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中國+印度=經濟新霸權?

中國+印度=經濟新霸權?

2007年12月號

打好創新的如意算盤

Is It Real? Can We Win? Is It Worth Doing?Managing Risk and Reward in an Innovation Portfolio
喬治.戴 George S. Day
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企業要成長,就要有創新能力。 不過,如果只是小創新,對公司並沒有太大幫助。 但開發獲利極大的創新行動,風險也會相對增大。 這之間,要如何權衡取捨? 本文提供一個R-W-W篩選表,以便企業妥善管理創新的風險與報酬。

小創新(minor innovation)平均占企業界產品開發組合(development portfolio)的85%到90%,卻很少帶來企業追求的強勁成長。此刻企業正應該聰明地冒更大的創新風險,卻偏重在小創新:從1990到2004年,雖然以成長為目標的提案數增加了,開發組合中的大創新所占比率,卻從20.4%降為11.5%。結果是:內部充斥著過多穩紮穩打、漸進改善式的創新,造成所有專案都一延再延,組織壓力大增,營收目標也未能達成。

我把這些小型專案,稱為「小i」(little i)創新。公司若是追求持續改善,的確需要這些創新,但小創新不能為公司帶來競爭優勢,對獲利也沒有重大貢獻。風險很高的「大I」創新(Big I)專案,推出對公司或對世界來說都是新的產品或服務,如此才能帶領公司進入相鄰的市場,或者發展出嶄新的技術,創造公司所需的利潤,拉近營收預測值和成長目標之間的差距(根據一項研究,所有接受調查的公司推出的新產品中,只有14%屬於重大創新,但那些公司從創新獲得的利潤當中,有61%來自那些重大創新)。

系統化流程,分散風險

企業規避大創新專案,是因為他們認為這些專案的風險太高,而且就算會有報酬,也要等很久才會實現。如果公司冒險踏出熟悉的市場,不再推動漸進式創新,失敗的可能性當然會大增。但一味避開高風險專案,只會阻礙成長。解決之道,是用系統化的嚴謹流程,更平均地分散公司各個創新活動的風險。

要做到這一點,企業應該合併使用以下這兩個工具。第一個是風險矩陣(risk matrix),以圖形顯示整個創新組合所冒的風險。第二個則是R-W-W篩選表,有時稱作希瑞洛篩選表(Schrello screen),其中R-W-W是指真實、勝出、值得(real, win, worth it)。這個篩選表可以用來評估個別專案。從1980年代以來,這個篩選表的各種版本流傳在企業界,愈來愈多公司陸續用這個篩選表來評估創新組合的業務潛力和可能風險,例如奇異(GE)、漢威(Honeywell)、諾華藥廠(Novartis)、密麗波(Millipore)和3M等,其中3M使用R-W-W篩選表評估了一千五百多個專案。我把這個篩選表擴大,用來評估四家全球性公司的數十個專案,也指導企業高階主管和華頓(Wharton)商學院的學生如何運用這個工具。

雖然本文依序介紹這兩個工具和運用的步驟,但實際應用時,不必循序一步步來。從這兩個工具得到的資訊,往往能在其後的開發階段再次派上用場,而且兩個工具的資訊,也能夠交流利用。開發小組通常很快就會發現,可以在何時、如何視情況調整這兩個工具進行的程序,以得到最好的學習效果和最高的價值。

工具1:風險矩陣

要讓創新組合達到平衡,公司必須清楚了解各項開發專案所冒的風險。風險矩陣運用一種獨特的計分系統和風險測量方法,來估算各項開發案的成敗機率,估算的指標是開發案偏離公司熟悉領域的程度,也就是說,公司對目標市場(intended market;x軸)、產品或技術(y軸)愈不熟悉,風險愈高(見表1)。

根據各項專案在多個項目上的得分,決定它在矩陣上的位置,計分的項目包括:目標顧客的行為和公司現有顧客的行為有多近似,公司品牌和目標市場的相關性有多高,公司的技術能力適用於新產品的程度有多大等。

創新組合檢討小組,在各專案開發小組的支援下,進行評估作業。檢討小組的成員,通常都是負責督導策略、有權決定開發預算編列和分配的資深經理人。小組成員各自獨立為每項專案評分,然後說明理由。若有不同意見,大家就討論原因,尋求共識。最後的得分,就是那項專案在風險矩陣上的坐標。

評估小組必須深入觀察和了解,才能決定各個專案的分數。例如,麥當勞(McDonald's)曾經嘗試供應披薩,認為披薩和他們原有的產品很類似,所以就把現有顧客當成披薩的目標顧客。根據這個假設,披薩應該是現有市場的熟悉產品,所以位於風險矩陣的左下方。但這項專案失敗了,事後分析才發現,推出披薩這項新產品充滿風險,因為沒有人知道如何在三十秒內製作和供應披薩,顧客點餐之後必須等很久,這違反了麥當勞的服務交付模式(service-delivery model)。事後分析也發現,麥當勞的品牌並不「允許」公司供應披薩;即使在人口結構上,它的核心速食顧客和愛吃披薩的人很相似,他們對「麥當勞經驗」的期待卻不包括披薩。

各公司常會發現,自己的風險矩陣顯示兩件事:公司推動的開發專案太多,超過公司的管理能耐,無法好好管理;以及大創新和小創新的分布不平均。大部分公司裡,大多數專案都集中在風險矩陣的左下象限,少數偏向右上象限。

就算這種失衡現象不令人意外,也對公司不宜。大創新常常會花較長的時間才有回收,而且總是充滿不確定性,如果用現金流量折現(discounted cash flow)分析,以及其他用以評估開發專案的財務指標,來評估大創新專案,往往會對這類專案不利。不僅如此,小創新專案往往耗費大量的研發預算,因為顧客和業務員都要求公司不斷推出更好的產品。風險矩陣提供視覺上的討論基礎,可以用來持續探討公司各種開發專案的組成,以及專案是否符合公司的策略和風險承受度。接下來,要仔細觀察各項專案在市場上的展望。

工具2:R-W-W篩選表

R-W-W篩選表是簡單有力的工具,針對創新概念或產品、潛在市場、公司的能力和競爭對手,提出一連串的問題(見表2)。這不是用來決定要不要推動專案的演算法(algorithm),而是一套嚴謹的程序,可以用在產品開發的多個階段,找出問題的假設、知識的缺口、潛在的風險來源,並確保公司探討過每一種改善方法。R-W-W篩選表可以用來找出造成某個開發專案陷入困境的問題,協助矯正這些問題並抑制風險;它也能找出無法解決的問題,然後結束那個專案。

創新本來就是混亂無序、反覆進行的活動。為求簡單,本文著重於初期開發階段使用R-W-W篩選表,來測試產品概念的可行性。但其實整個產品開發階段,都會一再篩選過濾,包括概念階段、原型製作階段、上市規畫初期階段。篩選人員經過反覆評估,得到的產品、市場和財務分析資料就會愈來愈詳細,根據這些資料來評估,就能針對篩選時提出的各項問題,找到更準確的答案。

R-W-W引導開發小組深入探討六個根本問題:市場真的存在嗎?產品真的製造得出來嗎?產品有競爭力嗎?公司有競爭力嗎?在可接受的風險下,這項產品有利潤嗎?推出這項產品符合公司策略嗎?

要回答這些問題,開發小組必須探討一組更深入的附屬問題。這些問題的答案介於「絕對是」到「絕對不」之間,開發小組必須決定,每個問題的答案是什麼。如果前面五個主要問題中,有任何一個答案是「絕對不」,通常小組就會決定結束這個專案,理由很明顯。舉例來說,如果大家都認為「產品有競爭力嗎?」的答案是「絕對沒有」,而且小組想不出任何方法讓答案變成「有」(或「可能有」),繼續開發就太不合理了。但如果某項專案通過篩選表前五個問題的測試,值得推動,那麼即使第六個問題「推出這項產品符合公司策略嗎?」的答案是「不」,公司有時也會對這項專案採取比較寬容的態度。

本文將逐一闡述篩選的程序,並說明需要探討到什麼程度,才能得到確實有用的答案。這篇文章當然沒辦法完整探討每個問題可能產生的所有議題。開發小組可以在每個決策點上,視需要來決定探討的深入程度(見邊欄「篩選小組如何組成?」,對團隊流程有更詳細的說明)。

篩選小組如何組成?

專案篩選小組(project screening team)會因公司、專案類型、開發階段,而有所不同。在R-W-W篩選過程中,小組成員通常來自各個功能部門,包括研發、行銷和製造。小組也應該借重一些嫻熟R-W-W篩選表的資深經理人;這些經理人還應該要有一些專長和直覺,能夠冷靜客觀地協助篩選小組找到正確答案,在開發階段的每個決策點,更需要這類協助。但這些經理人也應該體恤篩選小組,願意提供資源給他們,好讓他們補齊資訊缺口。

管理R-W-W流程的要務之一就是,避免小組把這個篩選表視為有待克服或規避的障礙。另一項要務是,小組不能將篩選工作視為只是管理階層強制要求進行的流程,透過這個篩選工具來決定是否執行專案。如果他們有這種錯誤觀念,很可能會對小組偏愛的專案不利,也誤解了篩選表的真正功能:篩選表應該是學習的工具,凸顯出有問題的假設,並找出問題和解決方案。

開發小組的成員既要評估專案,也要推銷專案,因此這個篩選表很容易遭到誤用和操控。如果小組成員深信他們的專案有價值,進行評估時便可能會草草了事,因為他們擔心若深入評估,坦白說出心中的疑慮,也許會對專案不利。避免犯下這種錯誤的一個方法是,聘請一位值得信賴的非小組成員擔任推手(facilitator),可以從公司其他單位尋找人選,他應該擁有推出新產品的扎實經驗,而且評估的結果和他沒有利害關係。他的任務就是發掘所有重大的不確定性、資訊缺口和不同意見,協助專案小組解決這些問題。

第1問:

它真的存在嗎?

篩選產品概念的第一步就是,探討某個市場是否存在,是否製造得出產品來滿足那個市場。如此一來,公司就能明白,進軍那個潛在市場的成功機會是高是低,也可以評估市場環境的競爭可能有多激烈。

讀者可能認為,應該先問構思中的產品能否製造得出來,再探究潛在的市場是否存在。但是,應該先問市場是否真的存在,理由有二:第一,市場是否穩健,通常會比公司是否有技術能力生產某種產品,更難確定。這是風險矩陣說明的重點之一:公司對市場不熟悉(x軸),比對產品或技術不熟悉(y軸),更有可能導致產品失敗。公司是否能具體實現市場概念,遠比公司推出全新的產品或技術有多成功還重要;所謂具體實現市場概念,就是了解目標市場區塊,以及產品如何更滿足那個區塊的需求。寶僑公司(P&G)的研究指出,70%的產品上市失敗案例,是因為公司誤判市場。「新可樂」(New Coke)這個產品就是市場概念失敗的典型例子;耐飛視(Netflix)則掌握了正確的市場概念。這兩個例子的成敗,都取決於公司是否了解市場,而不是公司是否嫻熟相關的技術。

第二,掌握市場的特性,可以避免因「技術掛帥」(technology push)而損失慘重。有些公司強調「如何解決問題」,而不是「應該解決什麼問題」或「要滿足顧客的什麼需求」,這類公司往往會因技術掛帥而吃到苦頭,例如電動滑板車製造商賽格威(Segway)的「個人運輸器」(Personal Transporter),以及摩托羅拉(Motorola)的銥(Iridium)衛星電話。賽格威的「個人運輸器」別出心裁,用回轉儀來穩定兩輪的平台,但並未解決任何目標市場的交通運輸問題。銥衛星電話的失敗原因眾說紛紜,但一個可能原因是,就滿足大多數旅人需求而言,行動衛星服務的成本效益不如地面無線漫遊服務。

市場和產品是否真的可行,應該是產品開發之初篩選作業的關注重點,大創新尤其是如此。至於小創新,因為市場原本就已存在,所以市面上恐怕早就有很類似的其他產品了。

問題1

市場真的存在嗎?

符合以下四個條件,才真的會有市場機會:研發中的產品,顯然比現有產品更能滿足某種需求,或更能解決某個問題;顧客有能力購買;潛在市場夠大,值得去開拓;顧客真的願意購買。

顧客需要或想要那種產品嗎?

公司透過觀察、族群研究和其他工具,來探討顧客的行為、願望、動機和挫折,透過這樣的市場調查,可望發現未獲滿足、或未獲充分滿足的需求。賽格威的表現不佳,部分原因出在市場調查沒做好;賽格威並未從一開始就確認,消費者是否真的需要能夠自行平衡的兩輪運輸工具。

顧客有能力購買嗎?

即使規畫中的產品可以滿足某種需求,也能提供卓越的價值,但若是有客觀因素阻礙顧客購買,市場也不是真的存在。預算上的限制,會阻礙顧客購買嗎(舉例來說,教師和學校董事會總是很想投資購買教育性的科技設備,卻經常苦無資金)?新產品可能不符合某些法令規定嗎?顧客是否受到契約束縛,不能改用新產品?生產或通路的問題,會妨礙他們取得新產品嗎?

潛在市場的規模夠大嗎?

進入「銅管油」(trombone oil)市場很危險,因為,這項產品雖然能提供獨特的價值,滿足某種需求,但需求卻微不足道。除非有夠多潛在買主,值得公司去開發某種產品,否則市場機會就不是真的。

顧客會購買嗎?

接下來要問的是,是否有主觀的購買障礙?如果有其他替代品,顧客可能會評估那些替代品,從特色、功能或成本等角度,判斷新產品是否提供了更高的價值。當然,價值提升不一定表示功能更多,許多大創新只有少數功能優於市面上現有產品,其他功能只是差強人意,結果卻大受歡迎,例如,任天堂(Nintendo)的Wii、家用心臟電擊器、salesforce.com的顧客關係管理(CRM)軟體服務。同樣地,一些大創新雖然有新奇的功能,顧客卻不認為它們優於現有產品,結果仍以失敗收場。

即使顧客有明確的需求或要求,也不一定會買,阻礙購買的因素可能是舊習慣、惰性(覺得換產品太麻煩),或認為買新產品的風險很高。有家公司就碰到這種問題。這家公司推出市場前景看好的一種新環氧樹脂(epoxy),在例行性保養時用這種產品來修理機器零件,能避免公司因停機而損失慘重,因此提供了獨特的價值。但是,這項新產品的目標客戶,也就是工廠的工程師和生產經理卻拒絕使用。工程師希望看到更多證據,可以證明這種產品的功效,生產經理則擔心它會損害設備;他們都不願意冒險。事後分析產品上市不順利的原因,發現維修人員和工廠工程師、生產經理不同,倒是喜歡嘗試新的解決方案。此外,他們可以動用本身的預算自行購買產品,避免遭到上級否決。於是這項產品重新上市,目標針對維修人員,結果大獲成功。但這麼一耽擱的損失不小,要是當初好好篩選目標顧客,就可以避免發生這種事。

另一個阻礙顧客購買的原因是,顧客認為新產品恐怕達不到它宣稱的功效,或認為更好的替代品可能馬上就會上市。面對這種阻力,開發人員必須預先研判競爭對手的產品可能會有哪些改進。第2.5代行動電話不斷改進,例如採用高靈敏度的天線,可以大幅改進既有的技術,造成第三代行動電話的前景蒙塵。

問題2

產品真的製造得出來嗎?

一旦公司確定市場真的存在,接著就應該仔細探討產品概念,並且擴大檢視目標市場。

產品概念是否清楚?

開發產品前,產品概念往往沒清楚界定對技術和性能的要求,而小組成員對產品的具體特性,往往也有不同構想。這時就該讓成員提出各種不同的構想,並釐清到底要開發什麼產品。隨著專案的推展,小組成員埋首研究市場情況,就應該把產品條件界定清楚,不只要訂好技術規格,也要評估產品概念在法律、社會和環境方面的接受度如何。

產品製造得出來嗎?

如果概念很扎實,開發小組接著必須探討,這項在市場上可行的產品,能否製造得出來。能以現有的技術和原料製造,或是需要某種突破才能製造?如果製造得出那種產品,生產和交貨是否合乎成本效益?或是售價太昂貴,讓潛在顧客買不下手?公司還必須考量,規畫中的產品是否有現成的價值鏈,或者公司能夠很容易地以合理成本打造價值鏈;還要考量是否符合實際上的技術標準(例如確保與其他產品能相容的標準)。

幾年前有一個大膽的提案,計畫在外海的龐大浮動平台上興建核能發電機組,這個提案就是用R-W-W篩選表來評估的。好幾家電力公司對這個構想很感興趣,因為可以解決冷卻問題,以及「別在我家附近蓋核電廠」的問題。但是,負責探討「產品真的製造得出來嗎?」的小組發現,巨大的平台難免會彎曲,容易導致幫浦和渦輪機的金屬疲勞和接頭磨損。這個問題看來無法克服,因此小組最後認定,因為缺乏某種技術突破,這個提案的可行性為「否」,無法改善為「可能」,於是開發計畫叫停。

成品能夠滿足市場嗎?

在開發過程中,產品的性能特點必須有所取捨;料想不到的技術、製造或系統問題會突然出現;開發小組也會修改產品特色。原本為了滿足顧客期望而設計的產品,經過上述的每一次調整之後,都可能會失去一些潛在吸引力。如果未能監控這些變動,到最後推出的產品可能在設計階段看起來很棒,進入市場後卻一敗塗地。

一直令人大失所望的電子書就是一例,最新進入這個市場的產品「索尼閱讀家」(Sony Reader),宣稱擁有龐大記憶體和突破性的顯像技術,但是使用「索尼閱讀家」的經驗,還是比不上閱讀傳統書籍。這種產品號稱有白底黑字的效果,實際上卻比較像是淺灰底、深灰字。而且許多消費者認為,「索尼閱讀家」的獨有特色,例如,能儲存多部書籍和搜尋內文,並不足以吸引他們花費近三百美元購買這個產品。也許最重要的是,消費者對閱讀一般紙本書籍,已經覺得相當滿意了。2007年1至7月,整個電子書市場的銷售額只有三千萬美元。

第2問:

我們能勝出嗎?

確定市場存在、產品可行之後,專案開發小組必須評估,公司能不能取得並維持夠大的市場占有率。單單找到真正的市場機會,不保證一定會成功:機會愈真實,愈可能會有急切的競爭對手也對這個機會虎視眈眈。而且,如果市場早已存在,一有任何創新,既有業者為了保衛本身的地位,就會模仿跟進,或者提出其他創新以超越新進對手。

根據分析調查,若是探討「我們能勝出嗎?」就可以找出新產品三大失敗原因中的兩個:新產品沒有達成市占率目標,或價格下跌的速度遠比預期要快(第三個失敗原因是發現市場比預期的小,或成長速度比預期的慢)。

在這個階段提出的問題,審慎區隔產品在市場上成功的能力,以及公司動用資源和管理人才以推動產品成功上市的能力。

問題3

產品有競爭力嗎?

顧客選擇某一項產品,而不買其他產品,是因為他們認為這個產品可以帶來幾種不同的效益,因此有較高的價值;產品效益包括功能更佳、生命週期成本較低、風險較小等。開發小組必須評估某項產品可能提供的所有價值,然後探討「產品有競爭優勢嗎?」(在探討這個問題時,應該利用開發小組評估市場是否存在、產品是否可行時所作的顧客研究,並視需要擴大調查)。別家廠商的產品,能否提供顧客相同的效果或效益?舉例來說,有一家公司擁有前景看好的薄板層壓技術,技術專家極感興趣,推出之後卻失敗了,因為客戶公司的生產人員找到其他更便宜的方式,也能達成相同的改善效果。開發小組也應該考慮產品是否提供更多實質的優點,例如,持續節省成本、更高的安全性和品質、維修或支援的需求較少;或提供更多無形效益,例如,社會接受度較高(像油電混合車或人造毛皮大衣),以及受人信賴的品牌(這表示風險可望降低)。

優勢能長久維持嗎?

公司要能防堵模仿者,才有競爭優勢可言。第一道防線是專利。專案開發小組應該評估,現有的專利是否適用於開發中的產品,並研判可能還需要哪些專利,才能保護相關的智慧財產。開發小組應該判斷,競爭對手能不能運用逆向工程來了解產品,或用其他方式規避產品成功上市所需的專利。如果要靠組織的內隱知識(tacit knowledge)來維持優勢,那麼公司能夠保護那些知識嗎?比方說,如何確保擁有那些知識的人員繼續留在公司?還有其他什麼方法,可以防止競爭者模仿?公司能不能獨占稀有的資源,或簽署獨家供應合約?

以3M的電腦防窺保護片為例,雖然公司的超微細百葉窗(microlouver)光學技術能提供獨特的效益,防止他人窺視電腦螢幕,但因價格過高,銷路可能僅限於一個很小的利基市場,使這項專案的前景不明。但R-W-W篩選顯示,3M這項技術已經取得專利的強力保護,不必擔心遭到競爭對手模仿。R-W-W篩選表也顯示另一個商機:可以在相鄰市場推出電腦的防眩濾鏡。3M深入了解這些情況之後,就利用這項技術,推出全系列的防窺與防眩光學片,並運用本身在辦公室設備市場上的品牌資產和業務人力,來推動新產品。五年後,這條產品線成為所屬單位的主力產品,那個單位也成為3M成長最快速的事業單位之一。

競爭對手會如何因應?

假使公司已經取得專利保護,或是即將取得,開發小組就必須研究專利無法化解的競爭威脅。首先不妨進行「紅隊」(red team)演練:如果我們要攻擊自家產品,可以找到什麼弱點下手?如何減少那些弱點?企業常犯的錯誤是,以為新進業者在調整產品、準備上市時,各個競爭對手都以不變應萬變。因此,開發小組必須探討:新產品上市時,競爭對手的產品會是什麼樣子?新產品上市後,競爭對手可能會如何因應?自家公司應該如何因應?最後,開發小組應該檢討,同業相互競爭下,對價格可能會有什麼影響。公司推出的產品,能在長期價格戰下存活嗎?

問題4

公司有競爭力嗎?

確認產品有機會成功之後,開發小組必須確定公司的資源、管理、對市場的了解是否優於競爭對手。如果不是,不管產品多優越,恐怕都無法長久維持優勢。

是否擁有優越的資源?

如果一家公司擁有或能取得的資源,可以直接提升新產品在顧客心目中的價值,並勝過競爭產品的價值,那麼,成功的機率便會大幅提高。卓越的設計、服務提供、物流通路或品牌資產,都能夠讓新產品更符合顧客期望,因而帶來優勢。例如,歐洲的陽春型航空公司易捷航空(easyJet),善於結合便利性、低價、針對目標市場的品牌行銷,吸引小型企業人士和對價格敏感的旅客,除了航空業之外,也成功打進遊輪和汽車租賃業。

如果公司缺乏優越的資源,不難找到補救之道。舉例來說,美國省電照明產品的市場領導廠商,想進軍地方政府市場,卻發現面臨兩個障礙:對買方來說,這家公司默默無聞,而它對買方使用的競標程序毫無經驗。它克服這些問題的方法是,雇用擅長分析競爭對手、預測對手可能的投標內容、擅長撰寫標單的人員。其中有些人員是從同業挖角過來的,使得同業落居劣勢。

不過,資源不足的問題有時候比較難克服,品牌資產的問題就是如此。專案小組在探究公司資源的優劣時,必須判斷公司的品牌是否有助於公司打進某個市場,或是品牌反而是阻礙。3M的品牌名稱對防窺視保護片是一大助力,因為3M很容易讓人聯想到高品質、有創意的辦公室用品。麥當勞的品牌,卻無法涵蓋披薩。要是麥當勞的管理階層想過公司的品牌資產和披薩是否相關,以及是否優於披薩業的競爭對手,例如吉諾爸爸披薩店(Papa Gino's),答案恐怕是「不一定」。

我們的管理是否恰當?

專案小組必須檢討:組織對目標市場是否有直接的或相關的經驗;公司在開發流程方面的技能,是否適用於本專案的規模和複雜性;以及本專案是否適合公司的文化,是否有適任的「倡導人」。開發專案要成功,需要有個熱情的啦啦隊長,為開發小組加油打氣、將願景推銷給高階經理人,克服一路上會遭遇的懷疑阻力或逆境。但由於熱情可能使倡導人盲目,對可能招致嚴重後果的錯誤視而不見,而且傾向尋找能證實專案可行的證據,所以在整個篩選過程中,必須以建設性的態度,質疑啦啦隊長的主張。

了解並能夠回應市場嗎?

開發產品要成功,必須嫻熟市場研究工具,敞開心胸聽取顧客意見,還要能和開發團隊成員分享那些看法。一再尋求潛在顧客的回饋意見,以便持續改良新產品的概念、原型和訂價,就不必為了修正產品缺陷而重新設計,再度啟動整個開發流程。

大部分公司等到產品開發完成之後,才研判如何訂定新產品的價格,有時公司會在這時才發現,顧客根本不會花那個錢去購買。為了避免發生這個問題,寶僑在開發流程初期,就開始進行嚴謹的訂價研究。寶僑也請顧客實際購買開發中的產品;因為,若是詢問顧客是否會購買某項產品」,根據顧客的回答來預測他們未來的購買行為,並不是可靠的做法。

第3問:

值得做嗎?

即使開發專案成功通過上述各項測試,並不表示它就值得去做。最後的篩選階段,更嚴格地分析專案的財務和策略價值。

問題5

在可接受風險下有利潤嗎?

除非能讓高層管理人員相信,預估報酬率一定會高於成本,否則產品很難上市。要回答「預估報酬率高於成本嗎?」,必須預估資本支出的時間點和金額、行銷費用、成本、利潤等;運用一些常用的財務績效指標,例如損益兩平時間(time-to-breakeven)、現金流量、淨現值等;並估計產品上市的積極做法和審慎做法這兩種情況,各自的獲利能力與現金流量。未來產品可能會需要擴充和改進,以持續領先對手,財務預測也應該評估這些成本。

新產品財務報酬率的預測,一向不太準。專案經理知道,他們必須和其他值得推展的專案競爭稀有資源,當然不希望自己的專案落居下風。因此,專案小組的財務報告,往往都能符合高層經理人的財務績效要求,這一點並不令人意外。由於財務預測數字容易造假、高估、偏頗,因此高階主管應該審慎回答上述那些篩選流程的問題,然後根據那些答案,自行判斷獲利能力預測值的可信度。

風險可以接受嗎?

預測的風險高低,可以先用標準的敏感度測試來評估:價格、市占率、上市時間等的些微變化,會影響現金流量和損益兩平點到什麼程度?如果那些投入因素有一些小變化,財務結果就有很大的不同,這就表示風險很高。財務分析也應該考慮機會成本:投入資源到某個專案,可能就無法開發其他專案。

若要了解更深一層的風險,需要考慮導致產品失敗的所有可能原因,這些原因可以運用R-W-W篩選表找出來,公司必須設法消除這些失敗原因,例如,和某家擁有你所缺乏的行銷或技術專長的公司,結成伙伴關係。

問題6

推出這項產品

符合公司策略嗎?

即使市場存在、新產品可行、產品和公司都有勝算、開發專案可望獲利,推出新產品仍然可能不符合公司的策略。若要評估開發新產品是否符合公司策略,專案小組應該再問兩個問題:

產品是否符合整體成長策略?

換句話說,它會增進公司的能力嗎?增進能力的方式有很多,例如,擴大公司的製造、物流或其他功能,它能做到嗎?它對品牌資產會產生正面或負面影響?它會搶走公司現有產品的市場,還是對它們的銷路有幫助?(如果是前者,是否寧可搶走自家產品的市場,也不要被競爭對手搶走市場?)它會增進或傷害與經銷商、配銷商、主管機關等利害關係人的關係?這項專案帶來的商機,是屬於既有市場的後續業務,或是無法用其他方式來開創的新市場?(後一種情況,就是3M決定推出防窺視保護片的原因:這種產品本身的市場不大,但推出後,可以開創防眩濾鏡這個大得多的市場。)若要徹底評估新產品是否符合公司策略,探討上述那些問題是很好的起步。如果其中只有一個問題的答案不如人意,不必因此就斷然封殺專案,但如果所有答案都顯示某個專案不太符合公司策略,可能就不宜推出新產品。

高層主管支持嗎?

如果管理階層接受新產品的初步概念,對開發小組當然會起鼓舞作用。但如果管理階層鼎力支持,是因為專案的各種假設經得起R-W-W篩選表的嚴格挑戰,就更能夠確保專案終將獲得成功。

(羅耀宗譯自“Is It Real? Can We Win? Is It Worth Doing? Managing Risk and Reward in an Innovation Portfolio,” HBR, December 2007)



喬治.戴 George S. Day

(dayg@wharton.upenn.edu) 賓州大學華頓商學院(Wharton Business School)講座教授,主授行銷學,兼梅克科技創新中心(Mack Center for Technological Innovation)的共同主任。近期在《哈佛商業評論》發表的文章,是與保羅.修梅克(Paul J.H. Schoemaker)合撰的〈掃描周邊〉(“Scanning the Periphery,” HBR, November 2005)。


本篇文章主題創新