本文出自

領導未來式

領導未來式

2008年5月號

加值服務拚增值

How to Sell Services More Profitably
魏納.芮納茲 Werner Reinartz , 沃夫岡.烏拉嘉 Wolfgang Ulaga
瀏覽人數:9729
  • 文章摘要
  • "加值服務拚增值"

  • 字放大
  • 授課文章購買
    購買〈加值服務拚增值〉文章
  • 個人收藏購買
    購買〈加值服務拚增值〉PDF檔
    下載點數 10
製造業公司常想藉著提供附加服務讓自己與眾不同,進而拉開與競爭對手的差距。 更令人驚喜的「附加價值」是,附加的服務項目比產品本身還賺錢!許多公司因此力圖藉此生財,但若沒有妥善規畫,恐怕會招致失敗的命運。

製造業公司在產品漸漸變成大眾商品時,往往以為用提供服務的方式增加附加價值,便可鞏固競爭優勢。這樣的策略若能奏效,回收會非常可觀,而且新的服務業務甚至可能比產品還賺錢。這種策略的確有成功案例,但同時也有更多失敗案例提醒我們,製造業者如果想靠服務業務賺錢,可能會經營得很辛苦。

即使是最棒的公司也會失足犯錯。我們研究的一家在醫療儀器、資訊科技(IT)、機動設備、運輸系統各方面都是全球領導廠商的大型科技公司,就是如此。2003年,那家公司旗下年營業額達五十億歐元的IT事業單位發現,它日趨大眾商品化的產品淨利潤為3%至4%,而少數一些與產品相關的服務,例如安裝和訓練,淨利潤率竟然是產品的兩倍。因此,這個事業單位決定大幅投資,強化為大型客戶服務的能力。經理人估計,這種客製化的服務,很快就會創造15%的利潤率。

結果,這項估計錯得很離譜,那個IT事業單位2005年的純益率(net profit margin)跌到負10%以下。新業務嚴重虧損,光是2005年,就讓集團付出了2.6億歐元的代價。虧損有幾個原因:第一,公司發現複雜服務的後端(back-office)作業,遠比預期來得困難許多。每個客戶都有高度客製化的需求,換句話說,從個別案例中學到知識,不太能夠應用到其他案例上;其次,業務人員習慣銷售附有基本服務合約的產品,而且,和他們接洽的客戶公司人員,在組織內的地位通常不高,無法敲定金額高達數百萬歐元的解決方案合約。第三,服務事項中有許多知識必須從外部取得,需要投入大量時間和資源。掌理那些服務業務的董事坦承犯了錯:「我們在太短的時間內要求太多,其實公司根本還沒準備好推動這項業務。」

欲速則不達

過去三年來,我們為了研究企業對企業市場(B2B)的製造商如何開發能獲利的服務業務,深入探討二十家工業公司,分屬不同產業,包括粘著劑、汽車塗料和玻璃、軸承、電纜與配線系統、發電與輸配電設備、民航機與軍用機的電子設備、印刷機,以及特殊化學品。每家公司都是業界前三名的佼佼者,而我們訪談的經理人都是主要決策者,通常是執行董事。過程中,我們訪談了多位不同國家、不同事業單位的人;並且在一系列高階主管研討會中,與超過五百位負責企業對企業業務的經理人互相討論,以彌補之前訪談的不足。

隨著這項研究的進展,我們發現各家公司服務業務的營收與獲利,差異很大。某一組公司有近半數的營業額來自服務,而且服務項目的利潤竟然高達產品銷售利潤的八倍。第二組公司的經驗截然不同:雖然他們大力投資開發服務項目,顧客卻不願意購買,營收很少,公司收支剛好打平而已。我們比較這兩組公司,找出他們在推展服務業務時,有哪些不同的做法。

推展服務業務不成功的公司,都是因為要求轉型的速度太快了,就像前述那家科技公司一樣(後來它在這方面已經大為好轉)。成功的公司一開始都會慢慢來,找出他們已經提供的簡單服務,並向客戶收費,然後藉著這些服務來提高客戶的興趣,以擴增比較複雜的服務。接下來,他們把提供服務的流程標準化,變得像製造產品那樣有效率。提供的服務變得更複雜以後,就必須確保業務人員的能力跟得上。最後,管理階層轉移關注焦點,從公司的流程與架構,轉為注重客戶問題的性質、客戶作業流程中有哪些擴增新服務的機會,以及提供那些服務時必須具備的能力(見表)。以下,就讓我們仔細檢視這四個步驟。

1部曲

體認自己是服務業者

許多以產品為主的公司其實也屬於服務業,只是他們還沒體認到這一點。這些公司只要針對已經提供的服務向客戶收費,就能增加營收,卻錯失這個機會。拓展服務能力的第一步,就是要讓公司經理人與客戶都了解既有服務的價值。

以製藥大廠默克(Merck)為例。長久以來,默克法國子公司的某類產品價格都包含運費在內。由於特殊化學品價值高、但數量少,默克從不質疑自己承擔運費與保險費的做法,反正這兩項費用只占發票金額很小的一部分。而且,由於運費沒有單獨列項,客戶並不知道默克付了多少運費。幾年前,默克嘗試調整這項行之多年的做法:經理人隨意挑選一百家客戶,把交貨條件從「運費和保險費已含在內」改為「工廠交貨價」,不過總金額的差別很小。90%的客戶立即付了那筆額外費用,似乎沒有注意到這件事。注意到這項差別的客戶有10%;其中只有5%堅持要求改回原來的付款條件,默克讓這些客戶恢復原本的付款條件,同時成功地讓其餘95%客戶的運費從「免費」變成「自付」。默克針對所有法國客戶全面實施這種新的計費條件之後,客戶增加的成本很少,卻讓默克在這類產品的獲利大為提高。

將服務從免費改為顧客付費之後,釐清了涉及買賣雙方的資產價值。法國天然氣供應商液化氣體集團(Air Liquide)也採取這個做法。這家公司多年來購買了數百萬支鋼瓶,用來運送小量的天然氣給工業用戶。它只向客戶收取天然氣的費用,鋼瓶免費供應。結果,客戶不會特別注意自己已經累積了多少鋼瓶,液化氣體集團則苦於大量流動存貨負擔。不過,從1990年代中期起,液化氣體集團每月向客戶收取每支鋼瓶五至七歐元的少量租用費。這麼一來,獲利不再流失,反而開始創造獲利,每年多出數億歐元的收入,也開始提醒客戶注意鋼瓶的問題。一旦天然氣鋼瓶要花錢租用,客戶就會調節存貨達到最佳化水準。結果,液化氣體集團大大減少了流動存貨,鋼瓶不會再閒置在不需要鋼瓶的客戶那裡,而讓有需要的客戶有鋼瓶可用。

大型公司只要比較各個營運單位的收費做法,就能找出哪些既有服務有利可圖。以電纜業全球領導廠商耐克森公司(Nexans)為例,它在一些國家的子公司向客戶收取電纜捲筒費用,而在其他國家的子公司卻不收費。耐克森維持大量庫存的高壓電纜,以確保能迅速交貨;因此若是所有子公司都向客戶收取捲筒費用,公司很可能因此而取回更多營運資金。

精明的公司會指派一位高階主管,負責檢視其他事業單位的做法,找出公司提供的「隱藏式」服務。接下來,主管會利用既有優勢,制定前瞻的服務策略。公司一開始就指派負責人主管這個流程,公司的服務方案才不會流於個別事業單位發想出來的投機點子,而能成為掌握最佳實務策略的一環,可以在公司全面實施。法國電氣設備供應商速耐得電氣公司(Schneider Electric)就採取這種做法。速耐得在推動服務業務的初期,設立一個策略性部署與服務部門,部門的執行副總裁負責查看全公司各部門提供的種種服務,然後制定一個協調一致的策略提供新服務。被指派擔任這個職務的,是一位已在公司任職二十年的執行董事。

2部曲

公司內部工業化

製造業者習慣穩定、可控制的生產流程。但在他們嘗試踏入加值服務領域時,可能會發現前端作業(front-office)的客製化服務成本高得驚人。如果他們無法克服這個問題,服務利潤一定大打折扣。我們訪談過的一位經理人這麼解釋:「要賺服務的錢,必須把公司後端作業工業化。像奇異(GE)和IBM這類公司,簡直就是精於流程的怪傑。」

製造業公司涉足服務領域時,後端作業顯得非常繁忙,德國印刷設備製造商海德堡印刷機械公司(Heidelberger Druckmaschinen)就曾有過類似經歷。目前,海德堡公司的法國客戶在維修印刷設備方面有兩個選擇:一是計次付費(pay-as-you-go),也就是每當現場技術人員應客戶要求前往維修時,公司就開一張包含零件和勞務費用的發票給客戶;第二種選擇是,雙方簽訂全包服務合約,客戶可聯絡維修部門尋求協助,並享有遠距監測(remote monitoring)與預防式維修服務。

問題在於,全包服務的客戶要求協助的次數,通常是計次服務客戶的兩倍。而且,全包服務的客戶並沒有理由為海德堡公司監控成本,因此動輒要求技術人員為他們的印刷機器更換零件,以致技術人員登門維修的次數更加頻繁,行程的安排也亂無章法,或是忘了攜帶必要的設備,必須多跑幾趟(那些技術人員往往以為,所有費用都已包括在高昂的全包價格內)。凡此種種,都減損了海德堡公司全包服務合約的利潤,獲利不如計次收費。

有三個方法,可以避免提供服務的成本侵蝕了利潤。

首先,建立彈性的服務平台,採用共同的服務流程,來滿足客戶各式各樣的需求,就如同優良製造商根據標準產品平台,開發不同型號的產品。我們訪談的一位人士解釋說:「我們提供六種不同的維修合約,客戶可以從其中選擇最適合自己的服務方式,這六種合約總共可以滿足80%的客戶。」

其次,我們的研究發現,成功的公司會持續監控流程成本,以便找出獲利流失之處。液化氣體集團指派一位高階主管,專門負責公司服務業務的標準化。他獲得公司最高管理階層的支持,並由一個專案小組配合支援,他指導營運單位的經理人和第一線員工,從提供服務的流程中,有系統地省下費用,同時確保客戶得到他們期望的服務。例如,公司定期郵寄天然氣消耗量報告給客戶,但標準化專案小組檢視這個做法時,發現有些客戶並未使用這項資訊。停止提供這項服務給那些客戶,公司就能以較低費用來服務篩選過的客戶,同時維持這項服務在客戶心目中的價值。

第三,成功的公司會迅速利用新科技帶來的流程創新做法。瑞典軸承製造商SKF協助客戶展延設備的服務期,做法是透過一個安全的網際網路瀏覽器,從其他地方上網使用電子工具來監測機器的運作。例如,震動分析的數據可以及早提醒客戶,機器可能會發生故障。這類聰明的做法,能讓公司提供基本的維修服務,但不必派遣技術人員上門為客戶服務。

3部曲

建立深諳服務的業務團隊

企業要是認定服務是附加在既有產品上的,業務團隊也許就能夠同時銷售產品和服務,當然,業務人員必須先接受一些訓練。但如果企業不是提供與產品直接相關的服務,而是提供客戶比較複雜的解決方案,經理人就必須重新檢討銷售管理策略。服務需要比較長的銷售週期,而且銷售的流程往往更複雜、更具策略性,因此必須要由客戶的高階主管來作決策。

好服務需要夠好的說明

海德堡公司未能看出這個挑戰,以致陷入大麻煩。2000年代初,它開始為客戶提供遠距監測印刷機服務,這是另外收費的附加服務項目,可讓客戶不致因機器停工多時而損失慘重。平均來說,一家印刷廠停工一小時,可能損失好幾百歐元;而且,把備用零件交到客戶手中通常需要24小時,因此故障一次可能必須付出數千歐元的代價。雖然海德堡公司這項新服務的訂價遠低於數千歐元,但客戶並不接受。問題在於,海德堡公司的銷售團隊和現場技術人員雖然都很擅長促銷標準服務合約,卻無法向客戶說明比較複雜的解決方案;這主要是因為他們討論合約內容的對象,向來都是採購人員(這些人關注的往往是平均每個零件或服務的費用),或公司內部維修人員(這些人可能認為海德堡公司提供的服務會威脅到他們本身的工作)。海德堡公司需要的業務團隊,必須要能很自在地和生產部經理人談話,這些經理人能看出新服務對節省總成本有什麼好處。

產品銷售人員對這類改變往往抱持敵意,液化氣體集團開始提供服務時,很快就發現這一點。頂尖的業務人員認為,公司一向從事的產品業務利潤已經夠高了,而且既有產品的市場仍有成長空間。客戶服務需要大量的勞力與財力,如果公司未能履行承諾,還會危害到產品銷售。

我們研究的製造商中,經營得很成功的公司全都很努力重新訓練業務團隊。速耐得電氣開始促銷服務時,將業務人員著重的焦點由「成本加成」定價法(cost-plus pricing),改為「價值導向」定價法(value-based pricing)。要做到這一點,就必須告訴業務人員,客戶公司裡經理人的決策依據,以便協助那些經理人負起更大的決策責任。不過,即使公司密集訓練業務人員,還是不得不解雇舊人、聘用新人。我們研究的公司中,有幾家汰換掉高達80%的既有業務人員。即使是那些設法留任大多數業務人員的公司,也需要增添一些有專業才幹的新血。液化氣體集團聘用數名農產品工程師,培養銷售專長來為全歐洲的食品加工業提供服務。法國堆高機製造商Fenwick的總公司和每個地區的銷售辦公室都招募專家,以促銷三向(tri-directional)堆高機附加的服務。公司內部最擅長推銷服務項目的人,就是支援服務部門的人員。

「獵人」與「農夫」之爭

在我們的研究中,大多數成功的公司會把產品銷售人員與服務銷售人員加以區隔。例如,在奇異的醫藥服務部門(GE Medical Services),產品銷售人員是「獵人」,公司期待他們出外為新設備拿到訂單。服務銷售人員則是「農夫」,公司期待他們花時間培植和客戶的關係,經過一段時間之後客戶就會購買服務。不過,區隔不同的業務團隊並非完美的解決辦法。全錄(Xerox)成功建立一個為客戶提供解決方案的業務,重點不在於提供辦公室設備,而在於協助客戶管理文件流量。但是全錄主要還是沿用舊做法,除了出售印表機和影印機,也出售簡單的服務合約。結果兩個單位互相爭逐中型客戶:看看哪個單位先搶到生意,就不讓另一個單位分一杯羹,不過從公司的觀點看來,兩個單位合作可能會更好。

當然,除非銷售人員在促銷服務時能獲得財務上的獎勵,否則他們會全力銷售產品,使得服務項目無法推動。如果產品的營收遠高於服務的營收,就很難把重心轉成推動服務業務。舉例來說,如果液化氣體集團供應價值五十萬歐元的天然氣給某一家客戶,相關的服務可能只有幾千歐元。如果公司沒有適當協調服務和產品的銷售目標,兩者的業務團隊甚至可能會互相競爭。當液化氣體集團開始促銷存貨管理服務,以協助客戶讓天然氣鋼瓶的數目達到最佳化,產品銷售人員卻拒絕配合,因為他們擔心原有的營收會減少。管理階層不得不解釋說,雖然新服務的做法確實會讓客戶減少存貨,但長期有助於保住客戶,客戶也會向液化氣體購買更大量的天然氣。為了降低兩組銷售人員之間的衝突,液化氣體設計了雙重功勞制度:每筆成交案中,產品銷售人員和服務銷售人員的佣金一樣多。

最後,公司若要銷售服務,就應該開發一些工具,記錄那些服務能為客戶創造哪些價值,讓客戶了解情況。這些工具包括客戶的個案研究和報告、精密的模擬軟體等。「解決方案紀實」(Documented Solutions)就是一個好例子,這個工具是由SKF的美國子公司構思,耗時15年開發出來。SKF在全球各地的銷售人員,運用這個工具來計算、解說,客戶如果使用SKF服務,能節省多少錢。這項工具可以連結到一個資料庫,取得SKF全球客戶最佳實務的比較資料,也能讓客戶算出投資報酬率。

為何要服務?

以產品為主的公司已經開始採行服務策略,原因不少,其中有三個推動成長的因素,在企業對企業的服務中特別值得注意。

■ 外包的趨勢。近幾年來,愈來愈多企業客戶開始關切資產最佳化的課題。他們期待更高的資產報酬率,加上生產單位愈來愈有彈性,技術也穩定進展,客戶就更加專注在核心業務,也更願意把不具策略重要性的流程外包出去。

■ 已安裝設備的客戶群趨向飽和。設備製造商發現,已經安裝設備的客戶群很難再擴大。例如,全球營收高達96億美元的奧的斯電梯公司(Otis),2005年在全世界售出了大約十萬部新的電梯和電扶梯,同時還要服務超過150萬個已安裝電梯的客戶。像奧的斯這樣的企業為了維持成長,除了進行重大的收購案或開發服務項目之外,沒有太多選擇。

■ 產品市場的大眾商品化。產品日趨大眾商品化,造成產品價格下跌得更嚴重。大多數供應商都能符合產品標準,即使新興市場的供應商也是如此,所以製造商轉而靠提供服務,在競爭中脫穎而出。

4部曲

聚焦在客戶的流程上

製造商學會以符合成本效益的方式銷售並提供服務後,就能全盤處理客戶的問題和流程。也就是說,把焦點從他們自己的流程、誘因和結構,轉變成客戶的流程、誘因和結構。

Fenwick發現一個能做到這點的好方法:它在堆高機上安裝資料蒐集感應器和無線射頻識別技術,以匯集客戶如何使用堆高機的珍貴資訊。公司可以根據這些資訊和知識,開發新服務項目,包括存取控制(access control)和遠距監測、資產管理、專為客戶打造的內部網路「Fenwick線上」,甚至為堆高機的司機開設一所學校。Fenwick目前營收達五億歐元,其中一半來自過去15年開發出來的服務項目。

定價考量變複雜

製造商如果從提供與產品相關的附屬服務,改為提供複雜的服務,就需要重新檢視定價的基礎,以及衡量績效的方式。產品導向的公司,通常會把焦點放在投入導向(input-based)的指標,例如設備的使用時數和售出數量。如果他們的服務項目各自獨立,就像一個個產品一樣,而且績效的風險有限,強調上述指標就很適當。在這種情形下,不論是在公司前端或後端部門,服務都被當做產品,也就是說,公司最重視的是投入成本。但若不是如此,公司就要把重點放在從客戶觀點來解決問題。如果公司承諾要解決客戶的問題,承擔的風險就高得多:目標是要達到某一種產出,而酬勞的高低就看能達到什麼程度。我們研究過的那些成功的公司都是這種情形。顯然這會使定價變得複雜得多。例如,法國的噴射引擎維修公司斯奈克瑪服務公司(Snecma Services)的服務合約保證,不論花費多少服務時間,都要讓客戶的噴射引擎達到某個飛行時數。同樣地,總部位於列支敦士登(Liechtenstein)的Hilti公司,出租電動工具給建築業者,並且促銷「麻煩全免」服務方案。購買這項服務的客戶不必購買鑽洞機之類的設備,而是「按鑽洞數付款」,而且Hilti保證一定會讓客戶的建築工地有鑽洞機可用。

一旦企業主管重新定義價值主張,改為替客戶解決問題,可能很快就會發現,缺乏所需的專業才能來處理相關的流程問題。位於匹茲堡的工業塗料專業公司PPG,提議接管飛雅特(Fiat)在杜林(Torino)汽車廠內的烤漆間。依據新協議,飛雅特付費給PPG的標準,是依據有多少汽車烤漆得完美無瑕,而不是按照購買了多少工業用烤漆。PPG必須學習烤漆機器人的功能,才能控制烤漆流程的結果。同樣地,SKF開始開發核心產品軸承的服務業務時,研究客戶設備裡的軸承可能會出現哪一種故障,然後取得關鍵知識來處理這類情況。十年來,SKF透過內部開發技術和收購別家公司,在狀態監測、工業密封、潤滑系統和震動分析方面,成為世界級的領導廠商。

服務為產品找生意

企業可以透過服務來牢牢抓住客戶,並增加他們的轉換成本。正如液化氣體集團一位經理人說的:「我們涉入客戶的業務愈深,客戶就愈容易忘記事情是怎麼做的。」同時,透過服務為新產品爭取到生意,也是很好的做法。Fenwick一位經理人告訴我們:「如果我們無法說動客戶放棄競爭對手的產品,改為購買我們的產品,我們就自願為客戶採購的對手產品提供服務。」藉由提供服務好好培養與客戶的關間。依據新協議,飛雅特付費給PPG的標準,是依據有多少汽車烤漆得完美無瑕,而不是按照購買了多少工業用烤漆。PPG必須學習烤漆機器人的功能,才能控制烤漆流程的結果。同樣地,SKF開始開發核心產品軸承的服務業務時,研究客戶設備裡的軸承可能會出現哪一種故障,然後取得關鍵知識來處理這類情況。十年來,SKF透過內部開發技術和收購別家公司,在狀態監測、工業密封、潤滑系統和震動分析方面,成為世界級的領導廠商。係,有利於爭取到往後的生意。但這些可觀的好處並非一蹴可幾。本文列出的四個步驟有助於加速享有那些好處,並提升企業的獲利。

(侯秀琴譯自“How to Sell Services More Profitably,” HBR, May 2008)



魏納.芮納茲 Werner Reinartz

(werner.reinartz@uni-koeln.de) 德國科隆大學(University of Cologne)行銷學教授,暨歐洲工商管理學院(Insead)行銷學副教授。


沃夫岡.烏拉嘉 Wolfgang Ulaga

(ulaga@hec.fr) 法國HEC管理學院行銷學副教授。


本篇文章主題財務管理