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和風知識經濟

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2008年6月號

星巴克改革的關鍵報告

王家英 Carol Wang
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歷經上市15年來最慘的衰退之後,美國星巴克立即展開前所未有的大幅革新,曾經打造咖啡產業傳奇的星巴克創辦人霍華.舒茲(Howard schultz)2008年1月回任執行長力挽狂瀾,要以星巴克的核心價值振衰起蔽。 曾被媒體封為「Barista in Chief」的舒茲,2月開始整頓內部;破天荒的關掉一百家店、裁員,門市歇業一天展開全員再教育,3月19日並宣布六大轉型改革方案,舒茲和星巴克再度成為媒體焦點。

歷經上市15年來最慘的衰退之後,美國星巴克立即展開前所未有的大幅革新,曾經打造咖啡產業傳奇的星巴克創辦人霍華.舒茲(Howard schultz)2008年1月回任執行長力挽狂瀾,要以星巴克的核心價值振衰起蔽。

曾被媒體封為「Barista in Chief」的舒茲,2月開始整頓內部;破天荒的關掉一百家店、裁員,門市歇業一天展開全員再教育,3月19日並宣布六大轉型改革方案,舒茲和星巴克再度成為媒體焦點。

不過,大家都在觀望,舒茲和他的經營團隊如何以理性的具體行動落實星巴克感性的「核心價值」,進而創造出具體的營運效益?六大轉型方案能夠成功的連結兩者嗎?

剛接任星巴克國際部總裁的吉姆.艾林(Jim Alling),曾任北美市場營運主管,日前來台參加統一星巴克十週年慶祝活動,我們特地專訪他談這次的變革,同時也訪問剛走過低潮、迎向第二個十年的台灣星巴克總經理徐光宇,談這個海外合資事業如何順著總部變革之勢,創造自己的下一個高峰。以下是專訪內容摘要:

宣示:專注原有核心本業

《哈佛商業評論》全球繁體中文版問(以下簡稱問):請問是什麼原因導致首次營運大衰退、股價腰斬?

吉姆.艾林答(以下簡稱答):成立15年,我們快速成長,開創一個業態,也改變了市場。但前幾年,我們分心在太多事物上,多少轉移了重心,新業務不是不好,而是要釐清營運的優先順序是否符合企業核心價值。這一次的改革,就是在宣示,我們必須專注在原有的核心本業。雖然科技和音樂都可以幫助我們的營

運,營造氣氛,但是星巴克是以人與咖啡為主的公司,這才是我們的兩大核心價值,我們擅長的,是在全球各地提供最好的咖啡給消費者,與員工(伙伴)以及服務的對象分享,用心傾聽顧客的聲音,但是店數快速增加後,我們只注意數字,而忽略了好好照顧每一家店、工作伙伴以及每一個顧客,導致來客數持續下降。沒有及早因應這些警訊與危機,加上景氣不好,就出現去年的營運衰退。

問:今年初星巴克在美國進行大規模的裁員關店,加上這一波改革,能否扭轉頹勢?是否全球同時推動?

答:北美門市來客數減少,是星巴克最大的問題。2008年1月底,我們關掉一百家營運不佳的門市,精簡了六百個與顧客服務不相關的職位,大部份的員工調到其他部門。今年開店目標也降為1,175家店,較前一年減少34%。

這個慘痛的教訓告訴我們,成功不是保證,也不是一種傳承,必須腳踏實地一點一滴地賺來。過去星巴克一開店顧客就自動上門,讓我們忘了仔細精準評估。有一陣子,即使經濟情況不理想,據點不很好,我們都照常開店,以往的成功反而讓我們忽略了一些不好的跡象。

六大改革方案,用意在回歸星巴克所擅長的咖啡與人的核心。例如先後導入的全員再訓練計畫以及新設備、新產品,都是營運面重要的革新工具,以強化服務品質及顧客的體驗為目標。網站的設立及忠誠顧客的加強回饋,也都是為了進一步滿足顧客的需求。

由於其他市場不一定出現北美的問題,改革方案不見得適用各地,但我們希望改革的精神可以延伸到各市場,針對提升顧客服務品質的教育訓練專案,也全面推動。

至於改革的成效,我們必須相信自己的價值。我剛接掌北美市場營運時,曾經請教當時擔任董事長的舒茲,他說,「你只要照顧好伙伴,照顧好顧客,維護好產品品質,其他自會水到渠成。」只要不斷強化核心基礎能力,就會反映在經營成效上。

當然,除了相信自己的價值,我們也必須做該做的事,提出能連結核心價值的創新,才能有所改善。

精準:量身訂做「你的咖啡」

問:六大改革方案多與門市經營有關,如何讓改革行動與核心價值有所連結?

答:星巴克看起來是簡單的生意,卻不容易做好。大多數工作都標準化,也有設備可以協助,但人卻是複雜的,隨時情緒都在變化,門市人員如何掌握顧客情緒,是一大挑戰。

經營門市有如管理一座小工廠,每家店都有好多設備,商品陳列貨架,還有座位區供人們聚會,營造出一個與顧客互動的舞台。為了讓顧客有美好的體驗,星巴克必須提供最佳的設備,確保一切能有效率的運作。

所以這一次改革,包括設備革新,既要滿足個人化的需求,也要追求精準和效率。新引進的clover機,可依豆子的種類、研磨的粗細及個人口味偏好,改變調理的時間,量身訂做「你的咖啡」。不過這種機器只會放在更講究咖啡品味的顧客商圈。義大利濃縮咖啡機Mastrena,則特別降低高度,讓伙伴調製咖啡更有效率、更精準,也能同時與顧客互動。這些例子顯示,創新不只是點子有創意,還要能與核心價值及產品、門市營運連結,才能有實質的效果。

我們曾在全球市場進行研究調查,了解顧客到店的行為模式和需求,據以設計門市動線和服務流程。結果顯示人們不會對機器有反應,一開始可能是為了咖啡而進店,之後,卻因為有好的人際接觸經驗,才會持續回店消費。所以伙伴的再訓練十分重要。這也是我們這一波改革的重點之一。

訓練一方面是讓伙伴再學習,提供更精準、一致的服務,星巴克的卡帕奇諾咖啡口味應該是全世界一樣的。最重要的是伙伴們在店內接受再訓練時,大家聚在一起討論對顧客的服務,分享事業的經營,像是讓團隊再次凝聚。

問:身為一個橫跨43個市場的跨國企業,如何做到大而不僵化?如何讓各地市場經營者有更大的發揮空間?北美的挫折是否會讓星巴克海外市場策略更積極?

答:「大而不僵化、保持彈性」(grow big, but stay small)「國際化經營、但貼近本土」(play global, stay local),是我們的機會與挑戰,與其一直不斷開店,成為店數最多的咖啡連鎖店,不如每一家店都讓顧客覺得「這是我的星巴克」。要創造這種個人化的價值,就是要在咖啡、環境及員工各元素上,充分發揮個人化服務的特色。

1992年上市之初,星巴克只有140家店,現在全球有16,000多家店,只顧著店數成長,讓我們得到很大的教訓,我們不能只想到明天要開的店,忘了今天開的店。現在星巴克海外店數只占三分之一,他們還未犯美國本土發生的錯誤。總部要創造一個全球化的平台與標準,提供星巴克累積的良好運作基礎與系統,結合各地合作伙伴掌握市場的專業與優勢,讓每家店的店經理可以放入自己的經驗與個人化風格,照顧好他的顧客。最後,這些店經理甚至可能超越總部的政策標準及職能定義,有更佳表現,進而營造出顧客心目中屬於自己的星巴克。

日前我在高雄一家門市,看到店長親自做蛋糕與門市新伙伴及顧客分享,就是一種更人性化的星巴克文化,值得鼓勵。

未來,我們的店數目標是四萬家,北美和海外各兩萬家。中國大陸和亞太地區潛力可觀,是成長主力。當初我們預估台灣最多開一百家,現在店數已經超過一倍,未來甚至可能倍數成長到四百家。

信心:做好事更有競爭力

問:改革方案中包括商業道德採購的強化,請談談星巴克在企業社會責任(CSR)方面的投資?

答:善盡商業道德將是企業的一大競爭力,37年來星巴克一直致力於此,今年更因應全球氣候變遷,與「國際自然保育」組織(Conservation International)合作,加強教育咖啡農,做好合乎環保的栽種管理,並先在印尼蘇門答臘和墨西哥恰帕斯實施。

星巴克一直支付額外費用,與咖啡農合作進行商業道德採購,2007年符合這種原則採購的咖啡豆數量達2.28億磅,較2006年的1.5億磅大增。公平交易採購的還不算在內。目前我們在盧安達、依索比亞設有咖啡農支援中心,輔導他們以正確永續的方式栽種,做好資源回收利用。星巴克在CSR方面是做得多、說的少,實際的投資金額遠超過財報中所列。我們相信,一個企業如果不是好的社會公民,顧客不會一再回來,我們相信做正確的事,會帶來好的財務表現,門市咖啡師對顧客推薦產品時,也會更有信心。

徐光宇借力使力作改革

美國星巴克在整頓北美市場的同時,為了維持整體的成長動能,對海外市場發展策略和資源分配也更靈活。在這種時候,身為其海外合作伙伴,統一星巴克以積極主動的態度,汲取星巴克的資源,打造自己的革新計畫,也打破了一些僵化的做法,終於讓自己暫時擺脫平價咖啡的威脅。

從開創之初就擔任統一星巴克總經理的徐光宇指出,在卡債和破壞式價格競爭衝擊下,統一星巴克來客數銳減,連續兩年既有店的淨利下滑,這個衡量零售業營運表現的重要指標透露出成長的警訊,他知道自己必須更專注在台灣市場,找出問題因應。

然而,去年開始原物料價格飆漲,在此壓力下,星巴克更不能打價格戰,如何逆中求勝?

徐光宇先透過市場調查了解消費者為什麼不再上門,答案有三:價格貴;不夠方便;顧客只想喝杯好咖啡,不要太多花式調理口味。於是,針對這三大障礙,統一星巴克找出因應對策,並且訂下「新、速、實、簡」四項策略目標。

徐光宇說,顧客嫌貴就要創造價值,不方便就要改變流程,適當增加人員配置,減少顧客等待的時間,並且加強客製化的服務。除了持續推出新產品、新口味,總部對門市的行銷支援也要加快腳步,不斷有創新突破的做法。但是,創新突破意謂著改變原有的流程和作業模式,這就需要美國總部的支持,提供在地經營者較大的彈性。

從2007年下半年開始,美國星巴克調派資深營業主管雪莉.泰勒(Shelli Taylor)來台擔任副總,讓經營團隊與美國星巴克間的溝通更為順暢。

舉家遷來台灣,與本地經營團隊共事,雪莉更清楚了解這個市場的問題和需求,向美國總部爭取資源時,頗具說服力。

不但如此,她也導入過去台灣少有的清倉作業,在耶誕節過後,立即把當季產品出清,順利消化存貨。原本星巴克的行銷活動都要提前12到18個月規畫,但是在雪莉的支持下,今年3月舉辦的活動,1月中才定案。

機動性提高,讓統一星巴克設計的行銷或回饋方案,順利吸引顧客回流,連續幾檔活動下來,經營團隊和門市逐漸恢復信心,更積極努力地經營顧客,今年第一季終於交出漂亮的成績單。徐光宇指出,今年第一季統一星巴克順利達到淨利成長目標,扭轉下滑走勢。這意謂著,統一星巴克的精品咖啡價值與定位更清楚,價格干擾影響不再。

面對第二個十年,徐光宇指出,「成長的引擎關鍵在店經理」,他認為,必須培養店經理為創業家,除了提供最佳平台和工具,協助他們經營門市和顧客,也要鼓勵他們善用各店的資源和創意回饋地方,進而融入社區。社區經營形式不拘,各店之間也可以分享交流,彼此學習成長。社區意識,正是符合時代潮流的企業新核心價值。(王家英採訪)




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