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台灣企業突破關鍵五力

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2008年8月號

【個案研究】決策變失策

All The Wrong Moves
大衛.葛文 David A. Garvin
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因為據傳產品裡某種「新改良」的 成分出了問題,紐特力公司回收暢銷的 運動營養補給品。沒想到,後來證明是誤會一場。這起烏龍事件, 讓執行長開始思索:「為什麼公司的決策總是導致不良後果,令我們困擾不已?」

1月冷冽的天空,讓明尼亞波利市籠罩在灰濛濛的晨曦中。這天早上,唐恩.里夫金(Don Rifkin)醒來時,全身上下的每個細胞都仍很疲憊,想繼續蒙頭大睡,但鬧鐘一直響,讓他不得不拖著困頓的身體起床。他按掉鬧鐘按鈕,穿上超大型的土耳其浴袍,躡手躡腳走出臥室,並輕輕地帶上房門,讓他妻子繼續睡覺,然後走到廚房打開咖啡機。

唐恩坐在廚房餐桌前,睡眼惺忪地敲著筆記型電腦的幾個按鍵,開始瀏覽他最喜歡的股票討論區。他掃視寄件者清單,看到「史丹」的名字旁邊有一個紅色驚嘆號,標題是「壞消息!」他看過裡面的訊息後,倒抽了一口氣。上面是這樣寫的:

有人知道華利.庫明斯(Wally Cummings)剛從第朋西公司(Dipensit)辭職嗎?因為他在履歷上作假──他根本沒有加州大學柏克萊校區的博士學位!這件事一旦公布,股價就會應聲下跌。唐恩覺得有點反胃,一年前,他任職的紐特力(Nutrorim)公司,收購了第朋西公司的少許股份,「唉,我就覺得那傢伙不值得信任,」他嘟囔著。

不當決策又一樁

他回想起紐特力急進的財務長勞倫斯.魏斯門(Laurence Wiseman)主張購買第朋西公司股份時,強烈地認為這家小公司可能是未來絕佳的收購對象,那時候,整個決策流程似乎進行得很順利,公司還成立一個小組委員會,詳細審查收購決定。唐恩依稀記得,公司裡有一些關切的聲音出現,有人甚至質疑這家新興公司執行長庫明斯的資歷。最後,小組委員會雖然好像表達了疑慮,資深團隊還是支持這項決策。

唐恩把他的浴袍抓得更緊。過去一年來,紐特力因為一連串不當的決策而深受其害。事實上,那就是今天開會的原因。公司請了一位顧問審查公司的決策流程,那位顧問和資深主管們做了個別訪談,早上會提出訪談結果。

直到去年春天,紐特力仍是業界龍頭。1986年,明尼蘇達州一位有機作物農場主,跟他的妻子創立了紐特力公司,透過直銷的配銷網絡銷售產品。1989年,公司聘請唐恩擔任執行長。由於眾多醫生和私人教練的推薦,紐特力的產品逐漸在全國引起注意。接著,一位著名奧運選手的認可,更讓公司加強體能的有機運動營養補給品ChargeUp大賣。因此,紐特力增加了數百名新員工,擴建生產設施,並收購了兩家生產維生素的企業。1997年上市後,公司與營養品商店和健身房簽訂專賣協議,更擴大了ChargeUp的銷售管道;2002年,ChargeUp已成為市場上最暢銷的加強體能運動營養粉。

接下來的一年,當新配方ChargeUp 進入最後開發階段時,唐恩和研發部門主管史提夫.福特(Steve Ford)經常穿著白袍,走過公司閃爍著鉻黃和白色磁磚的巨大實驗室,巡視技師用來碾碎種子和混合所有有機成分(其中包括紐特力的各種維生素,和營養補給品產品線)的不鏽鋼桌。

落實決策民主化

「達蓮娜(Darlene),你好嗎?」唐恩向一位實驗室技師揮手。這位技師戴著手套、帽子和口罩,沿著走廊推著矮輪手推車,唐恩雖然只能看到她戴的胡桃色鑲邊眼鏡,但從她眼睛四周的細紋,還是可以看出她正在微笑,也聽到她簡短地回答:「很好,謝謝老闆。」

唐恩喜歡待在實驗室裡,雖然他是經理人,不是科學家,但他愈來愈熱中於學習微生物學;每天他都學到與紐特力產品營養優點相關的一些新事物。他也很相信走動式管理。從一開始,他就努力要在紐特力營造一個快樂、參與式、民主的文化。這一點似乎相當容易做到,因為大部分員工來自明尼蘇達州的明尼亞波利地區,那裡素來就以和氣禮貌(Minnesota nice)著稱。而唐恩提倡這種企業文化,也是一種反抗權威的行為。唐恩剛從商學院畢業,在某家零售連鎖店任職時,就曾和他公司的獨裁執行長發生過嚴重爭吵。

當然,「明尼蘇達州和氣文化」也有些例外,特別是高階主管中較有競爭野心、工於心計的人。魏斯門、福特和其他一群人,他們經常會塑造強烈的意見,並積極地推動。此外,唐恩有自己的意見,而且經常會表達出來,他也努力保持公司決策流程的透明化和民主化,並強調廣納建言的必要性。

史提夫走到一個桌子旁邊駐足下來,有一位技師正在將兩大罐覆盆子顏色的粉末,混合到兩大杯的水中。「嘿,傑利(Jerri),介意唐恩做隱瞞測試嗎?」他問道。

「一點也不,這是我的榮幸,」傑利回答,他從一個大杯子倒了一點液體到兩個杯子裡。

「請閉上眼睛,」史提夫說。唐恩照做,史提夫拿其中一杯給他。「喝掉吧!」

唐恩啜飲第一杯,認出是ChargeUp熟悉的味道,它聞起來像乾覆盆子、新割的草和燒焦吐司的綜合體。

「先喝一口水再試下一杯,」史提夫提議。唐恩喝了一些,然後嘗試第二杯。

「怎麼樣?」史提夫詢問。

「沒差別,」唐恩張開眼睛,看著史提夫。

「那正是我們想要聽到的,」史提夫說:「兩者唯一的差別在於,第二杯加了 Lipitrene。」

「啊,」唐恩說。在紐特力實驗室中開發的Lipitrene,是有機油和種子的新組合,顯然可以加強燃燒脂肪。史提夫像新手爸爸一樣,對這項新成分備感驕傲。

「我們已經完成所有的測試,現在我們正在收集關於味道的最終意見,」史提夫說,他的眼睛閃閃發光。「行銷和銷售的交遞程序已經就緒。」他停了一下,「事實上,我受邀參加2點舉行的產品行銷會議。你會參加嗎?」

「我會進去一下,」唐恩回答:「至少待一下。」

會議上的雜音

會議一開始相當平和。產品行銷經理辛西亞.波林頓(Cynthia Pollington)提出新配方ChargeUp三個最終設計,這三種設計,都以斗大浮凸的字母在外包裝上貼著「現在添加Lipitrene」。她請在座每個人提供意見。最後,包括史提夫和唐恩等大多數人都喜歡燙金字母的標籤,但問到諾拉.史登(Nora Stern)的意見時,這位前一年才被紐特力收購公司的前企業家反對這麼做。

「我一定要投票嗎?」她問道。

「我們希望妳提供意見,所以請說,」辛西亞表示。

「好,那我就說了,」諾拉回應:「我知道這整件事已成定局,但我不了解,有這麼強烈的需求要改善ChargeUp嗎?它原本就非常暢銷了,為什麼要修補沒有壞掉的東西?」

史提夫反駁說:「諾拉,妳搞不清楚自己在說什麼。」每個人都盯著史提夫看,現場頓時異常安靜。

唐恩跳進來,他覺得有必要恢復和平。「這樣吧,諾拉和史提夫,這個話題就此打住,好嗎?」

到了9月底,也就是第一季季末,在大明尼亞波利市的測試市場,添加Lipitrene的ChargeUp銷售量,比標準產品躍升20%。先在全州、繼而在全國發表產品的計畫,進行得相當順利。唐恩很高興。在一項員工大會上,他請史提夫和ChargeUp團隊起立接受表揚。「你們展現了團隊精神,使紐特力成為市場領導者。」他一邊說,一邊向史提夫點頭,這時,與會者報以熱烈的掌聲。

回收產品大論戰

電話是在10月5日打來的。「里夫金先生,」一個男人的聲音說:「我叫馬修.諾頓(Matthew Norton),是明尼蘇達州衛生局的調查員,我打電話來,是因為我們正在調查11宗腸胃炎病例,這些病患都服用過添加Lipitrene的新ChargeUp營養補給品。」

「什麼?你們確定嗎?」

「很遺憾,已經確定,」調查員回答:「受波及的人都是席德健身房的會員,他們都說自己是在9月25到29日間在那裡使用這項產品,受害者的年齡介於19到55歲。」

唐恩覺得自己臉上失去血色。「你是在告訴我,這批產品必須被回收?」

「我沒有權限或證據可以要求你這樣做,就目前來說,我只是希望你配合調查行動。據我所知,這項產品的配銷僅限於雙子城地區,對吧?」

「對。」

「還好是這樣。我建議,你可以考慮自發性回收,」他在掛電話前這樣說。

唐恩請他的助理立刻通知公關、銷售、研發、運動補給品、法務等部門召開緊急會議。

當他向團隊敘述他和調查員的討論內容時,公關部門主管朱恩.羅騰柏格(June Rotenberg)臉色愈來愈難看。唐恩一說完,她就發表意見。「我剛檢查了我的語音信箱,」她說:「KXAQ電台的琳達.德維斯(Linda Dervis)有留言。在身體不適的人當中,一定有一個人和她聯絡過,」她環視全場,「各位,一旦這項消息公布,事情很快就會愈演愈烈。」

法務長傑瑞.賈伯(Jerry Garber)插話說:「我想我們別無選擇,只能從貨架撤下ChargeUp,」他說:「如果不這樣做,我們可能會面臨集體訴訟。談到公關問題……」

「我們為什麼要考慮回收?」運動補給品部門主管奈德.霍斯特(Ned Horst)問道:「產品並沒有問題,我很清楚,因為從產品上市以來,我就一直服用。」

「我懷疑你說法的正確性,」傑瑞補充說:「而且回收產品會讓我們付出代價。」

「還好我們還沒有擴大配銷,」唐恩說。

「回收的費用很高,」朱恩說:「但在這種情況下,我贊成傑瑞的說法。此外,想想看不回收有危害風險的產品,會付出什麼代價?」

「該死!各位,ChargeUp絕不可能不安全!」史提夫大聲說,一隻手拍打會議桌。「我們花了整整兩年測試Lipitrene,我們對動物和自願者進行各種毒性研究,又對人體進行另一個層次的臨床實驗,」他緊盯著朱恩,「如果你們需要我向衛生局、記者或任何人為ChargeUp辯護,我有大約五十萬頁的文件可以拿給他們看。」

「我們當然相信你,史提夫,」朱恩回答:「但那種回應看起來可能像是自衛,而且可能會產生反效果,」她用祈求的眼神看著唐恩,「我已經擬好新聞稿,裡面寫著我們會完全配合任何調查,但那樣做還不夠。大眾的記憶總是停留在危機的處理方式上,而非危機本身。人們只會記得我們花了多久的時間採取行動。」

突然間,每個人都開始說話。史提夫反對朱恩的立場愈來愈堅定,而朱恩試著要讓他從大眾的角度來看事情。奈德公開表示,擔心紐特力與席德健身房和其他通路伙伴的關係。傑瑞試圖要提醒每個人著名的回收產品個案,像是嬌生(Johnson & Johnson)製藥公司面臨的泰諾(Tylenol)危機、鈴木(Suzuki)汽車公司回收2002和2003年車型,並提到這些公司的處理方式。

讓人高興不起來的

好消息

會議室裡的喧囂聲愈來愈大,唐恩覺得很挫折,示意要大家安靜下來。

「我們這樣談不會有什麼進展,」他說:「現在要思考的第一個問題是,如果決定回收,是依據什麼標準?我們該用什麼角度達成這個重要的決定?要用這個架構來想出答案,而且要很快就想出來。你,你,和你,」他指著朱恩、傑瑞和奈德說:「盡可能找出相關資料,並在24小時內完成分析。我會再和大家開會,擬出初步的看法。明天早上8點,我會召集所有資深主管開會,到時你們可以提出調查研究的結果,然後大家再表決。」

他緊盯著史提夫,史提夫眉頭深鎖。「史提夫,我要你暫時退出討論。你對這件事稍嫌激動了些,我需要的是冷靜的分析。你在明天早上的會議可以暢所欲言。」

隔天早上,在聽過分析和預測後,大多數資深主管很快就同意小組委員會的看法:回收產品是唯一的選擇。會後,朱恩發出一份新聞稿宣布公司的決定,新聞稿裡包括唐恩的一段談話,他向大眾保證紐特力「正在盡全力配合調查」。

兩星期後,唐恩接到馬修.諾頓的另一通電話。「好消息,」他說:「原來那些病患是在健身房果汁吧吃了不乾淨的食物。」

唐恩倒抽一口氣。「所以說這件事與紐特力無關?」他問道。

「是的,完全無關,」調查員回答:「我們今天會發布新聞稿說明這件事。」

半強迫徵召自願者

當紐特力15位高階主管在會議室坐定時,大家已開始熱烈地交談。顧問靜靜坐在唐恩的右手邊喝著咖啡。

「好,會議開始,」唐恩說:「大家都知道,今天早上綜效顧問集團(Synergy Consulting Group)的吉卜森.布萊爾(Gibson Bryer)會提出初步的研究結果。但首先由我快速回顧一下,為什麼我要在董事會的全力支持下,進行這項流程評估。」

唐恩指出,董事會最近因一份分析師報告很受鼓舞,報告指出,對「一家在各方面一向都能作出明智決策的健全公司而言」,有關ChargeUp的一連串不幸事件是「意外受挫」。儘管分析師還是跟大眾建議可以「購買」紐特力的股票,但董事會成員很關切這件事對ChargeUp品牌造成的傷害,堅持要確定這類事情絕對不會重演。為此,董事會強烈建議進行徹底的流程評估。曾和董事會中兩位擔任過執行長的董事共事過的吉卜森,是擔任顧問的「當然選擇」。

當第一張 PowerPoint 投影片出現在會議室螢幕上時,有人關掉電燈。「我要感謝每一位在過去一個月接受我訪談的人,」顧問開始說:「從我初步的發現來看,大家對紐特力決策流程的成效,有些看法一致,也有部分不一致。「你們告訴我,對可預測結果的決策來說,比方說如何改善配銷網、是否要改變平面廣告等,公司的流程似乎相當有效。」他按到下一張投影片。「但如果涉及輸贏未定的不確定局面,決策流程就不靈光了。」他又按了一下,「但關於流程本身的內部運作情況,初步的調查顯示,大家的看法不一。」他按到下一張。

「有些人覺得公司太講求共識,而且沒有及時完成事情。」他按了一下。「其他人說現在的決策流程很好,但還是有人偶爾會覺得有些沮喪,希望執行長更常作出果決的判斷。」他又按了一下。「有些人說,公司善於處理艱難的問題;其他人說,衝突往往被壓下來或加以掩蓋,最後造成積怨。」他按到最後一張。「有些人覺得公司的文化民主而且包容;其他人則擔心聲音大才會有人聽。請開燈。我想有很多人都想提出問題。」

有些人舉手,布萊爾花了45分鐘,有條不紊地解答疑慮。唐恩看了一下時鐘,然後站起身感謝他。「該是會議結束的時候了,但在結束前,我需要三名志工參加小組委員會,」他說:「我們和吉卜森下個階段的工作,是為公司制定一個更好、更有彈性的決策流程,這個流程適用於承平時期,也適用於非常時期。有人要自告奮勇嗎?」

沒有人自告奮勇。後來,維生素部門主管安.漢娜(Anne Hannah)和奈德舉了一下手。唐恩環視整間會議室,然後看著前企業家諾拉。「諾拉,我希望妳加入小組,」他說:「妳的觀點一直很寶貴。」

專斷決策的時候到了

「嘿,諾拉,」史提夫在散會時向諾拉揮手,挖苦地說:「恭喜妳自告奮勇參加。有好戲可看了。」

唐恩正在和另一位經理談話,他假裝沒聽到。幾分鐘後,他走到諾拉的辦公室敲門。「有時間嗎?」他把頭探進門裡說。

諾拉點頭,唐恩靠著她辦公桌的一角。「妳對被點名參加小組委員會這件事好像不太高興?」唐恩安慰地說。

「不會,」諾拉顯然惱羞成怒。「我現在忙著處理這項行銷發表活動,還有其他更重要的事要做。而且說實在的,」她繼續說:「我很厭倦這一切紙上談兵的廢話。」

「我挑選妳,是因為妳在資深主管會議中似乎很壓抑,」唐恩回答,盡量表現得很溫和,「妳知道,ChargeUp這件事,讓我們真正有機會檢視漏洞在哪裡。妳從別家公司來,而且有很多聰明、新鮮的點子,我認為,妳正是可以把這些問題端上檯面的人。」

「唐恩,我很感謝這一點,而且我完全可以理解你為什麼這麼做,但在我原來的公司,一切決策都在會議室內決定,在作好決策前,任何人都不能離開會議室。而在這裡,一切事情似乎都要靠辯論,」她嘆氣,「你知道嗎?這種顧問主導的委員會,只是更進一步證明問題出在哪裡。自從我來到這裡,參加過太多為開會而開的會議。」

她緊抿著嘴唇,「也許現在你該用更專制的方式來作決策。」

(林麗冠譯自“All The Wrong Moves,” HBR, January 2006)

問題:到底什麼才是紐特力的正確決策流程?

四位專家學者將提出精闢的建議,前往哈佛個案研究評論篇:決策變失策



大衛.葛文 David A. Garvin

大衛.葛文 (dgarvin@hbs.edu) 哈佛商學院克里斯滕森(C. Roland Christensen)講座企業管理教授。


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