多元善用「怪胎」團隊

最好的忠告,通常都是身教而非言教。我生平得到的最佳忠告,不是聽誰說什麼,而是觀察一位同事的言行舉止,慢慢了解他的處事原則,最後吸收成為我自己的處世哲學。
最好的忠告,通常都是身教而非言教。我生平得到的最佳忠告,不是聽誰說什麼,而是觀察一位同事的言行舉止,慢慢了解他的處事原則,最後吸收成為我自己的處世哲學。

1981年,我加入波士頓顧問公司(BCG)擔任顧問,湯姆.路易斯(Tom Lewis)那時是首席顧問。雖然他年紀只比我大五歲,但很快就成為我學習的對象。我們最早期的共事經驗,是為一家高科技公司評估進軍新市場的可行性。湯姆帶領的那支團隊,成員可說是形形色色,例如其中一個人的強項是組織議題,但對數字很不在行,而另一個人簡直就是一部活電腦,數字分析極強,其他方面就很差。當時我認為團隊成員最好長處都相近,因此暗暗為湯姆的處境叫苦,覺得他帶領的真是支雜牌軍,做出來的成績恐怕難以向顧客交代。

然而,謙沖為懷的湯姆,想法顯然與我不同。他不動聲色、按部就班,慢慢將這些差異性很大的成員,整合成一支表現突出的團隊。在計畫執行期間,他大約每週一次找我們個別談話,討論我們對自己表現的看法、我們想做的事、我們覺得這項計畫怎樣做最有利等,而且談話時並不會讓你感受到壓力。例如,與那個數字很弱的成員談話,湯姆不會說:「你要做經濟模型分析?開玩笑吧?」而是引導他去做他最擅