的目標,他們有權選擇執行的方式與人員,但不能決定該達成什麼目標。至於在最高層級,整合者可以支援客製化。區域與事業部經理人能視地方需要而調整營運作為,因為他們了解市場,能與總部各部門溝通,也可以影響上級。

原則3:設立資訊

匯整與過濾機制

如果資訊過多,可能會讓多店組織停擺。第一線經理人面對總部源源不絕的新指令,有時會覺得難以負荷,於是以消沓來而備感挫折,乾脆置之不理。由於涉及不同市場及數百個據點,過於複雜導致資訊超載與溝通不良也不足為奇。為避免這種狀況,區域與事業部經理人要負起匯整資訊的責任,讓資訊不致過度泛濫。他們應設定一些清楚的優先順序,來節制總部交辦的方案數目,並簡化店經理的行動清單。他們也應該過濾各家店呈報給總部的資訊,例如,先把資料匯總,區分哪些問題需要總部採取系統性的對策,哪些可以從旁協助,而由較低層級自行解決。

原則4:

指派化策略為

行動的翻譯者

落實策略的障礙,經常源自未能把宏大的政策落實為精細的行動方案。總部制定策略的經理人與各部門,不論在空間上與心理上,都與第一線人員相隔遙遠,讓問題更為嚴重。在多店組織裡,現場經理人要負責克服這項挑戰,而事業部總裁與區域副總裁的角色尤其重要。他們扮演翻譯者的角色,以具體的語言界定現場組織應以何架構,來理解並推動各項方案。至於總部在推出新計畫前應先徵詢他們,以預知哪些地方可能出差錯。如此,這些經理人可以確保公司在制定策略時,充分考量執行面的挑戰。重要的是,事業部與區域領導者都應保有相當的空間,以推動不同計畫。由於各事業部與區域組織經常在各自的行動方案上有所差異,而彼此選擇的重點目標也不盡一致;因此讓他們能配合地方需求而調整作法,確實有助於提高執行的成功率。

原則5:

分擔人才開發的責任

多店組織公司的成功,有賴現場經理人的能耐、才幹與投入。他們藉由自己的行動呈現品牌形象、督導日常營運、推行新措施。為了保持高績效,公司必須認真培養這些經理人。現場經理人的重要任務就是人才培育,占去他們工作時間的30%到50%,遠高於其他形態組織的幹部。多店組織企業經常重新設定經理人的控制幅度,讓隸屬每一層級的經理人數維持在合理範圍內,以確保每位員工都受到足夠的關注。

人才培養是經理人與督導人員間重要的話題,事實上,績效不佳的店經理經常成為區、區域,乃至於事業部層級的討論焦點。這不僅可以讓較高階經理人知悉第一線的人事課題,也有助於為各店家提供一致的指導。

有效的執行最優先

不知不覺間,多店組織企業已悄然在業界廣為流行。這種組織形態在未來也勢將持續蓬勃發展,原因很簡單,就是它把有效的執行列為最優先。也正因如此,多店組織值得各類型公司作為典範。畢竟,公司要有成功出色的績效,需要的絕不僅是規畫精良的策略而已。



大衛.葛文 David A. Garvin

大衛.葛文(dgarvin@hbs.edu)哈佛商學院講座教授。


林耐.勒維克 Lynne C. Levesque

林耐.勒維克(l_levesque@comcast.net)顧問兼研究者,辦公室位於波士頓。


本篇文章主題組織結構