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策略領導學

策略領導學

2008年1月號

管理系統定江山

Mastering the Management System
羅伯.柯普朗 Robert S. Kaplan , 大衛.諾頓 David P. Norton
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  • "管理系統定江山"

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策略要成功執行,取決於兩件事:必須了解策略和營運之間的關係,也懂得在管理週期的每個階段應該要運用什麼工具。 唯有如此,才不會困在短期的銷售數字上,以致無法把目光放遠,看到真正能讓企業長長久久的策略問題。

康諾公司 (Conner Corporation;假名)順利完成股票首次公開上市後不久,就開始迷失方向。資深高階主管還是一樣每月開一整天的管理會議,可是討論的重點開始偏離方向。

本來排定的議程是:上午討論營運,下午談策略。但公司必須達成單季業績目標的壓力愈來愈大,因此營運議題所占的比重也愈來愈高,排擠掉了策略議題。結果,與會成員檢討每月的實際業績和每一季預估的業績時,總是發現營業收入低於目標,費用卻高出目標。經理人憂心忡忡,每次開會都要花好幾個小時,討論如何透過訂價方案、縮減產能、銷售總務及管理(SG&A)單位裁員、舉辦促銷活動,設法減少業績上的落差。一位高階主管指出:「我們沒有時間談策略。要是達不到單季數字,公司可能就完了。對我們來說,重視期才能長久。」

有太多公司和康諾一樣,早就知道他們的管理會議會出現「格雷欣法則」(Gresham'sLaw),即使是一些老字號的股票上市公司也不例外。這個法則是指,他們花了太多時間討論如何因應營運不良的問題,以致沒有時間討論如何好好執行策略。一旦企業掉進這個陷阱,馬上就會舉步維艱,光為了能不能達成每一季的營運數字就忙得焦頭爛額,根本沒辦法檢討如何修正策略,創造更好的成長機會,或是如何打破短期財務績效不佳的模式。於是,分析師、投資人、董事都開始質疑公司管理階層的願景和承諾。

從衝突到連結

但根據我們的經驗,一家公司的營運績效不好,主要是因為管理系統(management system)出了問題,和經理人缺乏能力或不夠努力無關。我們所謂的管理系統,是指公司使用的一整套流程和工具,用來發展策略、把策略化為營運行動,並監控和改進策略與行動的成效。未能平衡策略和營運之間的衝突,是企業界普遍存在的問題:這25年來,許多學者專家的研究都發現,60%到80%的公司在執行新策略時,達不到預期的成果。

建立封閉式迴路(closed loop)的管理系統,可以避免這種缺憾(見表1)。每一個迴路包含五個階段,起點是發展策略,在這個階段會運用到各種工具、流程和概念,概念包括使命、願景和價值聲明等;SWOT分析(譯註:SWOT是指一個組織的優點〔strengths〕、缺點〔weaknesses〕、機會〔opportuni tie s〕、威脅〔threats〕);股東價值管理;競爭定位;以及制定策略聲明(strategy statement)的核心能力。

接著,使用其他的工具和流程,把策略聲明轉化成具體明確的目標和方案,這些工具和流程包括策略地圖(strategymap)和平衡計分卡(balanced scorecard)等。接下來是策略的執行,要把策略和營運連結起來。這個階段要用到第三組工具和流程,包括品質與流程管理、企業再造(reengineering)、流程儀表板(process dashboard) 、滾動式預測(rolling forecast)、作業基礎成本制(activity-based costing, ABC)、資源產能規畫(resource capacity planning ) 、動態預算編製(dynamic budgeting)。

在第四個階段,隨著執行工作的進展,經理人持續檢視內部的營運資料,以及有關競爭對手和經營環境的外部資料。在最後一個階段,經理人定期回頭評估策略,如果發現策略依據的假設過時或有錯誤,就要設法更新,這就會啟動管理系統進入另一次迴路。

類似這樣的系統,處理起來必須要小心。系統經常從一開始就出了差錯,因為有些公司擘畫了宏偉的策略,卻未能轉化策略,成為中低階經理人可以理解和努力達成的目標(goal)與標的(target)。即使公司的策略目標正式拍板定案,許多公司仍然執行得很辛苦,因為他們並沒有配合目標而採用必要的工具,這類工具可以支援、改善營運的流程,以實現策略目標。另外一種情況就是像康諾公司那樣,決定在同一場會議上,混合討論營運和策略,造成策略學習的回饋迴路(feedback loop)中斷。

本文是根據我們大量的研究,以及提供民間企業、非營利和公營組織諮詢顧問服務的經驗寫成,說明策略規畫、營運執行、回饋與學習所需的系統,應如何設計與執行。我們接下來會提出多種工具,供經理人在不同的階段使用。這些工具大多是其他管理專家發展出來的,有些則是我們自己設計的(見表2,我們會推薦本文談到各種管理工具的文章)。我們會說明,如何把所有這些工具納入一個連結策略和營運管理的系統。

階段1:發展策略

管理週期(management cycle)的第一步,就是明確闡述公司的策略。通常是在一年一度的公司外會議上這麼做。在這類會議中,管理團隊通常會著手改進目前的策略,但偶爾也會推出全新的策略(根據我們的經驗,策略的「有效期限」通常維持三到五年)。要發展一套嶄新的策略,可能需要開兩種會議,各開二到三天。第一種會議中,高階主管應該重新檢討公司的基本商業假設,以及周遭的競爭環境。高階主管先做一些功課和研究後,才召開第二種會議,決定新的策略。一般來說,出席這些策略會議的人包括:執行長、總公司其他高層主管、事業單位和區域單位主管、各部門資深同仁。議程應該探討下列問題:

第1問

我們從事什麼事業?

為什麼?

第一個問題,讓經理人聚焦在高層次的策略規畫概念上。經理人在制定策略前,必須就下列事項取得共識:公司的存在目的(purpose,也就是使命〔mission〕)、對未來成果的渴望(願景〔vision〕)、引導公司內部行動的指南(價值觀〔values〕)。

「使命」是個簡短的聲明,通常只有一、兩個句子,用來說明組織為什麼存在,尤其應說明公司提供什麼給顧客。全球性製藥公司諾華(Novartis)的使命聲明就是個好例子:「我們要發現、開發、成功行銷創新的產品,以預防和治療疾病、減輕痛苦及增進生活品質。我們也希望,給股東的報酬率能反映卓越的績效,並適當酬庸獎勵那些為公司提出構想和努力工作的人。」

「願景」則是個簡要的聲明,設定組織的中、長期目標(三到十年)。1990年代,我們曾為信諾集團旗下的信諾產物保險公司(CIGNA Property and Casualty)提供諮詢顧問服務。這家公司只用一句話陳述目標:「五年內成為排名前四分之一的專業公司。」這個願景聲明雖然短,卻包含三個重要的成分:

■ 目標遠大:獲利躋身「前四分之一」(信諾產物保險當時屬於倒數四分之一的專業公司)。

■ 設定市場焦點:成為「專業保險公司」,而不是信諾當時的綜合保險商性質。

■ 執行期間:期限「五年」(在行動遲緩的保險業,這種速度算很快的)。

願景聲明提到的遠大目標,以公司現在的地位來說,必須確實是不容易達成的。而且,執行長應該要身先士卒;借用詹姆.柯林斯(Jim Collins)和傑瑞.薄樂斯(Jerry Porras)在《基業長青》(Built to Last, 繁體中文版由遠流出版)中的話來說,高效能領導人必須扮演的重要角色之一,就是制定「宏偉、艱難、大膽的目標」(big, hairy,audacious goal, BHAG),即使是表現良好的組織,也應該精益求精。最典型的例子就是,傑克.威爾許(Jack Welch)接任奇異公司(GE)執行長時,對公司每個事業單位提出的挑戰是,必須在所屬行業贏得數一數二的地位。設定遠大目標時,把金融市場的期望當成目標會有些幫助,因為公司股價通常隱含對未來獲利成長的估計值,這個估計值可能遠遠超過現有業務漸進改善之後可達的水準。如果公司正要設定新的目標,而不是重申既有目標,經理人可能要預先作好相關研究,並在會議上多方討論。

最後,一家公司的價值觀(往往稱為核心價值),塑造了組織的態度、行為和特性。價值聲明往往相當冗長,內容說明公司想倡導的理想態度和行為,以及員工絕對應該避免的行為,例如行賄、性騷擾和利益衝突。網際網路服務供應商地球連網(EarthLink)的價值聲明摘要,就是很好的示範,可以看到其中包含了哪些元素:

■ 我們尊重個人,並相信受到尊重和被授予責任的人,會拿出最好的表現。

■ 我們力行儉約。我們保護和節約公司資源,至少與保護和節約自身資源一樣小心謹慎。

■ 我們深信應該遵守「黃金守則」(編按:這是指「你若想別人如何待你,你就該如何待人」)。因此待人接物務必和善有禮、公正體貼。

■ 對和顧客有關的任何事情,我們絕不拖延。我們絕對負責解決問題,務必隨時回應。顧客至上,就是我們的作風。

重申使命、願景和價值觀,能讓高階主管以正確心態去思考其餘的議程,擬定公司的基本指導方針。

第2問

業務上面對哪些關鍵議題?

確定了使命、願景和價值觀後,經理人接著對公司內外情勢進行策略分析(strategic analysis)。管理團隊可以利用麥可.波特(Michael E. Porter)提出的五項競爭作用力架構,研究所屬產業的經濟情勢(見本期第84頁)。波特的五項競爭作用力包括:買方的談判力量、供應商的談判力量、替代性產品是否存在、新進公司的威脅、產業競爭。管理團隊應該評估外在的總體經濟環境,包括經濟成長、利率、匯率波動、投入要素的價格、法令規定、一般人對企業的社會角色期望等。這種做法往往稱為PESTEL分析,涵蓋政治(political)、經濟(economic)、社會(social)、科技( t e chno l o g i c a l ) 、環境(envi ronmental)、法律(legal)因素。接下來,經理人就可以探究有關競爭力的資料,並考慮公司相較於所屬行業和競爭對手,在財務、技術和市場等方面的表現。

完成外部分析後,經理人應該評估公司的內部能力和績效。其中一種方法,是利用波特的價值鏈(value chain)模式,把「創造市場」「開發、生產和交付產品與服務」「銷售給顧客」等流程中運用到的各種能力分門別類。內部分析的另一種做法是,找出公司有哪些特有的資源和能力,能夠取得競爭優勢。最後,除非經理人採行全新的策略,否則必須檢討目前策略的績效。這個主題稍後再談。

下一步,是把外部和內部分析得到的結論,彙總放在典型的SWOT矩陣中,評估有哪些內部特性和外部因素,可能會幫助或阻礙公司達成願景。這樣做的目的,是確保策略能善用內部的優點,來掌握外在的機會,同時克服缺點和威脅(也就是破壞策略執行的內外因素)。這方面的分析,會暴露出一連串的問題,公司策略必須處理這些問題,包括:新產品和服務最應該扮演的角色是什麼?需不需要尋求新伙伴?公司可以考慮進入哪些新市場區塊?哪些顧客群正在萎縮?這些議題會成為策略制定流程的焦點,而且通常是在後續會議中討論。

第3問

我們怎麼競爭最好?

經理人最後要著手處理「策略制定」這個問題;也就是制定一份聲明來說明策略,以及公司準備要如何達成這項策略。這個步驟中,經理人要決定行動路徑(course of action),透過這些行動來區隔公司與競爭對手的產品和服務,以創造可長可久的競爭優勢,最終還要創造優異的財務表現。因此,策略必須設法處理下列問題:

■ 我們以哪些顧客或市場為目標?

■ 提出什麼價值主張(value proposition),好讓我們與眾不同?

■ 哪些關鍵流程能帶給我們競爭優勢?

■ 若要在這些關鍵流程上有優異表現,需要哪些人力資本能力?

■ 實現這套策略需要哪些科技( t e c h n o l o g y enabler)?

■ 這套策略需要在組織作何改變(organizational enabler)?

經理人在制定策略時,有許多模式和架構可以運用。比方說,波特原創的競爭優勢架構,讓經理人在下列兩種策略間作抉擇:一種是供應一般性的低成本產品和服務,另一種策略是為特定市場和顧客區塊,供應差異化較大和量身訂製的產品與服務。而由金偉燦(W. Chan Kim)和芮妮.莫伯尼(Renee Mauborgne)提出、大受好評的「藍海」策略,則協助企業為廣大顧客群提出新的價值主張,以尋找新的市場定位。另外,以資源為基礎的策略家(包括核心能力學派),強調的重點在關鍵流程,像是創新或持續降低成本。公司必須在這些關鍵流程上表現得比競爭對手好,而且可以把這些流程槓桿運用到多個市場和不同市場區塊裡。克雷頓.克里斯汀生(Clay Christensen)指出,新進公司起初以低廉得多的價格,供應功能較差的產品或服務,吸引市場領導廠商原本忽略的廣大顧客群,藉此破壞既有的市場。

我們並不確知上述哪一種架構一定有效,但是,上述每一種架構都有很成功的應用案例。要選擇哪一個架構才正確,可能取決於公司所處的獨特情況和競爭分析。波特的架構,和以公司資源為基礎的架構,都能幫助公司善用目前的競爭地位或內部能力;而藍海策略和顛覆式創新(disruptive technology)的架構,幫助企業尋求全新的定位。

階段2:轉化策略

制定好策略後, 經理人必須轉化策略,成為能和所有單位和員工清楚溝通的目標(objective)及評量指標。我們在規畫策略地圖和平衡計分卡方面的研究,大致集中在這階段。

轉化1

策略地圖

策略地圖(strategy map)是一種很有效的工具,能把策略轉化成一個因果關係鏈,這個關係鏈把各個策略目標連結起來,用圖像的方式來呈現。整個關係鏈的起點,是公司的長期財務目標;然後向下連結的目標,是與顧客忠誠和公司價值主張有關的目標;接下來,連結到和關鍵流程有關的目標;最後則連結到成功執行策略所需的人才、技術、組織氣候與文化。大公司通常會製作整個公司的策略地圖,然後連結到各個營運單位和功能部門的策略地圖。

即使策略地圖能把複雜的策略聲明濃縮到一張紙上,經理人還是會覺得,地圖上有許多目標(通常多達15到25個),再加上搭配那些目標的評量指標和標的(target),要去了解和管理起來有點複雜。在這些地圖上的目標,有些和短期的成本降低、品質改善有關,有些目標則探討長期的創新和關係經營。經理人往往會發現,要平衡這些龐雜的目標,是相當大的挑戰。

我們最近的研究發現,公司可以把策略地圖劃分成三到五個策略主題(strategic theme),以簡化結構、方便使用。每一個策略主題,通常就是策略地圖的一個縱切面,由一組獨特的相關策略目標組成(表3的例子是一般常見的策略地圖,包括三個垂直的主題和一個水平的主題,那個水平主題涵蓋學習和成長的目標)。

劃分策略主題,有幾個好處。在事業單位的層級,按主題劃分的架構,能讓單位經理人針對本身的狀況和優先要務,量身設計每個主題,規畫適合周遭競爭環境的重點目標,同時又能讓這個單位的目標整合到公司整體策略中。第二,垂直的策略主題通常在不同時期展現效益,協助公司同時管理好短、中、長期的價值創造流程。高階主管運用不同的策略主題,可以分別規畫和管理策略的各項關鍵要素,同時,仍然可以讓這些要素很協調地一起運作。

轉化2

平衡計分卡

經理人發展出策略地圖後,把它連結到我們設計的另一個工具:平衡計分卡,裡面包括每一個策略目標的績效指標和標的。我們相信,不衡量目標進展的情形,就沒辦法管理和改進落實目標的過程。高階主管運用平衡計分卡的指標,就可以作出更好的策略決策,並用計量方法評估策略的執行情形。

轉化3

策略方案組合

第二階段的第三步,是要確認採用什麼策略方案的組合,並提撥資源給那些策略方案,以協助達成策略目標。策略方案是指一個自由裁量的專案或計畫,設定明確的執行期間,目的在於拉近績效落差。舉例來說,它可能把重點放在設計一個顧客忠誠計畫,或是訓練所有員工使用六標準差(Six Sigma)品質管理工具。

我們最早構思的策略地圖和平衡計分卡,鼓勵企業針對每一個目標,選擇各自不同的方案,不需考慮其他目標。但後來我們發現,彼此相關的多項策略方案,可以共同累積效果,如果針對個別目標分別選擇策略方案,公司就無法獲得累積的效果。要達成顧客或財務方面的目標,通常需要公司不同單位推動一些互補性的方案,牽涉到的單位包括人力資源、資訊科技、行銷、配銷和營運等。此外,跨單位的獨立方案經常找不到明確的負責人,或是在組織內找不到歸屬。這些策略方案的資源不足,也缺乏明確的執行負責人,最後自生自滅,阻礙了策略的執行。

採用主題式策略地圖的公司,若要避開這些問題,可以指定每一個策略主題都由一位資深高階主管來負責。這麼一來,即使是跨事業單位和跨功能的目標,也能建立起責任歸屬和呈報系統。每一位負責策略主題的高階主管,必須設計和執行完整的方案組合,來達成策略主題的績效標的。高階主管團隊批准各個方案組合需要的資源;我們把指定提撥的資金稱為策略性支出(strategic expenditures或StratEx)。提撥策略性資金,和編製研究發展支出預算類似,都是把錢用在短期活動上,期望中、長期收到成效,而且兩者都不屬於支援目前營運活動的營運支出(operating expenditures,OpEx)和資本支出(capi tal expenditures, CapEx),下一階段會說明營運支出和資本支出。

階段3:規畫營運活動

策略指標、標的和方案組合就緒後,公司接著要規畫一套營運計畫,設計各種行動來達成策略目標。這個階段的第一步就是,設定流程改善專案的優先順序,之後是編製一套詳細的銷售計畫、一套資源產能計畫(resource capacity plan),以及營運和資本支出預算。

行動1

流程改善

第二階段規畫的策略方案包括一些短期專案(最長12到18個月),這些專案的目的是協助達成策略地圖目標。但公司若要執行策略,通常也必須強化正在進行的流程,衡量這些流程績效的指標包括:流程的回應能力(responsiveness)、速度、品質和成本。公司花費大筆經費來改進流程,若要得到最好的成效,就應該把他們的商業流程管理、全面品質管理、精實管理(leanmanagement)、六標準差、企業再造計畫所花的心力,集中在與策略地圖和平衡計分卡所列目標直接相關的流程上。這樣做的目的,是讓近期流程的改善行動,能配合長期策略的優先要務。

經理人必須解構每一道策略流程,確認關鍵性的成功要素和指標,好讓員工在日常作業上,集中心力在這項要素和指標上。電子和實體的儀表板可以揭露不同單位流程績效的關鍵指標資料,讓嘗試達成績效標的的員工知道該怎麼做,並提供意見回應給員工。舉例來說,一家大型藥品連鎖店有個儀表板系統,給每家分店店長一張個人化頁面,列出財務和營運指標的數字。根據一項統計分析,那個頁面上顯示的數字,都是和全店績效關聯性最高的數字。店長的儀表板也會列出,同級分店每個月在六項關鍵指標上的四分位數排名。

行動2

銷售計畫

經理人也必須確定執行策略計畫要用到多少資源。在這之前,必須先將整體營業收入目標,分拆成三部分,包括個別銷售訂單的預期數量、組合和性質,生產排程規畫(productionruns),以及交易數量(關於這方面的例子,見表4-1)。有些公司的企業資源規畫(ERP)系統運作得不錯,不論是產品和顧客組合,以及交易數量都留有紀錄,可以根據這些紀錄來做這件事。首先,公司只要按照期望的營業額成長率,彙總列出上一期訂單按規模大小分布的情形。公司的規畫人員就可以根據這個基準,修改各種訂單分布的情形,以呈現公司期望見到的營業額變動情形,以及訂單模式的變動,例如,提高最小訂單的規模,以及新產品或服務、或者新市場帶來的營業額。最後,資料豐富的公司很容易就能作情境規畫(scenario planning),探討在不同的經濟假設和競爭假設下,他們的營業額預測值變動的情形。

行動3

資源產能計畫

有了改善流程的生產力資料,以及可能的銷售數字,公司就可以估計,未來一年需要多少資源來執行策略目標。在這個步驟,我們愛用的工具是「時間導向作業基礎成本制度」(timedriven activity-based costing,TDABC)。作業基礎成本制度(ABC)原來的用途,是衡量流程、產品、顧客的成本及獲利能力(我們會在階段5談到)。時間導向的ABC有個額外優點,能夠根據未來的銷售預估數字,預測所需的資源產能。TDABC模式的核心是一組方程式,根據過去的經驗,說明各種交易和需求會如何耗用人員、設備和設施等資源的產能。已經採用這種模式的公司,能在生產力已提高,或預期會因流程改善而提高生產力時(在這個階段的第一步驟時決定),輕易更新這些方程式。接著,經理人把(第二步驟所設計)新的詳細銷售計畫加入更新後的模式,來估計為了達到營業額預測值,需要耗用多少資源(見表4-2的簡化案例)。公司知道執行策略計畫需要的資源產能後,視狀況批准動用所需的人員、設備和其他資源,包括緩衝產能(buffer capacity),來因應需求波動或短期需求突增。

行動4

動態營運和資本預算

經理人一旦確定未來一段時間可以使用的資源水準,就很容易計算財務上的影響。表4-2中,陶爾頓財務公司(Towerton Financial)已經知道每一種人員每月的總成本(包括營業員、客戶經理、財務規畫人員、顧客服務代表、資訊科技顧問),以及每一部伺服器(運算容量的單位)每月的成本。陶爾頓公司的規畫人員,只要將每種資源的成本,乘以公司已經決定供應的數量,就能算出為達預估營業額所需的各種資源預算數字。大部分資源產能中最大項是人事成本,所以會包含在營運支出(OpEx)預算內。設備資源產能(例如陶爾頓的伺服器)增加,會反映在資本支出(CapEx)預算上。運用這個流程,可以很快分析出營運和資本預算數字。這些預算數字,是根據銷售和營運計畫,動態而合理地推算出來,並不是由命令或透過權力談判而強制產生的。由於公司一開始就詳細預測了營業額,現在又有了達成預估營業額所需的資源成本數字,所以只要用簡單的減法運算,便能得出每種產品、顧客、通路和區域的詳細損益情況。有些公司原先採用一年的預算週期,後來改為每一季都更新預測數字,這類公司就可以採用這個流程,為有營業額預測數字的每一段期間,都編制資源產能計畫。

在預算編製的最後一個步驟,公司批准的是和銷售、營運沒有立即關係的裁量性支出(discretionary spending),例如流程改善方案、廣告、促銷、研發、訓練與維修保養。這種支出的金額,仍然要靠經驗豐富的高階主管來裁決,無法經由分析性的模式來自動作決定。

公司至此完成了策略和營運的完整規畫,涵蓋下列步驟:制定策略;將策略轉化成相互連結的目標、評量指標和標的;規畫策略方案的組合,並提撥資金;確認流程改善的優先順序;預測營業額,預估數字必須符合公司的策略規畫;估算達成預估營業額所需的資源產能;批准在各項資源上的支出;編製下一期預估的獲利,和詳細的損益表。接下來,經理人要執行、學習和適應,把管理週期推進到階段4。

階段4:監控和學習

公司執行策略和營運計畫時,必須召開三種會議,監控執行的成果,並從中學習。首先,經理人應該召開會議,檢討營運部門和業務功能部門的績效,並處理其間產生的問題,或困擾已久的問題。他們也應該召開策略管理會議,檢討平衡計分卡的績效指標和方案,評估策略執行的進度,並找出執行時遭遇的障礙。這兩種會議構成管理系統的階段4。在階段5召開的會議,經理人必須評估策略本身的績效,必要時加以修正改進。這三種會議各有不同的討論主題、不同的開會頻率,與會人員往往也不同(見表5,有這三種會議的比較)。

會議1

營運檢討

管理團隊必須經常開會(也許一星期一次、一星期兩次,甚至每天舉行),會中檢討他們的營運儀表板和銷售、登帳、出貨等報告,並解決最近發生的短期問題,像是重要顧客的投訴、交貨遲延、產品瑕疵、機器故障、某位重要員工長期缺勤、新的銷售機會。新資料張貼在營運儀表板上的速度,是決定開會頻率高低的要素:如果公司的營運週期短,每小時和每天都會張貼新的資料,那麼每天開會檢討就能加快學習速度,迅速解決問題。但對產品開發小組來說,比較好的做法可能是每個月開會,根據階段目標和階段關卡(stage gate)來評估執行進度。

出席營運檢討會議的人員,通常來自同一個部門、功能或流程。舉例來說,某個單位的業務員召開會議(通常是透過電話會議和網路廣播),是為了討論整體銷售程序、最近成交的銷售案,以及新的顧客拓展機會和問題。營運人員則檢討生產問題,包括產品缺陷、良率、瓶頸、維修時程安排、設備故障、停工期、工作排程、催貨、供應商關切事項、配銷。財務人員討論短期的現金流量問題,包括催收應收帳款、對供應商延遲付款、出納作業和銀行往來關係。高階管理團隊可能每月集會,檢討整體的財務表現。

規模較小的公司沒有那麼多功能部門,因此可以配合結帳的頻率,每月只召開一次營運會議。但我們建議,一般來說,召開營運檢討會議的頻率,應該配合部門和業務的營運週期,好讓管理階層即時回應最新的銷售和營運資料,以及其他許多戰術問題。

最理想的情況是,營運會議的開會時間短、焦點明確、就資料論事,並以行動為導向。我們提供諮詢的一家公司,在一個小房間召開營運檢討會議,裡面有白板和活動掛圖,但沒有椅子。與會人員在開會前張貼議程主題,並瀏覽儀表板。他們討論每個議題,擬定行動計畫,指定負責執行的人員,談完便散會。強迫每個人站著開會,表示開會不是讓大家聚一聚,只聽不說。這種會議要讓經理人積極參與,針對當天最迫切的議題,熱烈討論如何解決。

會議2

策略檢討

事業單位的領導團隊,必須定期開會檢討本身單位的策略執行情況。這種會議不應該討論營運議題,除非是特別重要和跨部門的營運問題。事業單位的執行長和執行委員會所有成員,是策略檢討會議的當然成員。

多久召開一次這種會議最適當?企業界對此並沒有明顯共識,但大部分公司每月都會舉行,每次開會二至三小時,確保大家都牢記策略的重要性。如果管理團隊在同一個地方工作,這麼做可以收到很好的效果。但有些公司,尤其是團隊分散各處的公司,每季開一次策略會議。策略需要長期投入,而且許多策略方案都需要一個月以上的時間,才會產生可以衡量的成果,像是培養員工的新能力、重新定義品牌、研發新產品、建立新顧客關係、改造關鍵的商業流程等方案。如果每季開一次策略會議,可能需要花至少一整天來開會,才能積極討論所有的策略目標和主題。

許多公司的事業單位,在同一天召開策略檢討會議和營運財務檢討會議,因為是同一批人員出席這兩種會議。如果是這種情況,就必須為這兩種會議設定截然不同的議程,否則會像本文一開始舉例的康諾公司那樣,短期的營運和戰術性問題,排擠掉有關策略執行的討論。

策略管理會議和營運檢討會議一樣,成員不該只列席聽取報告。經理人出席會議前,應該已經嫻熟要討論的資料、思考過最近績效落差引發的問題、擬定好問題的解決方案。執行委員會的成員應該在會議上討論這些問題、探討問題的含意,提出行動計畫。

在這類會議中,高階主管必須在討論的廣度和深度上作一些權衡取捨。早年在推動實施平衡計分卡時,我們鼓勵各公司在每一次的策略管理會議上,充分討論平衡計分卡的評量指標。不久我們就發現,通常每個月開一次會的時間,根本無法充分討論策略地圖和平衡計分卡上所有的目標、評量指標與方案。我們發現,解決辦法是利用策略主題來組織策略地圖,將大部分會議時間,用於深入討論一、兩個策略主題。

匯豐鐵路(HSBC Rail)也是如此。它是匯豐集團(HSBC Group)旗下的一個營運單位,業務是採購、租賃和維護火車與車輛,客戶包括英國及其他國家的鐵路系統。匯豐鐵路每月召開兩個半小時的會議,由策略委員會的成員參加,包括執行長、財務主管、顧客服務暨營運主管、顧客關係管理暨銷售主管、學習與發展主管,以及策略管理主管。策略管理主管負責在會前彙整各項資料,包括每個策略主題的策略評量指標和各種方案。這些資料整理成一份月報,裡面針對每個策略主題都有一個單元,內容包括各個主題的策略地圖、目標、標的和方案。每一個項目都用顏色標示:綠色表示已完成;黃色表示進度較預定的慢,但不需要資深主管立即注意;紅色表示出了差錯,需要管理階層注意,並設法解決重大問題。每個主題的單元也列出主題負責人對任何績效落差的評估和評論,並建議該採取什麼行動來處理這些問題。

深入討論別貪多

每月的會議,重點放在深入討論一個(至多兩個)策略主題上。還有一些急迫的營運或策略

議題,並不屬於這項會議討論的重點策略主題,為了確保這類急迫的議題也能受到關注和處理,議程會把這類急迫議題列為一個「熱門主題」,分配時間來專門討論。2007年2月的策略委員會會議,便是匯豐鐵路典型的策略檢討會議(見表6)。

首先,策略管理主管提出前一個月會議決定的行動項目,報告執行的情況,指出哪些已完成,哪些仍在進行。接著,執行長很快檢討用顏色標示的策略地圖,並發表對業務的看法。接下來約六十分鐘的時間,與會者深入探討的策略主題是「顧客關係管理」。其餘的策略主題也將會另行安排策略會議深入探討,但在這次會議上,各花約五分鐘探討其餘的每一個策略主題,討論必須先解決的任何問題,往後才能召開深入探討的會議。會議出席人員在會前就已經熟悉相關資料,準備好可以討論那些資料的含意,並建議採取什麼行動計畫,因此在會中可以針對大家提出的構想發表建設性意見。執行長提出問題,徵詢看法,引導會議聚焦在關鍵議題上,鼓勵對話和辯論,並確保會議按原定時程進行。策略管理主管記錄會中通過的所有行動項目,以及由誰負責後續的工作。

匯豐這場會議,就和所有出色的策略檢討會議一樣,把討論重點放在策略的執行是否符合原定計畫、執行時在哪裡出了問題、為什麼出問題、哪些行動可以解決問題,以及由誰負責達成標的。這些會議是以原定策略為討論基礎,除非情況非比尋常,否則不在會議上質疑或修正策略;修正策略應該等到階段5才做。

階段5:測試和調整策略

經理人有時會發現,策略根據的一些假設有錯誤或已過時。一旦發生這種情形,經理人必須嚴謹地重新檢討並調整策略,決定是改進原有策略就夠了,還是要徹底翻新策略。這個流程至此結束了整個管理系統的迴路。進行這個流程,通常是在階段1提到的、那種一年一度在公司外召開的策略發展會議上,但若是公司碰到重大的混亂情況,或者面臨新的策略機會,這個流程也可以在一年當中的任何時候進行。測試和調整策略可以為公司外會議提供一些新的資料,包括:分析現有產品和顧客目前的經濟面情況、各個策略績效評量指標間的關聯性統計分析,並探討自上次策略發展會議以來,有哪些新的策略選項出現。

檢視1

成本和獲利報告

每當公司檢討策略時,應該先了解現有策略目前的經濟效益,方法是檢視作業成本報告,了解每條產品線、每位顧客、每個市場區塊、每條通路和每個地區的損益狀況。高階主管從報告當中,可以了解現有策略在什麼地方成功,在什麼地方失敗,並研擬各種方法,使虧損的營運活動轉虧為盈,同時,讓賺錢的營運活動可以擴大範圍和規模。

以紐約市一家大型銀行的經驗為例。這家銀行的活期存款和定期存款產品線都有利潤,因為總體獲利衡量系統提供的資訊顯示,存款餘額高於25,000美元的所有顧客都能帶來利潤,因此銀行推出大型方案留住那些顧客。但在留客方案實施期間,銀行進行更詳細的作業成本研究,計算所有帳戶的服務成本和獲利性。結果發現,35%的留客目標家庭根本沒有帶進利潤,反而導致累計虧損總額超過兩百萬美元。事實上,存款餘額在一百萬美元以下的各級顧客當中,都有未能為銀行創造獲利的顧客。一開始,經理人不相信存款高的個人沒有給銀行帶進利潤。進一步分析發現,未能帶進利潤的顧客,在分行進行大量交易(分行是最昂貴的服務通路),而且他們在銀行所開立的存款帳戶,剛好都是銀行獲利率相當低的類型。幸好銀行實施留客方案沒多久就發現策略有誤。

不過,缺少獲利,並不表示公司就應該捨棄某位顧客或某種產品。根據我們的經驗,可信賴的成本系統指出問題所在後,公司有很多種方法可以減低或消除產品和顧客造成的虧損,例如,改善流程、重新訂價、重新定義顧客關係。

檢視2

統計分析

公司可以透過統計分析,檢視策略績效數字之間的關聯性。尤其是擁有大量彼此類似營運單位的公司,更可以這麼做。例如,這種分析通常可以證實,投資在員工技能或資訊科技支援系統等事項,和顧客忠誠計畫及財務績效之間,是否有關聯性。同時,這種分析也可以把這種關聯性量化。不過有時候,原先以為有關聯性的,經過統計分析後發現,其實並沒有關聯性。如果發生這種情形,高階主管團隊就該質疑或駁回至少一部分現有的策略。有些公司運用策略地圖和平衡計分卡之類的工具,持續衡量策略績效,長期累積了許多必要的資料,可以用來確認和測試策略的效益。

例如,美國新英格蘭地區最大的連鎖便利商店Store 24(目前為泰德希食品商店〔Tedeschi Food Shops〕所擁有),在1998年採行新的顧客策略,稱作「無聊止步」(Ban Boredom)。Store 24的執行長相信,經常推出促銷主題和活動,可以營造令人愉快的購物環境,會使顧客在這家連鎖店的購物經驗有別於競爭同業。公司製作了一張策略地圖和平衡計分卡,用來溝通說明和協助推行新策略。但在兩年內,公司的高階主管團隊發現這套策略收不到效果。公司根據個別顧客和焦點小組(focus group)提供的回饋意見,終於放棄「無聊止步」的策略,反而改將先前的策略更新,也就是強調快速和高效率服務。

哈佛商學院的幾位教授(包括丹尼斯. 坎貝爾〔Dennis Campbell〕、斯里甘特.達塔〔Srikant Datar〕、蘇珊.庫爾普〔Susan Kulp〕、納拉雅南〔V.G. Narayanan〕等人)取得Store 24旗下85家分店的季度資料,進行統計分析,想了解該公司高階主管是否可以更早就發現「無聊止步」的策略出了問題。他們觀察策略實施第一年的資料後發現,儘管「無聊止步」計畫當時實施成效較佳,結果竟和商店業績呈負相關,與策略原先的目標恰好相反。資料也顯示,導致獲利改善的主要變數包括店長經營技巧、附近人口、附近的競爭程度等,這些都與「無聊止步」策略無關。Store 24管理階層如果有這些(以及其他幾項)簡單的關聯性資料,也許能提早一年得知新策略並不成功,同時也會看出,唯有讓所有分店都進一步提升員工的技能,「無聊止步」的策略才會成功。而一般零售店每年的員工流動率高達200%,因此很難提高員工的技能。

檢視3

新浮現的策略

公司外的策略發展會議,除了檢討現行策略的績效之外,也提供高階主管一個大好機會,可以在會中考慮全公司經理人和員工提出的新策略建議。其實, 亨利. 明茲柏格(Henry Mintzberg)和蓋瑞.哈默爾(Gary Hamel)反對由上而下推動策略執行,他們認為最有創意的策略,經常是從組織內部產生。不過,並不是所有這種策略都值得追求,即使有幾個建議案似乎可行,高階主管團隊還是需要決定採行哪個策略方案。

如果高階主管團隊分析過內部資料、競爭環境、新的策略構想之後,決定改變現行策略,接著,就應該修改組織的策略地圖和平衡計分卡。這會啟動另一個策略轉化和營運執行的週期,採用新標的、新方案、新的銷售和營運計畫,並且修改流程改善的優先順序,調整資源產能需求,以及更新財務計畫。新的策略和營運計畫,為下一期的營運檢討、策略檢討、策略測試和調整會議打好基礎,並設定所需的資訊有哪些。

好策略需要執行力

經理人總是覺得,短期營運需求和長期策略要務很難平衡;但他們的工作就是要設法取得兩者的平衡,這是經理人工作中無法避免的衝突,必須持續處理。一家名列《財星》(Fortune )雜誌二十大公司的資深策略規畫人員告訴我們:「就算你有世界上最好的營運流程,如果公司的治理機制,無法提供必要的方向和路線修正來達成目標,成功就只能靠運氣了。」同樣地,就算一家公司有世界上最好的策略,如果經理人不能把策略化為營運計畫,然後執行計畫以達成績效標的,策略最後還是會一事無成。

經理人如果能夠謹慎地遵循本文提出的建議,就能建立一個完整的管理系統,幫助他們設定清楚的策略目標,然後根據那些目標去分配資源,制定營運行動的優先順序,迅速得知那些決定對營運和策略產生的衝擊,並在必要時更新他們的策略目標。這個封閉式迴路的管理系統,可以幫助高階主管同時管理好策略和營運,平衡兩者之間的緊張關係。

(羅耀宗譯自“Mastering the Management System,” HBR ,January 2008)



羅伯.柯普朗 Robert S. Kaplan

(rkaplan@hbs.edu) 哈佛商學院貝克基金會( B a k e r Foundation)教授。


大衛.諾頓 David P. Norton

(dnorton@bscol.com) 麻州的守護神集團(Palladium Group) 創辦人兼總監,提供績效管理的服 務。


本篇文章主題策略規畫