本文出自

中國+印度=經濟新霸權?

中國+印度=經濟新霸權?

2007年12月號

中國+印度=經濟新霸權?

China + India : The Power of Two
塔倫.卡納 Tarun Khanna
瀏覽人數:13683
  • 文章摘要
  • "中國+印度=經濟新霸權?"

  • 字放大
  • 授課文章購買
    購買〈中國+印度=經濟新霸權?〉文章
  • 個人收藏購買
    購買〈中國+印度=經濟新霸權?〉PDF檔
    下載點數 10
中國與印度,是古代的盟友、現代的對手,卻在反目成仇將近五十年後的今天,重新建立起經濟上的聯繫。兩個目前上升中的經濟體攜手,會對全球帶來什麼衝擊?多國籍企業可能面臨有史以來最具挑戰性,但也是報酬最高的企業前景。

2006年7月6日,在中國與印度邊界發生一件很有歷史意義的事件,但並未引起大多數世人的注意。這兩個亞洲鄰國在關閉乃堆拉(Nathu La)山口44年後,終於在那天重新開放這個海拔14,140英尺,位在喜馬拉雅山東麓、連接西藏與印度錫金(Sikkim)的隘口。頂著強風大雨,幾位重要人物注視著士兵撤走兩國之間的鐵絲圍籬。出席的人士包括中國駐印度大使、西藏自治區主席,以及錫金的首席長官。

全世界的企業都應該聽聽乃堆拉山口陣陣呼嘯的風(「乃堆拉」在西藏語的意思是「傾聽的耳朵」),它代表改變即將來臨。中國與印度決定重新開放這個全世界最高的邊界關卡,顯示兩國的關係緩慢但穩定好轉,已經到達一個新的境界。中印兩國原本關係友好,但在1962年反目成仇,打過一場短暫但慘烈的戰爭。此後,兩國的軍隊對峙、武器隨時就緒,一直到雙方政府認為,戰勝貧窮比戰勝對方更重要才罷休。過去幾年間,兩國重修舊好,背後的推動者,在中國方面是國家主席胡錦濤與總理溫家寶,印度則是總理曼莫漢.辛格(Manmohan Singh)。現在,中國支持印度爭取成為聯合國安理會的常任理事國;兩國軍隊舉行過聯合軍事演習;在世界貿易組織(WTO)的談判中,兩國在農產品的國際貿易與智慧財產權等議題上,也採取類似的立場。

從宗教、文化,到商務

雙方也逐漸恢復久遠以前曾有過的文化與宗教聯繫。從2012年起,兩國將開放觀光客通過乃堆拉山口,跨國界的朝聖人數會因此而增加。經由這個隘口,中國佛教徒可以輕易前往錫金的佛寺參拜,例如隆德寺(Rumtek);而印度的印度教徒與耆那教徒也能參訪聖山岡仁波齊峰(MountKailash),以及西藏的瑪旁雍錯湖(Manasarovar Lake)。中國與印度之間的連結甚深。在一項訪問中國社會各領域人士的非正式調查中,五個人裡有四個跟我說,提到印度,他們就會想到寶萊塢(Bollywood)電影。因為有超過十年的時間,印度電影是唯一能在中國放映的外國電影。如果漠視這些事實,就大錯特錯了;巴魯克學院(Baruch College)的坦森.森恩(Tansen Sen)等幾位學者,都認為宗教與文化有助於推動商務往來。

中國與印度也重新建立起商業往來的橋樑。雖然重新開放乃堆拉山口主要是象徵意義,只開放生絲、馬匹、茶葉等少數產品可以經過這個關卡進行貿易,但是,這代表這兩個全球成長最快速的經濟體之間,也開啟嶄新的同志情誼。他們顯然很渴望建立伙伴關係,因為兩國的高層官員經常互訪,企業人士也會參與在對方國家舉行的會議,而兩國商品與服務交流的預估值更不斷上升。中印之間的貿易,在1990年代沒有什麼成長,維持一年約2.5億美元的規模,但2006年卻高達130億,2007年更將突破兩百億大關,2008年則可能超過三百億,年成長率超過50%。

合作:不可能的任務?

然而,大多數企業與專家卻都故意忽視這個新興的商業重地。我不斷聽到有人持否定看法。許多西方學界人士與顧問說,中國與印度沒辦法合作,只能競爭,不少中國和印度的學者也認同這種說法。兩國爭相成為亞洲無法撼動的超級強權,他們對彼此的意圖也都有些猜忌。中國與印度都有核子武器,都建立了全世界最大規模的軍隊,都試圖控制亞洲的海域。中國持續支持巴基斯坦,這是印度所不樂見的;印度仍然接納西藏難民,這也讓中國極為不悅。同時,美國又唆使印度與中國對立。而且,中國與印度的多數成年人,在成長過程中都把彼此視為侵略者。因此,要讓他們彼此信任非常困難。

此外,反對者還認為,中國與印度在本質上就是競爭者。中國非凡的經濟成長威脅著印度,而幾乎在每一項常用的社會經濟指標上,印度的表現都不如中國。或許中國在製造與基礎建設方面較強,印度則長於服務與資訊科技;但是,印度的製造業漸漸具有全球競爭力,而中國的科技業十年後也有可能迎頭趕上印度。兩國對石油、煤、鐵礦等天然資源的需求不斷增加,取得這些天然資源的競爭益形激烈。他們也在爭奪資金,尤其是北美、歐洲與日本多國籍企業的投資。這些因素很難令人相信中國和印度可以合作。幾乎沒有人想到要問:「中國和印度能不能攜手合作?」相反地,在一些企業董事會上常常爭辯的重大問題是,印度能不能趕上中國。

龍與虎的互補

這樣的看法是不完整的。中國人口有13億,印度人口為11億人。就購買力而言,未來十年,中國和印度將會成為全球最大與第三大的經濟體;2006年,他們在全球貿易所占的比率為15%,但到了2016年,將達到40%左右。大約兩百年前,他們在世界上的地位就是如此。經濟學家安格斯.麥迪遜(Angus Maddison)曾計算過,中國與印度在19世紀,總計占有50%的全球貿易。我們很難預測,兩國整合後會對全球經濟造成多大的影響,因為過去世界上的一些大事,例如德國統一與鐵幕瓦解,都無法與中印合作相提並論。1990年代發生上述那些事件後,很多人進入全球經濟體系,但人數與中、印的雙重衝擊一比,還是相形失色。無論你喜不喜歡,世界的未來就是繫於中國與印度。

兩國都決定優先解決人民生計問題,而將國界爭議暫擱一旁,畢竟,他們的自由化歷程已經無法走回頭路了。如果他們不合作,就會損失重大。但這並不代表接下來兩國會有一場「愛之旅」,只表示兩個快速成熟的國家之間,敵意與猜忌會減少。

中國與印度採取不同的途徑進入全球經濟,因此兩國各自培養的能力可以互補。一些企業領袖發現,應該要利用兩國的資源與能力,我將會在後面討論這一點。在這個過程中,中國和印度已經建立全球競爭力。多國籍公司如果不利用中國龍與印度虎之間的互補性,必然會失敗;但若是他們能同時擁抱這兩個國家,就可以像中國與印度的企業一樣,輕鬆取得不同的優勢。

探測關係的深度

中國與印度之間的緊張關係的確存在,但事實終究會證明,這些緊張關係有違常理。理由有三個,包括歷史、經濟和策略的理由。

首先,中國與印度是在1962年發生衝突之後關閉邊界,但在那之前的兩千年裡,兩國一直有深厚的經濟、宗教與文化關係。西元前2世紀,由好幾條路互相連結、串接海陸而形成古代貿易路線「絲路」,其中絲路的南線連結中國西安與印度華氏城(Pataliputra)。在這條中國人稱為「茶馬古道」上的貿易,是促進中國與印度文明發展的重大原因。因此,中印邊界關閉是反常現象,重新開放邊界才是常理。

西元67年,佛教就是沿著絲路由印度傳進中國。當時,中國與印度之間相互尊重,彼此仰慕。法顯大師(西元337至422年)由中國前往印度研讀佛法,稱印度為Madhyadesa(梵文的意思是「中央的大國」),與中國人的自稱相近。1930年代,北京大學的學者胡適表示,西元6世紀是「中國印度化」的時代。即使到了今天,中國與印度領導人的參訪行程,都會安排到地主國的佛寺一遊。

而在中、印都成為現代國家之後(印度在1947年,中國則在1949年),彼此更是充滿善意。1930年代,後來擔任印度總理的尼赫魯(Jawaharlal Nehru)經常在文章中提到,印度如何支持在外國勢力壓迫下的亞洲國家起而反抗。他在印度發起遊行,支持中國爭取自由、抵制日本商品,並在1937年派遣醫療團隊協助中國。1950年時,印度是繼緬甸後,第二個承認中華人民共和國的非共產國家。五年後,印度支持中國參與在印尼舉行的萬隆會議(Bandung Conference),這場會議後來衍生出不結盟運動(Non-Aligned Movement),一群開發中國家結盟,既不支持美國也不支持蘇聯。在那個狂熱的年代,在印度常會聽到這麼一句口號:「印度中國親如兄弟」(Hindi Chini Bhai Bhai)。這句口號並沒有被遺忘。2006年,中國總理溫家寶參觀德里的印度理工學院(Indian Institute of Technology)時,又說了一次。

雙邊貿易潛力被低估

其次,經濟學家都說,鄰國之間的貿易通常會比其他國家更多。一個為了鼓勵中印商務往來而成立的官方委員會日前表示,中印雙邊貿易在2010年將達到五百億美元。經濟學家用引力模型(gravity model)估算出兩國應有的貿易規模,遠高於官方統計數字,這股潛力顯然尚未充分發揮。這類模型計算雙邊貿易潛力時,考量的因素包括兩國的規模、彼此間的實際距離,以及是否使用同一語言、過去是否被對方殖民過、是否為鄰國、是否屬於同一自由貿易區等。現在的中印貿易比模型估算的潛在貿易規模,約少了40%。此外,中印貿易比中國與美國及歐洲的貿易更平衡;歐美國家對中國的龐大貿易逆差,導致政治摩擦。

第三,中國與印度切斷彼此關係後,各自發展的方式有互補性,降低了彼此的競爭性。中國擅長的,不是印度的強項,反之亦然。中國在1978年推行全面性經濟改革,此後就穩定開放。1991年,印度因遭逢國際收支平衡的危機而被迫改革,但政治因素讓其後的自由化腳步始終很緩慢,只有零星的進展。在許多情況下,中國利用政府的力量扶植創業。印度民間企業蓬勃發展,政府則效率不彰。中國努力控制固定資產投資,印度則受限於資本不足。中國歡迎外資,只排除那些不屬於它權力結構裡的人。印度排斥外資,過度保護本國人。中國的資本市場等於不存在;印度的資本市場則在新興國家中展現一流水準。全球找不到有哪兩個國家,像中國與印度一樣這麼互補。

因此,在中印兩地蓬勃發展的企業類型迥然不同。我與哈佛商學院的同事克里希納.帕雷普(Krishna Palepu)曾在《哈佛商業評論》合寫過一篇文章(〈「土裡土氣」的國際公司〉,見繁體中文版2006年10月號〔“Emerging Giants: Building World-Class Companies in Developing Countries,”HBR , October 2006〕),我們在文中提到,企業通常會反映出母國的制度背景。中國對智慧財產權的保護還在萌芽階段,政府也剝奪某些言論自由,因此企業家很難發揮創意。但是,建造生產工廠、善用絕佳的基礎建設,對他們來說是很合理的做法。而在印度,必須仰賴高速公路系統及可靠電力供應的企業,很不容易成功。但是,印度企業若是訓練並任用上萬名技術純熟、能說英語的大學畢業生,就能蓬勃發展。中國與印度都有蓬勃的創業精神,但各自發展的方式不同,這兩種方式互補性之高,超乎全世界的想像。

多國籍企業面臨威脅

這些互補性既是機會,也是威脅。運用中國與印度的長處以發揮綜效,享有兩者的最大優勢,這麼做的好處不言可喻。企業可以在中國,以低價製造絕大多數的產品。他們委由印度設計開發產品,很合乎成本效益,也可以聘用印度人才,負責產品行銷與服務。舉例來說,中國的聯想(Lenovo)在2005年買下IBM的個人電腦事業,日前將全球的廣告管理部門從上海遷到班加羅爾(Bangalore)。這是因為印度擁有創意十足且高度發展的廣告業。

當然,中國與印度的企業彼此也會激烈競爭,但這並不表示其中一方成長就必須犧牲另外一方。例如,中國政府想發展軟體產業,印度企業如資訊系統(Infosys)、塔塔顧問服務公司(Tata Consultancy Services, TCS)與薩帝揚(Satyam),就率先招募中國工程師。他們是在自掘墳墓嗎?不見得。大部分印度公司進入中國,是為了提供多國籍企業客戶軟體服務。中國企業會嘗試競奪這些業務,印度公司也會努力分食中國本地的市場。中國會因為擁有軟體產業而受惠,但未必會因此而犧牲印度軟體產業。

中國與印度結合在一起,不願因應這個趨勢的企業陷入不利地位,尤其是西方企業,因為他們無法像中國與印度的競爭對手一樣,從中獲得綜效。中國和印度的市場規模很大,如果那些西方企業失去這兩個市場,就不可能長久維持市場領導者的地位。因此,中印這兩個新興巨人帶來的威脅,比目前多國籍企業所預期的更為嚴峻。

為各自利益彼此合作

一些中國與印度的企業,已經開始認同兩國應該共存共榮。他們並不是出於政治考量,而是為了非常實際的切身利益。

路徑1:印度進入中國

三年前,印度的牽引機與汽車製造商馬辛卓(Mahindra & Mahindra)判斷,在中國生產牽引機,會比在印度生產便宜,而且,唯有如此,才有機會進入快速成長的中國市場。於是,馬辛卓與南昌市政府合資成立馬恆達(中國)拖拉機有限公司。這兩個合資伙伴的身分截然不同:馬辛卓是由印度企業家族第三代領導的私人企業,中方伙伴卻是中國政府。這家中印合資的公司買下了江鈴拖拉機公司,該公司的工廠位於上海與廣州之間,年產能為八千部牽引機。

印度設計、中國製造

印度的農地劃分得很零碎,很適合用馬辛卓的低馬力牽引機來耕種。2006年,馬辛卓在印度市場的占有率達30%,而最接近的競爭對手為23%。這些牽引機也適用於中國,因為目前中國平均持有土地的面積與印度相當。中國的公社制度解體後,農民的數量暴增,對牽引機的需求也大幅增加。中國政府也提供財務獎勵,鼓勵農民以牽引機取代耕耘機,以降低對汽油的需求。馬辛卓以「豐收」系列(FengShou)的新機型進入中國市場。他們的做法很聰明,在印度設計這款機型,然後由中國公司生產原型機。

馬恆達(中國)拖拉機公司針對中國與外國市場,生產18至35馬力的小型豐收系列牽引機,並從印度進口45至70馬力、動能更強的馬辛卓牽引機,在中國銷售。我在2005年2月訪談馬辛卓執行長阿諾德.馬辛卓(Anand Mahindra),他對中國合資公司讚不絕口。「我們打破了在中國很難賺錢,或者文化很難融合的迷思,」他說:「南昌當地的舞廳現在會播放邦拉音樂(bhangra,印度民俗舞曲的一種)。我們第一次聚餐時,中國合資公司的前任董事長還唱了印度電影裡的歌曲。」馬辛卓表示,中國與印度的高級主管合作,沒有困難。馬辛卓派駐15個印度人在中國的據點,他們全都向中國籍主管報告。根據馬辛卓的說法,這些印度人在中國工作順利。

鎖定美國業餘農夫

不只如此。後來馬辛卓公司發現,他們可以進入美國一些利基市場。許多嬰兒潮世代的人,脫離了壓力緊張的城市生活,搬到像亞利桑那州旗杆市(Flagstaff, Arizona)之類的地方,因為一間舊金山公寓的價錢,可以在這些地方買到好幾英畝的土地。這些業餘農夫只需要小型的牽引機耕種。從2000到2005年,馬辛卓已經在美國七十馬力以下的牽引機市場中搶下6%的市場,競爭對手包括約翰迪爾(John Deere)、新荷蘭(New Holland)、阿格科(Agco)、久保田牽引機(Kubota Tractor)等公司。在德州等南部各州,馬辛卓的市占率甚至高達20%。尤其,馬辛卓帶給約翰迪爾相當重大的打擊。2004年,約翰迪爾旗下一家經銷商登廣告說,消費者如果以馬辛卓的產品換購約翰迪爾的產品,可以折抵1,500美元。馬辛卓的高階主管表示,他們調查那些看到廣告的牽引機主人,發現有97%表示他們對馬辛卓的中國與印度製牽引機很滿意,並沒有去換購。

路徑2:中國進入印度

馬辛卓利用中國的硬體設施,同樣地,中國的電訊設備製造商華為公司也利用印度軟體設施,來維持本身領先思科(Cisco)等西方巨擘的全球優勢。1999年,華為在印度設立了一家公司,目前聘用約1,500名工程人員。這個設在班加羅爾的據點,負責開發各種軟體解決方案,像是數據通訊、網路管理、作業支援系統(operations support system)、智慧型網路等。2006年,華為在班加羅爾設立第二個據點,有180位軟體工程師,任務是開發光纖網路產品,以及無線區域網路解決方案。

華為曾經宣布,將在班加羅爾另外投資一億美元,打造一個25英畝、可以容納兩千人的園區。華為印度公司可以藉此進入光纖傳輸網路等新領域,並強化原有的第三代網路(third-generation networking)業務。華為在深圳的開發中心,是公司最重要的據點,而占公司約7%研發工作的班加羅爾中心,正逐漸成為次重要的據點,部分原因就是印度據點的優異能力。2003年8月,華為的印度公司獲得軟體業夢寐以求的「能力成熟度模型第五級」(Capability Maturity Model Level 5)認證,這是軟體製造商最高品質的等級。

華為的策略之所以值得注意,是因為印度的官僚作業與政府機構,處處阻撓華為設據點。但華為很堅持,因為他們知道自行聘用工程師才能讓公司打下更好的基礎,而不是將軟體開發工作外包給印度公司。華為目前的人力資源主管呂克(Jack Lu Ke),當初負責設立班加羅爾的辦公室,並在當地任職三年。他表示,最大挑戰在於克服兩國對彼此的刻板印象。例如,印度媒體把中國人說成是機會主義者,想竊取印度的安全、軟體、通訊機密,而中國媒體對印度人的印象也是如此。

路徑3:兩國國營機構的合作

這兩個互有敵意的政府轄下的國營機構,現在也學著攜手合作。中國與印度都極度缺乏能源,中國所需的石油,有將近50%來自進口,印度更超過70%。兩國能源公司的當務之急都是尋求投資石油公司的機會。他們投資好幾個國家的石油產業,以免哪天中東的政治局勢動盪,會中斷供油。因此,中國與印度在國際能源產業上競爭得非常激烈。2005年1至10月間,中國的中國石化(Sinopec)與中國石油天然氣集團公司(CNPC),以及印度的石油天然氣公司(ONGC)為了購買安哥拉、厄瓜多爾、哈薩克、緬甸、奈及利亞、俄羅斯的石油資產,發生衝突。儘管那兩家中國公司爭取到好幾份合約,但也因為印度公司積極競價而付出更高的價格。

2005年4月,溫家寶建議,中國與印度或許應該考慮在能源方面合作。兩國石油公司的高層主管會面幾次之後,兩國政府在2006年1月簽署協議,同意合作投標能源資源,雙方的石油公司也簽署合作備忘錄。中國會與印度合作,有部分原因也是希望,中國企業在投標爭取印度基礎建設工程時,能獲得優惠待遇。

中印聯手尋找石油的努力已經出現成效。2005年12月,中國石油天然氣與印度石油天然氣公司取得了敘利亞的艾爾福瑞特石油公司(Al Furat Petroleum)37%的股權。2006年8月,這兩家公司再度合作取得哥倫比亞石油公司(Omimex de Colombia)50%股權;2007年4月,雙方同意聯手收購安哥拉與委內瑞拉的石油資產。他們可能也會交換彼此投資的其他公司部分股權。原本大家認為中國和印度公司會競標而大幅推升石油資產價格,現在他們卻為了雙方的最大利益而合作。

難以兼顧兩大市場

多國籍企業發現, 很難針對中國與印度設計一套聯合策略,這點並不令人意外。三年前,我研究了二十家亞洲企業的中國與印度子公司,包括日本的旭硝子(Asahi Glass)、日立(Hitachi)、本田(Honda)、三井(Mitsui)、東芝(Toshiba),南韓的三星(Samsung)、現代(Hyundai)、樂金電子(LG Electronics),新加坡的星展銀行(DBS Bank)、新加坡電信(Singapore Telecommunications)。許多企業在兩國都有業務,但我也納入一些只在其中一國有業務的企業。

這些企業都針對當地的制度環境,量身打造商業模式,這也使得他們很難從兩國的子公司獲得綜效。例如,中國子公司就不如印度子公司透明化,因為資本配置並不像印度子公司一樣來自金融市場。這種不透明性,使得印度子公司更難以與中國子公司合作。而印度子公司對當地供應商的仰賴程度,更甚於中國子公司,因為他們平均在印度運作已經39年,在中國卻只有18年(文化大革命後曾被逐出中國)。不過,即使是最近五年才進入這兩國的企業,對當地供應商的仰賴程度也不同,在印度是60%,在中國則是10%。因此,中國與印度子公司採用不同的商業模式,自然也產生不了多少綜效。此外,我研究的33家中國子公司中,有31家認為他們與印度子公司彼此獨立,這也阻絕了合作的可能性。在公司層級制度中,很少有中國與印度的地區總經理向同一個決策主管報告,而公司也是依據他們在各自國家的表現給予獎勵。由於這些組織因素,企業幾乎無法在中國與印度找到對企業策略有利的機會。

發展中印策略的最後一個障礙,是來自成功的經驗。例如,摩托羅拉(Motorola)是在中國投資最成功的企業之一,可以想見,中國總部和伊利諾州的集團總部之間的聯繫很熱絡。而摩托羅拉沒那麼重視印度,因此幾乎沒有照顧到當地市場。聯合利華(Unilever)則正好相反,公司在印度發展成功,因此印度子公司可以直通倫敦與鹿特丹,而中國的據點就沒有這種特權。中國在摩托羅拉的世界發光發熱;印度則在聯合利華的版圖上熠熠生輝。兩家企業都忽視其中一個市場,也就無法達到原本可以達到的成就。

各取所長的成功經驗

多國籍企業或許很難充分利用中國與印度的長處,但也並非不可能。奇異(GE)和微軟(Microsoft)就證明,有很多方法可以從中擷取所需。

奇異:試驗商業模式

若要結合中國與印度,最簡單、最有效的方法就是運用中國的硬體與印度的軟體。眾所周知,現在奇異醫療集團(GE Healthcare)的做法正是如此。例如,高階變形桿菌放射線系統(Proteus radiology system,共有719個零件,奇異在十多個國家開發這些零件,其中,在班加羅爾設計軟體演算法(software algorithm)與掃描器的產生器,北京則負責零件的製造與組裝。一位高層主管跟我說,他們在這兩個國家分別組成技術熟練的工程人才團隊,可以讓他們提升產品開發效率,很符合奇異的競爭文化。

看到奇異的成功經驗,我們很容易就會歸因於管理得法的地區總經理制度。但大多數企業也都有類似的矩陣結構,所以這並不是全部原因。奇異能在中國與印度發展成功,是因為它根據每個市場的實際狀況來調整商業模式。早期,奇異進軍中國與印度的行動並不成功,各事業單位在當地銷售或開發商品並沒有獲利,在其他國家製造產品的成本也不夠低,無法符合中國和印度市場低所得人口的要求。這些年實驗的結果,促使奇異在中國與印度分別開發所需的零件。在這個過程中,奇異也找到讓兩國子公司合作的方法。奇異的中國經理認為,與印度子公司合作符合他們的利益,而印度的經理也有同感。這個過程,花了將近二十年才開花結果。

奇異能成功的另一個原因是,它在兩國都是優良的企業公民。奇異的航空器引擎部門將好幾項技術移轉給中國,醫療診斷部門也參與討論當地的醫療保健。而在印度,奇異是企業流程外包的先驅之一,印度就是靠這種業務而進入世界商業版圖。奇異對這兩個國家有信心,因此在上海與班加羅爾設立先進的研發中心。中國與印度有好幾家企業,都是因為奇異才能存在。其中有些公司的創辦人曾擔任奇異高層主管,有些公司則是供應原物料或零組件給奇異,因而成為世界級的企業。

微軟:分頭測試新產品

奇異把價值鏈的不同部分交由中國與印度負責,微軟則是採取不一樣的方針。微軟針對中國與印度,分別發展出最合適的創新做法。

舉例來說,微軟決定在中國開發以手機為基礎的電腦,因為到2006年時,中國已經有超過4.5億支行動電話,卻只有1.2億部個人電腦。印度的規模就小多了,2006年時只有1.66億支手機。微軟設計出一款也可當作電腦的行動電話,用戶只需把手機放到安裝在電視機旁的裝備FonePlus即可。你可以透過鍵盤連上FonePlus,把電視螢幕當成電腦螢幕使用。如果這項實驗在中國能夠成功,微軟就會設法將FonePlus推廣到全球。

至於微軟在印度進行的實驗,很難在中國推行成功。2004年,該公司在印度推出比功能完整的高價版本來得陽春,但每套只要25至30美元的Windows XP 入門版(Starter Edition)。微軟決定不在中國推出入門版,因為前四大個人電腦製造商掌控了當地將近三分之二市場。當地公司不願意促銷低價產品,因為價格較高的版本可以讓他們賺比較多。但是印度的消費者不買功能完整的Windows軟體,所以在當地推出入門版的風險就比中國低。微軟在印度的試驗顯示,入門版可以鎖定新用戶為目標,或吸引非用戶嘗試功能完整的產品,如此一來,微軟中國公司未來或許會願意推出入門版。

同時,微軟的中國子公司也嘗試善用印度優勢,打算與中國政府,以及印度最大軟體公司塔塔顧問服務公司合資。2002年,塔塔進入中國,在杭州經濟特區獨資成立一家公司,2007年又獲得中國政府許可擴大投資。中國國家發展和改革委員會批准深圳與北京的科技園區,入股塔塔在中國投資的公司。塔塔在中國恰好經歷過三個階段:它的全球客戶在中國設立據點,因此它也進入中國;之後它以中國為基地,為亞洲企業提供服務;現在它進入第三階段,競逐中國市場。

另一方面,微軟也協助中國政府,建立具有全球競爭力的軟體產業。為了落實這項策略,微軟計畫買進塔塔中國公司的股權,這家公司將由塔塔持有65%股權、中國軟體園區持股25%、微軟持股10%。中國政府很欣賞這個構想,因為微軟的技術可以與塔塔的技術一起推廣普及。這家新的合資公司將為北京與天津市政府開發銀行的應用軟體。塔塔負責開發應用軟體,微軟則利用旗下在全中國的17個中心,將產品推銷給銀行。塔塔過去曾接手過的銀行應用系統計畫案中,最大的客戶是印度國家銀行(State Bank of India),該行有一萬家分行,一億個帳戶,而中國銀行有22,000家分行、3.6億個帳戶。這也是為什麼中國與印度常被拿來相提並論;其他國家都沒有如此龐雜的銀行網路。塔塔與微軟未來可能會把他們從中國學到的經驗,應用在印度。

為了確保中國與印度都能得到應有的重視,微軟把兩個國家的負責人提升到總公司副總裁的層級。他們直接向微軟掌管國際營運的高層報告,也經常碰面,彼此學習。北京與印度的海德拉巴(Hyderabad)都有實驗室與開發中心,因此中國與印度的研發主管都向微軟全球研發部門主管報告。

微軟的「無限潛能」計畫( U n l imi t e d Potential)打算協助缺乏電腦技能與工作機會的社區學習這些技能,並創造電腦相關的工作機會。微軟已擴大這項計畫,探討如何把中國消費者使用的產品銷售到印度、把印度消費者使用的產品賣到中國,以及哪些產品可以銷售到全球其他新興市場。

擋威脅不如取優勢

很奇怪的是,許多人都只把中國與印度的崛起視為威脅。有些人把這兩個國家的興起視為零和遊戲,也就是只能犧牲一方來成就另一方,這種想法違反經濟邏輯。

舉例來說,美國因為企業將生產與服務移到中國與印度而減少的就業機會,其實少於過去幾十年因為美國經濟結構改變而失業的人數。

歐美以外地區的經濟實力必然會日漸壯大,面對這個趨勢,企業不應裹足不前,而應體認中國與印度之間的互補性,並在這個快速變化的世界中,從這兩國中尋求競爭優勢。

(林奕伶譯自“China + India: The Power of Two,”HBR , December 2007)



塔倫.卡納 Tarun Khanna

塔倫.卡納 (tkhanna@hbs.edu) 哈佛商學院教授。本文改寫自作者新書《億萬個創業家:中國與印度如何重新形塑你我的未來》(Billions of Entrepreneurs: How China and India are Reshaping Their Futures and Yours ),該書預定於2008年1月由哈佛商學院 出版社出版。


本篇文章主題國際業務