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磨亮領導人的九項修練

磨亮領導人的九項修練

2008年7月號

激勵領導力

Employee Motivation: A Powerful New Model
尼汀.諾瑞亞 Nitin Nohria , 鮑瑞思.葛羅伊斯堡 Boris Groysberg , 琳達艾林.李 Linda-Eling Lee
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  • "激勵領導力"

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員工士氣愈高昂,表現就愈好,公司績效也會水漲船高。 因此,如何驅策員工努力工作,就成了領導人的重要課題。 本文提出獲取、連結、理解、防衛四大驅力,提醒領導人善用四種管理工具,有效激勵員工,提升公司獲利。

即使處境艱困,也要激勵員工把工作做到最好,這是企業主管永遠要面對的棘手挑戰。破解人類行為動機的難解習題,是幾百年來的老問題。歷史上一些偉大的人類行為思想家,像是亞里斯多德、亞當.史密斯(Adam Smith)、佛洛伊德(Sigmund Freud)、馬斯洛(Abraham Maslow)等人,都一直想了解人類行為的奧祕,也對人們行事的動機提出過許多看法。

不過,這些歷史名人當時並沒有現代腦科學的新知可供參考。儘管他們的理論都是以有根據的嚴謹研究為基礎,但只是透過直接觀察來研究。那就像是想了解汽車運作,卻只有檢視汽車的動作(發動、停車、加速、轉彎),而沒有把引擎拆下來檢測。

主管該了解與該做的事

幸好神經科學、生物學、演化心理學等學科的跨領域新研究,讓我們有機會一窺堂奧,也就是說,讓我們更進一步了解人類的大腦。我們綜合研究之後發現,由於人類是共同進化的,每個人的行為都受到四種基本情感需求的引導,這四種力量也可稱為「驅力」(drive)。保羅.勞倫斯(Paul R. Lawrence)和尼汀.諾瑞亞(Nitin Nohria)在2002年出版的《驅力:人性如何支配我們的抉擇》(Driven: How Human Nature Shapes Our Choices)一書裡指出,這四種驅力分別是:獲取(acquire;取得珍貴的東西,包括無形的東西,例如社會地位)、連結(bond;與其他人和團體產生聯繫)、理解(comprehend;滿足好奇心,並主宰周遭的世界)、防衛(defend;保護自己免於外在威脅,並促進公平正義)。我們做的每件事,都受到這些內在驅力的推動。

想要激勵員工的主管請注意。員工士氣高昂能夠提高公司績效,是毋庸置疑,也經過實證的公認看法。可是要滿足這四種驅力,激發員工的整體士氣,主管究竟能採取哪些做法?

為了找到問題的答案,最近我們完成了兩項重要的研究。其中一項研究的調查對象是兩家全球化企業的385位員工,其中一家是金融服務業龍頭,另一家是資訊科技服務業巨擘。另一項研究的調查對象,則是《財星》(Fortune)五百大企業中三百家公司的員工。我們採用職場常用的四種指標來定義何謂「整體士氣」,包括:敬業度(engagement)、滿意度(satisfaction)、承諾度(commitment)、離職傾向(intention to quit)。敬業度代表員工投入工作的活力、努力和主動精神。滿意度反映的是,員工覺得公司符合他們對工作期望的程度,以及他們對自己與公司有形、無形的契約關係滿意的程度。承諾度可看出員工對身為公司一份子有多大的熱忱。離職傾向則是員工流動率的最佳指標。

令人印象深刻的是,兩項研究都顯示,組織滿足四種基本驅力的能力,平均可以解釋員工士氣指標變異數的60%(以前的衡量模式只能解釋30%)。我們也發現,某些驅力對某類士氣指標的影響力,會大過其他驅力。譬如,滿足員工的連結驅力,對員工的承諾度影響最大;滿足員工的理解驅力,與員工的敬業度關聯性最高。不過公司若想提高士氣的整體分數,最好的辦法就是同時滿足這四種驅力。因為,整體大於各部分總和;如果其中一種驅力表現不佳,就算其他三種獲得高分,也會受到影響而降低成效。

衝績效不是唯一

在經理人的實務上,忽略任何一種驅力的後果都會很明顯。譬如家庭貨倉(Home Depot)執行長鮑伯.納德利(Bob Nardelli)的表現欠佳,部分原因在於他過度重視「獲取」驅力,而犧牲了其他幾種驅力。他強調個人及分店的績效,結果破壞了員工之間的同事情誼(連結驅力),以及員工對專業技術的專注努力(這象徵員工理解工作、追求工作意義的需求)。媒體也大幅報導,他塑造了對員工有敵意的工作環境;這一點影響了員工的防衛驅力,讓員工覺得自己沒有得到公平對待。納德利離職時,家庭貨倉的股價與他六年前剛上任時差不多。而在這段期間,家庭貨倉的競爭對手羅氏(Lowe's)則藉由獎勵制度、企業文化、管理制度、工作設計等方法,全面滿足員工的情感需求,因而取得極大的優勢。

不僅整體組織必須顧及四個基本情感驅力,個別主管也必須如此。雖然所有主管可能都會受到組織規範的限制,但員工通常都很聰明,知道他們的直屬主管總會有一些迴轉空間。我們的研究顯示,個別主管對整體士氣的影響,與組織的政策一樣重要。本文將詳細探討影響員工士氣的各種因素,以及主管可用來應付那些因素的工具,還有在組織束縛下,主管本身在所管轄的範圍內,有哪些激勵部屬的策略。

士氣背後的四種驅力

由於這四種驅力深植在我們腦中,它們獲得滿足的程度,會直接影響我們的情緒,進而影響我們的行為。接下來,就看看這些驅力是如何運作的。

一、獲取驅力

每個人都有一種內在的驅力,促使我們取得能產生幸福感的珍貴東西。這種驅力獲得滿足時,我們會很高興;受挫時,我們就心生不滿。所謂珍貴的東西,不只是金錢和食衣住行等有形的物質,也包括像是旅行或娛樂等體驗,當然,還有能提升社會地位的事件,例如升遷、擁有自己的辦公室、擔任公司董事等。獲取驅力通常是相對的(我們總是會比較自己和別人擁有的東西),也是永遠不滿足的(總是想要更多)。正因為如此,人們不僅會在意自己的薪水,也會在意別人的報酬,也因此很難定出薪資上限。

二、連結驅力

很多動物都與雙親、親屬或部族有緊密的連結,只有人類把這種連結擴展到更大的群體,像是組織、社團及國家等。若能滿足這種連結驅力,就會產生強烈的正面情緒,像是愛與關懷,否則就會產生一些負面情緒,像是孤獨或疏離感。在工作中,這種連結驅力也可以解釋一些現象,譬如當員工對所屬組織引以為傲時,就會士氣高昂;當組織背叛他們時,就會士氣低落。此外,員工通常會覺得很難打破部門鴻溝,這也可以用連結驅力來解釋:因為人會對與自己最親近的團隊產生感情。不過有時候,人若能與更大的群體產生深刻的感情,就能更關心整體組織,甚於自己的部門。

三、理解驅力

我們都很想了解周遭的世界,因此提出科學、宗教、文化等方面的一些理論或說法,來解釋說明各項事物,並提出合理的行動和因應之道。如果事情看來毫無意義,我們會很氣餒;面對找出答案的挑戰,我們通常會受到鼓舞。在職場上,員工感受到理解驅力,因而想對組織做出有意義的貢獻。如果工作很有挑戰性,又能讓人成長、學習,員工會做得很起勁;但若是工作看起來千篇一律或沒有發展性,員工就會意興闌珊。有才氣的員工若覺得陷入困境,通常會離開公司,到其他地方尋找新挑戰。

四、防衛驅力

為抵抗外來的威脅,我們會自然而然地保護自己、自己的財產和成就、家人和朋友、自己的想法和信念。這種驅力源於「打不過就逃」的基本反應,這正是多數動物常見的本能。人類展現這種驅力時,不只會出現攻擊或防衛的行為,還會設法建立組織來促進公平正義,這些組織具有清楚的目標和目的,而且能讓人表達自己的想法和意見。一旦這種驅力獲得滿足,會讓人覺得安全而有信心,否則就會引發恐懼或激憤等強烈的負面情緒。防衛驅力讓我們更了解人為什麼會抗拒改變,為什麼員工一想到公司可能被併購(這是非常重大的改變),就會身心交瘁,就算併購是組織存活下去的唯一希望也一樣。比方說,有一天公司告訴你說,你的表現傑出,是公司成功不可或缺的好手,但第二天你就可能因為公司改組而遭解雇,這種變化莫測的情形,對你的防衛驅力形成了直接挑戰。難怪獵人頭公司經常會找上那些面臨公司轉型的員工,因為他們了解人們這時會感覺毫無防衛能力,只能任憑主管隨個人喜好作人事安排。

我們逐一說明的四種驅力是彼此獨立的,沒有先後優劣的順序,也不能相互取代。如果公司沒有凝聚力、工作缺乏意義,或讓員工覺得自己毫無保障,就算支付高薪,員工也無法熱忱地工作。如果員工薪資過低,或是為了極度無聊的工作而終日忙碌,只是幫助員工建立關係緊密的團隊也還是不夠。當然,員工在上述情況下還是可以工作,因為他們可能需要錢,或目前沒有更好的打算,但你卻無法讓他們有最佳的表現,而且一旦他們有了更好的選擇,很可能就會跳槽。所以,若要充分激勵員工,你必須同時滿足四種驅力。

組織激勵士氣的工具

每一家公司都必須兼顧員工四種基本的情感驅力,但根據我們的研究,每一種驅力各有最適合的組織工具。

工具1

獎勵制度→獲取驅力

組織的獎勵制度最容易滿足獲取驅力,這種方法能有效區分表現優良和表現不佳的員工,根據績效來發給獎勵,給表現最佳者晉升的機會。蘇格蘭皇家銀行(The Royal Bank of Scotland)收購英國國家西敏寺銀行(NatWest)時,國家西敏寺銀行本來實施的獎勵制度,最主要考量的是內部權謀政治、地位和員工年資。後來蘇格蘭皇家銀行推出新制度,要求國家西敏寺銀行的主管負責達成明確的工作目標,並且獎勵績效傑出者。結果國家西敏寺銀行的員工非常喜歡合併後的新公司。通常在公司遭收購後,員工不太可能會這麼歡迎新公司,蘇格蘭皇家銀行卻做到了,部分原因可歸功於新的獎勵制度雖然嚴格,卻能認可和獎賞個人的成就。

工業及消費品包裝廠實耐格公司(Sonoco)當年脫胎換骨的做法之一,就是努力滿足員工的獲取驅力,也就是明確根據是否達成績效目標,來給予員工獎勵。在那之前,該公司曾制定了非常高的業績目標,但獎勵制度的誘因卻不足以鼓勵員工達成那些目標。1995年,當時新上任的人力資源副總裁辛蒂.哈特利(Cindy Hartley)推動建立一套根據績效來制定薪資的新制度,採用的評量標準包括個人和團體的指標。根據內部定期進行的調查顯示,員工的滿意度和敬業度都因此提高。2005年,人力資源顧問業的翰威特合夥公司(Hewitt Associates)把實耐格列入美國最佳人才管理組織前二十名,實耐格是榜上少數的中型企業,同榜的大企業包括3M、奇異(GE)、嬌生(Johnson & Johnson)、戴爾(Dell)和 IBM等。

工具2

文化→連結驅力

要滿足連結驅力,也就是培養強烈的同袍情誼,最有效的方法就是創造能促進團隊精神、合作、開放、友誼的企業文化。蘇格蘭皇家銀行為了打破國家西敏寺銀行的本位主義心態,於是讓雙方的員工合作,共同推動明確的節省成本及提高營收計畫。合併後的新組織架構,與兩家銀行原來的架構都不一樣,新架構鼓勵大家突破原有的人際關係,建立新的感情連繫。為了樹立良好的典範,由兩家銀行高階主管組成的執行委員會,每週一早上都開會討論重大議題,並找出解決之道,藉以破除可能降低高層決策效率的官僚作業和政治程序。

另一個可作為企業文化典範的公司,就是韋格曼(Wegmans)連鎖超市,十年來它一直名列《財星》百大最佳雇主企業(100 Best Companies to Work For)排行榜。這個家族企業很用心地為整個公司塑造了一種家庭氣氛。定期調查的結果都顯示,員工認為管理階層很關心他們,員工之間也相互照顧,顯示公司充滿團隊感和歸屬感。

工具3

工作設計→理解驅力

滿足理解驅力最好的辦法,就是設計一些有意義、有趣,又富有挑戰性的工作。比方說,雖然蘇格蘭皇家銀行在整合國家西敏寺銀行時,在經費支出上的態度很務實理性,卻對公司旁邊的商業學校大手筆投資最新的設備,讓員工就讀。這麼做不僅使公司更進一步滿足員工的連結驅力,也激發員工更廣泛思考自己究竟該如何做,才能對同事、顧客、投資人作出更大的貢獻。

加拿大的太陽馬戲團(Cirque du Soleil)也致力讓工作更具挑戰性,更能實現個人抱負。儘管它的排練和表演都很繁重,卻能吸引並留住表演者,因為它能讓表演者發揮創意,並激發他們在才藝上精益求精。它的員工也可以暢所欲言,提供意見協助籌畫節目,並且參與不同表演項目,以便學習新技術。此外,他們也經常向各領域的世界頂尖藝術家學習。

工具4

資源配置+績效管理流程

→防衛驅力

如果績效管理流程和資源配置能做到公平、可信任,又透明化,會有助於滿足人們的防衛驅力。例如,蘇格蘭皇家銀行就很努力想讓決策流程非常清楚。員工可能不同意某個結論,比方說,不贊同某個受歡迎的計畫遭到否決,但他們可以知道這項決定背後的理由。蘇格蘭皇家銀行在新科技上的規畫,是由跨事業單位小組進行審查,並且根據明確的標準來作決策,例如對公司財務績效的整體影響。意見調查的結果顯示,員工認為這個流程很公平,提供經費的標準也很透明化。所以,雖然蘇格蘭皇家銀行的要求很嚴格,員工仍然認為組織的運作很公平。

化情感驅力為管理工具

另一個《財星》百大最佳雇主名單上的常客,就是美國家庭人壽保險公司(Aflac),它擅長在不同層面運用組織管理工具來滿足情感驅力(關於公司可採用哪些具體的激勵工具,見表1)。在這家公司,表現傑出的個人,會受到公司公開大力表揚和獎勵,滿足員工的獲取驅力。另外有一些塑造公司文化的做法,像是制定「員工感謝週」(Employee Appreciation Week),就很明顯是想創造一種連結感。為了滿足理解驅力,公司大手筆投資培訓員工。保險業務員不只是推銷保險,還有機會管理、招募新人,以及設計訓練新業務員的課程,藉此培養自己的新技能。至於防衛驅力,公司採取具體行動來改善員工的生活品質。除了教育訓練和獎學金外,公司還提供其他福利,像是在工作場所提供幼兒照顧等,以加強工作與生活的平衡。此外,還實施不裁員政策,建立員工對公司的信任感。公司標榜以員工為中心,也就是以照顧員工為第一優先。公司認為,如此一來,員工就會好好照顧客戶。

本文挑選的企業範例,說明了特定的組織管工具如何影響整體士氣,而美國家庭保險公司更是典範,因為它採取各項做法,同時滿足員工的四種驅力。我們的數據顯示,像這樣的全面性做法是最好的。根據員工調查,只要能稍微加強滿足四種驅力中的任何一種,整體士氣就會隨之提高:然而,若想大幅超前其他公司,就必須同時滿足四種驅力,以產生整體效果。會產生這種效果,不只是因為有較多驅力獲得滿足,而是因為在不同層面採取的行動,似乎會相互強化,也就是說,針對個別驅力的做法雖然會有助益,但全面性的做法,在效果上會大於個別驅力做法相加的總和。就以員工士氣位於第50百分位的一家公司為例,如果讓員工以0~5分來評斷公司的工作設計(這是對理解驅力影響最大的管理工具),如果分數增加1分,整體士氣就提高5%,排名也從第50提高到第56百分位。但同時加強四種驅力表現,士氣可提高21%,排名也躍升到第88百分位(百分比上升圖見表2)。這表示公司在員工滿意度、敬業度、工作承諾度和不願離職等方面,擁有重大的競爭優勢。

員工怎麼看主管

我們的研究也顯示,決定員工的士氣,或滿足他們的情感驅力,組織並非唯一的決定因素,另一個因素就是員工對直屬主管的觀感,這兩種因素的影響力不相上下。員工都知道,許多組織因素會影響他們的士氣,其中有些因素並不是他們的直屬主管能控制的,但他們認為,各個主管激勵員工的能力的確有高下之分。我們研究的員工認為,在滿足他們四種驅力方面,主管的表現與組織政策一樣重要。換句話說,他們知道主管多少都能掌控執行公司流程和政策的方式(見表3)。

員工並不期待直屬主管能大幅影響公司的整體獎勵制度、文化、工作設計或管理制度,但主管在自己的權責範圍內,的確擁有某種程度的自主權。有些主管可能躲在不適當的制度背後,只敢照章辦事;但也可能會有一些主管在不完美的管理模式之下,盡力而為。譬如,主管可以根據績效來提供獎勵,獎勵方式包括讚美、表揚、優先選擇任務等;他也可以制定獎金分配辦法,以區分績效的高下。同樣地,即使在一個不鼓勵同事愛的無情企業文化裡,經理人還是可以採取行動來鼓勵團隊精神,並讓工作變得既有趣又有意義。有很多主管在員工眼裡有很高的評價,就是因為即使整體組織的環境不太能激勵員工,他們仍能在自己部門裡創造出能激勵員工的環境。當然,也有些主管雖然身在士氣很高的組織裡,卻在自己管轄的部門裡營造極糟的氣氛。

雖然每個員工都會在組織裡尋求不同的東西,來滿足不同的驅力,但他們都期望主管能在組織規範內,盡量滿足他們的四種驅力。我們的調查顯示,如果員工察覺某位主管在滿足員工驅力上比其他主管差得多,即使只是在一種驅力上表現較差,他們對這個主管的評價也會非常低,不會因為整個組織環境有很大的限制而對他寬容。員工的確能相當公平地從大處著眼,了解主管在組織大環境下的處境,但他們也會很仔細評價主管在那些組織限制之下,是否仍有一些作為。簡單地說,員工確實了解哪些事情主管無能為力,但也很了解主管應該做哪些事,才能滿足部屬所有的基本需求。

滿足帶來傑出

比方說,我們曾研究過一家金融服務公司,其中有個主管在滿足部屬的獲取、連結、理解驅力上,都比其他主管表現得更傑出,但他的部屬指出,在滿足部屬的防衛驅力上,他的能力比公司其他主管的平均能力來得低。結果,他的部門在工作敬業度和組織承諾度上,都比整個公司的平均水準來得低。儘管這個主管在滿足四種驅力的其中三項上,都表現得很卓越,但在另外一種驅力上的表現較弱,最後傷害了部門的整體士氣表現。

根據本文提出的管理模式,員工士氣會受到一組複雜的管理及組織因素影響。如果我們相信士氣高昂的員工能提升公司績效,本文對人類行為的分析見解,就能幫助公司和高階主管滿足員工最基本的需求,激勵他們有最傑出的表現。

(黃孝如譯自“Employee Motivation: A Powerful New Model,” HBR, July-August 2008)



尼汀.諾瑞亞 Nitin Nohria

尼汀.諾瑞亞(nnohria@hbs.edu)哈佛商學院企管系講座教授。


鮑瑞思.葛羅伊斯堡 Boris Groysberg

(bgroysberg@hbs.edu)哈佛商學院副教授。


琳達艾林.李 Linda-Eling Lee

(llee@hbs.edu)位於麻州的公司績效研究中心(Center for Research on Corporate Performance)研究主管。


本篇文章主題心理