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和風知識經濟

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2008年6月號

跟愛迪生學創新

Design Thinking
提姆.布朗 Tim Brown
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  • "跟愛迪生學創新"

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大家都知道,愛迪生是發明家;大家不知道的是,他也是「設計師」,他會預想人們會如何使用產品,再據以完成能為市場所用的發明。像設計師一樣思考,不只能改變開發產品、服務與流程的做法,甚至能改變構思策略的方式。

愛迪生發明了電燈泡,進而創造出一個以電燈泡為中心的產業。電燈泡是愛迪生最著名的發明,但他知道,如果沒有發電和傳輸系統,燈泡只不過是個新奇的小玩意,沒有什麼實際用處。所以他也發明了發電與傳輸系統。

由此可見,愛迪生的天才在於他能構思出一個完整發展的市場,而不只是發明一項器物而已。他會預先構思人們想要如何使用他發明的東西,然後根據這一點來設計研發。他不見得總是有先見之明(原先他以為留聲機主要是用來做為事務機器,可錄下並播放口述內容,供聽寫之用),但他總是仔細考量使用者的需求和偏好。

愛迪生的做法,其實就是我們現今所謂「設計化思考」(design thinking)的先例,這種方法根據以人為本的設計精神,深深融入各種形態的創新活動之中。我的意思是說,要推動創新,靠的是直接觀察,徹底了解人們生活中的需求,以及他們對某些產品的製造、包裝、行銷、銷售與服務方式的好惡。

創新,已變成專業

許多人認為愛迪生最偉大的發明,是現代化的研發實驗室,以及實驗研究方法。愛迪生不是只擅長某一個狹隘領域的專才科學家,也是具有精明商業頭腦的通才。當年他的實驗室在紐澤西州門羅公園市(Menlo Park),和他並肩工作的除了實驗人員外,還有精通修補東西的人,以及很會就地取材的好手。他創立了以團隊為基礎的創新方法,打破了「孤獨的天才發明家」模式。雖然為愛迪生著書立傳的人都寫到這個團隊志同道合、大家興致勃勃,但實驗過程中也充滿了數不盡的嘗試與錯誤,也就是愛迪生對天才所下的著名定義:99%的汗水。他的做法,不是為了驗證預先建立的假設,而是要協助實驗人員從一次又一次的試驗中,學到某些新事物。創新是很辛苦的工作;愛迪生揉合了藝術、工藝、商業頭腦,加上對顧客和市場的敏銳了解,讓創新成為一項專業。

設計化思考直接傳承那個傳統,簡單的說,設計化思考就是一種專業手法,運用設計師的敏銳感觸和方法,推出技術上可行、透過商業策略可以轉化為顧客價值與市場商機的事物,以符合人們的需求。設計化思考往往需要賣力工作,猶如愛迪生痛苦的創新過程。

我認為,設計化思考對企業界會有很大助益。在企業界,大多數的管理構想和最佳實務,都可以免費取得,並仿效運用。現今的領導人指望創新可以帶來差異化和競爭優勢,若在創新流程的各個階段中,都能納入設計化思考,成效可能會很好。

設計,不只是包裝

過去,設計一直被視為開發流程下游的一個步驟。進行到這個步驟時,設計師才開始參與,為創新的點子設計美麗的包裝,在這個階段之前屬於創新初期的工作,設計師都沒有參與。這樣的做法確實能使新產品或技術具有美感魅力,更吸引消費者,或是透過聰明、打動人心的廣告和傳播策略,強化品牌認知(brand perception)。許多領域都用這種方式刺激了市場的成長。例如,20世紀後半葉,在消費性電子產品、汽車、消費性包裝產品等產業,設計變成競爭的資產,而且價值愈來愈高;但大多數其他產業,依然在開發流程晚期才會納入設計。

不過,如今情況已大不相同,企業不再像過去那樣,要求設計師讓已發想完成的點子變得更具有吸引力,而是要求他們想出更符合消費者需求與欲望的點子。前一種角色是戰術性的,只能創造出有限的價值;後一種角色是戰略性的,能帶來驚人的新形態價值。

此外,隨著已開發世界的經濟體從製造轉移到知識和服務業,創新的領域也在擴大,創新的目標不再只是有形產品,而是新類型的流程、服務、資訊技術推動的互動服務、娛樂,以及溝通與協同合作的方式。這些都是以人為本的活動,其中,設計化思考可能造成決定性的變化(見邊欄「設計化思考者的特質」)。

設計化思考者的特質

很多人都以為,設計化思考者總是穿著怪裡怪氣的鞋子,或是黑色的高領毛衣,其實不見得是如此。雖然大多數的專業設計人士,多少都受過設計訓練,但設計化思考者並不一定出身設計學校。根據我的經驗,在設計以外的領域,也有許多人天生就有設計化思考的能力,只要經過適當的開發和歷練,就能發揮這種能力。我們來看看設計化思考者有些什麼特質:

同理心。

他們會從各種不同的觀點來想像這個世界,包括同事、客戶、終端使用者和顧客(目前和未來的顧客)的觀點。設計化思考者採取「個人優先」的做法,想像人們真正想要的解決方案,並符合外在或潛在的需求。偉大的設計化思考者對世界觀察入微,會注意到別人沒有注意到的事物,根據深入的見地來激發創新。

整合式思考。

他們不僅依賴分析流程(那些流程可以提供二擇一的選擇),還能在錯綜複雜的問題中,看出最顯著(有時是矛盾)的層面,從而超越既有的選擇,創造更新、更好的解決方案(見羅傑.馬丁〔Roger Martin〕《對立的思維:成功的領導人如何靠整合式思考獲勝》〔The Opposable Mind: How Successful Leaders Win Through Integrative Thinking〕一書)。

樂觀。

他們認為,無論面對的問題有多大的限制,至少會找到一個可能的解決方案,可以勝過既有的選擇。

實驗精神。

漸進式改善不會帶來重大的創新。設計化思考者提出問題,然後以充滿創意的方式,朝各種全新的方向去探索。

協同合作。

產品、服務和經驗愈來愈複雜,因此跨領域的熱忱合作,取代了創意天才孤身奮鬥的神話。最佳的設計化思考者不僅和其他專業人士合作,大多數人本身就有跨領域工作的重要經驗。在IDEO,我們有些員工是工程師,也是行銷專家;是人類學家,也是工業設計師;是建築師,也是心理學家。

來看看大型醫療集團凱薩醫療中心(Kaiser Permanente)的例子,它打算全面提升病患與醫務人員經驗的品質。通常,服務業公司能在創造與提供服務方面作出重大創新。凱薩醫療中心安排護士、醫師和行政人員學習設計化思考的技巧,希望能促使這些人員想出新點子。有好幾個月之久,凱薩中心的團隊在我的公司(IDEO)和一群凱薩教練的協助下,參與了專題研討會,會中產生許多創新的構想,其中有許多項正在公司全面推行。

其中一項專案,是重新安排護理人員在凱薩集團旗下四家醫院的輪班工作,這項專案充分展現出創新「產品」更廣闊的特質,以及整體設計手法的價值。核心專案小組包括一位策略師(先前是護理人員)、一位組織發展專家、一位技術專家、一位流程設計師、一位工會代表,還有數名IDEO的設計師。集團內四家醫院第一線醫療人員也組成創新團隊,與專案小組共同合作。

在專案最早期,核心小組和護理人員協同合作,找出輪班作業中的一些問題。其中最大的問題在於,按慣例護理人員每回值班的最初45分鐘都待在護理站,向交班的同仁簡報病人的情況,以便接手。但四家醫院護理人員交換資訊的方法各不相同,從口述錄音到面對面談話都有。而且他們整理這些資訊的方式也都不太一樣,例如,有些人隨手拿一張紙在背面草草記下要點,有些人甚至寫在護士服上。雖然花了很多時間,那些護理人員往往還是無法得知對病患最重要的事情,例如病患在前一班次的情況如何,哪些家人陪伴他們,以及是否做了某些檢驗或治療。

專案小組發現,對許多病患來說,每一次換班就像是對他們的照護出現了漏洞。創新團隊觀察交班的重要時刻,獲得一些深入的資訊,並且透過腦力激盪和快速原型製作(rapid prototyping)法,探討可能的解決方案(服務創新的原型當然不是實體的,但是必須很明確具體。圖像能讓我們了解大家透過原型製作學到了什麼,因此,我們經常會拍攝原型服務的表現,製成影片,在凱薩集團也是如此)。

圖像,讓點子成型

原型製作不一定很複雜、昂貴。在另一個醫療專案中,IDEO協助一群外科醫生開發靜脈竇手術(sinus surgery)使用的新器械。就在那些外科醫生描述這項儀器理想中應該具備哪些特色時,一位設計師拿了一支白板筆、一個底片保存筒和一個衣夾,用膠帶把它們黏在一起。他問道:「你說的是像這樣的東西嗎?」有了他手中那個粗略的原型,那些外科醫生就能更精準地描述最終的設計應該是什麼樣子。

製作原型花費的時間、心力與投資應該恰如其分,只要能產生有用的回饋意見,使點子逐步形成即可。原型愈接近「完成」階段,製作原型的人就愈不可能注意別人的回饋意見,也就愈不可能從回饋意見中獲益。製作原型的目標不是要「完成」原型,而是要了解構想的優、缺點,並找出下一階段的原型應採取哪個新方向。

護理人員輪班的新設計,讓護士換班時在病人面前交接,而不是在護理站交接。僅僅一週內,創新團隊就建立了一個工作原型,包括新作業程序和一些簡易軟體,讓護士可以用電腦顯示先前班次交接時寫的筆記,並加入新筆記。他們可以在當班的過程中隨時輸入病患的資訊,而不是到了交班前才匆匆記錄。那套軟體可以在每一個班次一開始時,就專門為每位護士把資料整理成簡易格式,結果不但知識傳輸的品質較高,也減少預備作業的時間,讓護士掌握更多資訊,更早與病人接觸。

凱薩集團針對這個變化做了一段時間的評量後,發現從護士到班,到和病人首次互動的平均時間間隔,縮短了一半以上,大大增加了四家醫院的護理時間。與縮短時間同樣重要的,也許是對護士工作經驗品質的影響。一位護士評論說:「我抵達後不過45分鐘,工作進度卻已超前一小時了。」另一個說:「(這是)第一次,我在值班結束時就可以下班離開了。」

如此一來,一群護士不但大大改善了病人的醫療經驗品質,也同時改善了自己的工作滿意度和生產力。他們運用以人為本的設計方法,在流程上做了相當小的創新,但所創造的影響卻很大。目前整個凱薩醫療集團都開始採用新的值班交接方式,集團的電子病歷方案也把真實記載病人重要資訊的功能,納入電子病歷系統。

如果凱薩集團旗下各家醫院的每個護士、醫師、行政人員,都覺得自己有權沿用這個小組的做法去解決問題,可能會發生什麼情況?為了找出答案,凱薩集團創立了加菲德創新中心(Garfield Innovation Center),由凱薩原先那個核心小組來管理,為整個組織提供諮詢和建議。這個中心的任務是提出一些創新做法,以改善病人接受診療時的感受,並且進一步規畫凱薩對「未來醫院」的願景。這個中心為整個凱薩體系引介創新的工具與設計化思考。

創意,設計出來的

直到現在,大家都還深信創意要靠天才,以為聰明的頭腦才能靈光乍現,產生偉大而完整的構想,他們充沛的想像力,遠非凡夫俗子所能及。但凱薩護理團隊的成就,既不是乍然出現的突破性進展,也不是有如電光石火閃現的天才靈感,而是辛苦工作的成果,其中包括以人為本的創意發現流程,以及隨後反覆進行的原型製作、測試、改善等工作。

設計化流程的最佳比喻是一套空間系統,而不是一連串預先定義清楚、有秩序的步驟。這些空間分隔了不同種類的相關活動,把這些活動聚集起來,就構成一連串的創新。第一次進行設計化思考的人,可能會覺得這個做法很混亂,因為它的結構不同於其他商業活動慣常採用、以階段性目標為基礎的線性流程。但經歷過設計化思考專案的整個流程之後(就像凱薩醫療體系的專案小組),參與者就會逐漸發現,這個流程是有意義的,也能創造成果。

設計化專案最終必須通過三個空間(見第88~89頁的表)。我們分別稱之為「靈感」、「構想成形」、「執行」。靈感是指企業所處的狀況促使企業尋求解決方案,所謂的狀況可能是指問題或商機,也可能兼具兩者。構想成形指的是產生、發展與測試構想的過程,這些構想可能產生解決方案。執行則指規畫把構想推到市場的途徑。專案進行過程中,在不斷改進構想、採取新方向之際,會重複回到這些空間多次,尤其是前兩個空間。

專案的啟動,有時候是因為領導人體認到企業的狀況出現了嚴重變化。2004年,日本的自行車零件製造商島野公司(Shimano),面臨傳統高檔公路競賽車與越野登山車在美國市場成長衰退的問題。這家公司向來憑技術創新推動成長,當然會試圖預測下一個創新可能來自何處。這一次島野以為,以戰後嬰兒潮為訴求對象的高檔休閒自行車,應是值得探索的領域。IDEO應邀在這個專案上和他們協同合作。

在「靈感」階段,IDEO和島野員工組成跨領域團隊,成員包括設計師、行為科學家、行銷專家和工程師,努力找出專案面臨的限制。一開始,團隊直覺認為創新的範圍應該更廣,不只局限在高檔市場,因為高檔市場可能不是成長的唯一來源,也不是最佳來源。所以,這個團隊嘗試了解,為什麼有90%的美國成年人不騎自行車。團隊成員花時間觀察各式各樣的消費者,尋找思考這個問題的新方式。他們發現,幾乎每個人在孩提時代都騎自行車,而且對騎車有一些快樂的美好回憶。他們也發現,今天有許多美國人不敢騎自行車,是因為他們在零售店的感受不太好,被嚇到了,例如,在大多數獨立經營的自行車店裡,那些穿著萊卡彈力纖維衣賣東西的年輕運動員,讓他們有壓迫感;有時候是因為自行車、配件與專用衣物的複雜度和高價格,讓他們裹足不前;他們也會擔心在非自行車專用道上騎車很危險,憂慮以精密技術製成、卻不常騎的自行車如何維修。

探索,得以人為本

這種以人為本的探索,深入了解島野核心顧客群以外的人,結果發現有一個全新的自行車領域,也許可以讓美國消費者重溫孩提時的經驗,同時消除他們害怕騎車的根本原因,如此一來,就開發

了一個廣大的新市場。

這 個 設 計 團 隊 負 責 探 索 顧客經驗的每個層面,想出了「滑行」(coasting,一種變速裝置)的概念。「滑行」的目的是吸引不再騎自行車的人,再度從事簡單、直接、有趣的騎車活動。滑行式自行車主要功能是帶來樂趣,而不是讓人運動,在手把處沒有操縱裝置,車架上沒有蜿蜒的纜線;而且跟我們許多人早年騎的自行車一樣,倒踩踏板也可以煞車。在電腦控制下,一個極簡約的三段變速器會在自行車加速或減速後自動換檔。這類自行車的特色包括:有襯墊的座位可以舒服乘坐、容易操作、不太需要維修。

三大自行車製造商:崔克(Trek)、萊禮(Raleigh)和捷安特(Giant)開發的新型自行車,都採用島野的創新零件。但設計團隊不只思考自行車的問題,也為獨立的自行車經銷商規畫了店內的零售策略,部分原因是為了讓自行車新手感到更自在;這類零售店原本是專為服務自行車發燒友而設立的,會讓來店的新手感到不自在。這個團隊設計了一個品牌,強調騎滑行式自行車是一種生活的享受(口號是「輕鬆。探索。遊蕩。閒逛。一馬當先沒好事。」)。它還設計了一個公關活動,和各個地方政府與自行車組織合作,找出安全的騎車地點。

雖然進行到「執行」階段時,另有許多人加入這個團隊,但在創新的最初階段就採用設計化思考,才是獲致最後完整解決方案的關鍵因素。至於自行車的外觀,也就是大家期待設計團隊負責的唯一事項,則刻意被延到開發流程的後期才進行,IDEO和島野團隊提供一份外觀設計,供那些自行車公司的設計團隊參考。

滑行式自行車在2007年成功推出後,另有七家自行車製造商簽約,從2008年開始生產滑行式自行車。

選項,可以有創意

全世界最成功的品牌中,有許多品牌在深入了解消費者的生活之後,提出了突破性的構想,並且運用設計原則去創新與創造價值。有時候,創新必須考慮到文化與社會經濟條件的重大差異。在這種情況下,設計化思考可以提出一些不同於已開發社會既有想法的其他選擇。

印度的艾拉文得護眼系統公司(Aravind Eye Care System)可能是全球最大的眼科服務供應商。從2006年4月到2007年3月,艾拉文得服務了超過230萬個病人,施行了27萬件以上的手術。艾拉文得是文卡塔斯華米醫師(Dr. G.Venkataswamy)在1976年創立的,公司的使命是要透過優質的護眼服務,盡量避免患者失明,尤其是鄉間貧民(公司有一個口號是「人人都可以得到高品質的服務」)。艾拉文得公司最早設在文卡塔斯華米醫師的住所,只有11個床位,如今已發展成為一個大集團,旗下有五家醫院(另有三家醫院委由艾拉文得管理)、一家眼科產品製造廠、一個研究基金會,還有一個訓練中心。

艾拉文得在執行本身的模式與使命方面,有些地方很類似愛迪生對電力供應系統採取的整體概念。艾拉文得面臨的挑戰是如何提供醫療服務:艾拉文得旗下的醫院都位於市中心區,如何讓遠離市區的居民也能得到護眼服務?艾拉文得自稱是「護眼系統」,原因之一是它的業務不僅限於提供眼睛的照護,還讓過去無法接受醫治的人,也能得到專家的治療。所以,艾拉文得視旗下的醫療網是個起點,而非終點。

它許多創新的努力,都著重在鄉間地區實施預防性的照護與診斷式的篩檢。自1990年以來,艾拉文得在印度的鄉間地區舉辦「眼睛營」,目的是登錄病人,進行眼睛檢查,教導護眼知識,並找出可能需要動手術或接受先進診斷的人,或是有狀況而需要持續追蹤的人。

在2006年和 2007年初,艾拉文得的眼睛營篩檢了五十萬名以上的病人,其中有將近11.3萬人需要動手術。鄉間地區普遍缺乏交通工具,所以艾拉文得提供巴士,把需要進一步治療的病人載到位於市區的醫院,治療之後再送他們回家。

這些年來,艾拉文得為了強化集團的診斷能力,派出遠距醫療服務車到鄉間,這種醫療車讓人在市區醫院內的醫生,也能透過通訊設備提供意見,協助診斷鄉間的病人。近幾年來,艾拉文得分析了篩檢資料之後,為某些人口群設立了專門的眼睛營,例如學齡兒童、產業工人與政府員工;艾拉文得也舉辦眼睛營,專門篩檢和糖尿病相關的眼科疾病。其中大約有60%的人無力付費,艾拉文得都免費提供服務。

在發展照護系統時,艾拉文得一再展現設計化思考的許多特質。它把原本限制本身發展的兩項因素,當成創意發想的起點;這兩項限制因素為:顧客貧窮、居住地區偏遠,以及艾拉文得無法提供昂貴的解決方案。例如,一對人工晶狀體(治療白內障用)在西方國家要價兩百美元,使得艾拉文得無法服務很多病患。艾拉文得並沒有試圖說服供應商改變做事方式,而是自行設法想出解決方案:在旗下一家醫院的地下室設立製造廠。最後它發現可以運用相當便宜的技術,生產出一對四美元的人工晶狀體。

艾拉文得自創立以來,一直受限於貧窮、無知與大量病患需求,但它仍然針對複雜的社會與醫療問題,建立了完整的解決方案。

產品,要觸動情感

前文中我強調,設計化思考能帶來超越美學的創新,但我的意思不是說,形式和美學不重要。許多雜誌喜歡刊登最新穎、最時髦的產品照片,正是因為那些產品很有魅力,能夠觸動我們的情感。偉大的設計能同時滿足我們的需求和渴望。我們往往會因為對某個產品或影像產生情感連結,而願意購買。成功的產品不一定最先上市,卻是最早在情感上與功能上吸引顧客的,這樣的例子屢見不鮮。換句話說,它們成功地在情感與功能上展現吸引力,所以我們很喜愛它們。例如,iPod就不是最早上市的MP3播放器,但它是最早令人覺得愉悅的產品。標靶公司(Target)的產品透過設計而在情感上吸引消費者,同時透過價格在功能方面吸引消費者。

這種觀念在未來會變得更重要。正如丹尼爾.品克(Daniel Pink)在《未來在等待的人才》(A Whole New Mind;繁體中文版由大塊文化出版)一書中所述:「物質的富饒已滿足了、甚至過度滿足了數百萬人的物質需求,因而提升了美麗與情感的重要性,並加速了個人對意義的追尋。」我們有更多的基本需求獲得滿足後,就會愈來愈期待獲得複雜的經驗,滿足我們的情感,並讓我們覺得有意義。簡單的產品無法提供這種經驗,而要靠產品、服務、空間與資訊的複雜結合,包括我們得到教育、娛樂、維持健康、與人溝通分享的各種方式。設計化思考是一種工具,用來想像這些經驗,並賦予它們令人嚮往的形式。

改變,才會有未來

有一家金融服務公司,就是經驗式創新(experiential innovation)的好例子。2005年底,美國銀行(Bank of America)推出一個新的儲蓄帳戶服務,稱為「保留零錢」(Keep the Change)。IDEO和美國銀行的一個團隊合作,協助他們找出許多消費者都有的行為,那就是把用現金購物之後找回的零錢放進一個罐子裡;一旦罐子滿了,人們就會把罐子裡的零錢拿到銀行,存入儲蓄帳戶中。很多人都認為這是個簡易的儲蓄方式。

美國銀行的創新做法是,配合這種儲蓄方式,讓客戶開立簽帳卡帳戶(debit card account)。客戶使用簽帳卡買東西時,可以選擇付出一個最接近價錢的整數,然後把差額存在他們的儲蓄帳戶中。

這項創新的成功,在於它訴諸一種本能的欲望:我們想用不麻煩的無形方式來存錢。「保留零錢」創造了一種很自然的消費者經驗,因為它仿效的是我們大多數人早就有的行為。為了讓這項新服務更吸引人,鼓勵客戶試用,於是美國銀行在頭三個月相對提撥客戶儲蓄的等額款項,其後則提撥全年儲蓄額5%的款項(最高上限為250美元)。但真正的報償其實是情感上的:客戶看到每月對帳單時,覺得不費吹灰之力就存到了錢,因而充滿喜悅與滿足。

不到一年,這個計畫就吸引了250萬名客戶,也帶來了七十萬個新的支票帳戶和一百萬個新的儲蓄帳戶。參加者總計超過五百萬人,總共存了五億美元以上。「保留零錢」方案顯示,設計化思考可以找出某一種行為,將它轉化之後為顧客帶來好處,並創造商業價值。

在大多數人心目中,愛迪生代表了美國創新的黃金年代,在那時,新點子改變了我們生活的各個層面。而今,我們比過去任何時候都更需要轉型。放眼望去,到處是必須透過創新才能解決的問題,像是人們負擔不起、或無法獲得健康照護服務;數十億人天天只靠寥寥數美元維生;能源的使用,超出地球所能供應;教育制度未能教好許多學生;企業原有的市場遭到新科技或人口變遷破壞。這些問題的核心都是人,在在需要以人為本、有創意、反覆進行和實用的方法,來找出最佳點子和最終的解決方案。設計化思考,正是這樣的創新方法。

(侯秀琴譯自“Design Thinking,” HBR, June 2008)

設計化思考的創新練習

一開始就用設計化思考。

要在創新流程一開始,尚未決定任何走向時,就讓設計化思考者參與。

比起其他方法,設計化思考可以協助你更快探索更多新點子。

凡事以人為本。

在創新時,除了考量商業和技術層面,也應該考慮人類行為、需求與偏好。以人為本的設計化思考,尤其若是配合以直接觀察為基礎的研究時,就能獲得原先沒預期到的深入見解,更精準地反映消費者想要的創新。

早早試、常常試。

讓團隊成員期待快速進行實驗與製作原型。

鼓勵團隊成員在專案展開的第一週就製作原型。用一個指標來衡量進展,例如,做出第一個原型平均所花的時間,或是在專案進行期間,接觸到原型的消費者人數。

尋求外部協助。

尋求與顧客及消費者合作創造的機會,以擴大創新的生態系統。運用Web 2.0網絡來擴大創新團隊的有效規模。

融合大小專案。

管理一個創新組合,其中包括較短期的漸進式構想,以及較長期的革命性創新。期待各個事業單位推動漸進式創新,並支應所需經費,但企業最高層必須願意展開革命性的創新。

依創新速度編預算。

設計化思考進展得很快,不過走向市場的途徑很難預測。

不要讓累贅的預算編列週期,限制了你的創新速度。隨著專案的進展,以及團隊成員發現更多機會,你要重新思考如何籌措和運用經費。

求才不遺餘力。

從跨領域的計畫當中尋找設計化思考者,例如,新設立的史丹福設計學院(Institute of Design at Stanford),以及多倫多大學羅特曼(Rotman)管理學院之類的先進商學院。讓具有傳統設計背景的人,也可以推出遠超乎你預期的解決方案。你甚至可以訓練本身不是設計師、但有正確特質、且在設計化思考方面表現卓越的人。

設計週期。

許多行業每12到18個月就會調動員工的職務。但有些設計專案從開始到執行,花費的時間超過12到18個月。

公司指派員工任務時,必須讓設計化思考者經歷「靈感」、「構想成形」與「執行」的整個週期。設計師如有整個週期的完整經驗,就能作出較佳判斷,為企業創造更長久的利益。



提姆.布朗 Tim Brown

(tbrown@ideo.com) IDEO公司執行長兼總裁,這是一家創新和設計公司,總部位於加州。他的設計贏得無數獎項,曾在紐約現代藝術博物館、東京軸心畫廊(the Axis Gallery)和倫敦設計博物館展出。


本篇文章主題創新