成本拒當短命執行長
拒當短命執行長
The New Leader's Guide to Diagnosing the Business
每個新上任的執行長或總經理，都承受很高的期待，必須讓公司更上一層樓。然而，時間總是不夠，有些新任長官還沒進入狀況，就被請下台了。 其實，從四個層面有系統地評估企業，就能奠定基礎，進而大大提升績效。
從1999到2006年，美國卸任執行長的平均任期，從十年左右縮短到八年多一點。雖然有些執行長在位的時間頗長，但有許多執行長待在這最高職位的時間相當短促。根據人力仲介業者Challenger, Gray & Christmas的資料，2006年約有40％的卸任執行長，平均任期只有1.8年，而其中一半任期較短的執行長，平均任期更只有八個月。有些人純粹是因為適應不良而自動走人，但大多數是因為看來無法改善公司績效，才被請下台。這年頭不容許你好整以暇，慢慢展現自己的實力。
因此，不管新上任執行長與總經理面對的關鍵任務是哪一項，上任後頂多只有幾個月的時間，就得找出立竿見影的辦法，提升獲利、增加市占率或超越競爭者。可是他們必須先徹底了解公司現況，才能擬定明確的目標與具體措施。畢竟，每個組織都有獨特的優勢與劣勢，面對的挑戰與機會也各不相同。唯有精確評估過這些因素，才能決定哪些是合理的目標，而管理團隊又該把改善績效的重心放在哪裡。
然而，進行這樣的診斷可能相當棘手，因為有太多點可以切入，不知從何著手。公司的營運範圍可能遍布全球，還有數以千計的員工與顧客。該由訪談員工與顧客著手，還是先檢查各項流程？該聚焦在採
因此，不管新上任執行長與總經理面對的關鍵任務是哪一項，上任後頂多只有幾個月的時間，就得找出立竿見影的辦法，提升獲利、增加市占率或超越競爭者。可是他們必須先徹底了解公司現況，才能擬定明確的目標與具體措施。畢竟，每個組織都有獨特的優勢與劣勢，面對的挑戰與機會也各不相同。唯有精確評估過這些因素，才能決定哪些是合理的目標，而管理團隊又該把改善績效的重心放在哪裡。
然而，進行這樣的診斷可能相當棘手，因為有太多點可以切入，不知從何著手。公司的營運範圍可能遍布全球，還有數以千計的員工與顧客。該由訪談員工與顧客著手，還是先檢查各項流程？該聚焦在採
