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團隊力

團隊力

2007年11月號

帶領虛擬大軍

Eight Ways to Build Collaborative Teams
琳達.葛拉登 Lynda Gratton , 塔瑪拉.艾利克森 Tamara J. Erickson
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在全球化、網路化的浪潮下,團隊、尤其是靠網路連結的「虛擬」團隊如何有效運作,成為企業當前重要課題。這也是知名人力資源專家葛拉登和艾利克森的研究和諮詢顧問工作重點,她們經過多年大規模的研究之後,提出八項團隊共事原則,就算是最大型、最複雜的團隊,也可以藉此合力創造高績效。

公司碰上併購案或是資訊科技(IT)系統更新等重大挑戰時,會設立專案團隊來負責,這類團隊往往成員眾多、背景各異、高度專業,而且通常都是為了緊急的目標而迅速成軍,以電腦連線方式合作,有時成員之間相隔遙遠。

要解決企業當前諸多龐雜的任務,通常只有組成專業團隊一途,才能集合所需的知識與專業。舉例來說,英國廣播公司(BBC)轉播報導世界盃足球賽或奧林匹克運動會時,必須召集大批研究人員、撰稿人、製作人、攝影師及技術人員。其中很多人可能從沒碰過面,卻必須在「不容出錯重來」的高壓環境下共事。同樣地,萬豪(Marriott)國際旅館集團的中央IT團隊,為了開發功能強大的資訊系統來加強服務顧客,就得和各地加盟旅館業者、顧客經驗專家、全球品牌經理人及各地區負責人密切合作,兼顧相關各方的重點及需求。

為什麼不合作?

我們最近研究15家跨國公司的團隊行為,發現耐人尋味的矛盾現象:為了執行艱難的使命,企業界愈來愈需要組成人數眾多、虛擬合作、成員背景多元、高度專業的團隊,但也正是這四種特性,使得團隊常常成效不佳。換句話說,團隊成功所需的特性,同樣也是阻礙成功的因素。如果沒有其他因素影響,複雜團隊的成員比較不願意自由分享知識、相互學習、彈性調整工作量,來克服意料之外的障礙、幫助彼此在限期前完成任務、分享資源。換言之,他們就是不願意通力合作。他們不太願意同舟共濟、分享彼此的成功,也不認為大家有共同的目標。

問題1

規模大,合作意願低

我們先來探討團隊規模的問題。過去這十年來,企業專案團隊的規模日益擴大。藉助新科技,可以讓更多人參與公司專案,公司也就可以運用更廣泛的知識與專業能力。大約十年前,一般認為團隊人數不應超過二十人,才能真正發揮效果。但根據我們的研究,目前複雜的專案常會有超過一百人參與。我們也發現,如果團隊人數超過二十人,大家合作的意願就會降低。若要大型團隊密切合作,公司必須慎重考量,並投注足夠的資源,才能創造利於合作的條件。

問題 2

虛擬方式,難以共事

以虛擬方式共事,對團隊也會造成類似的衝擊。我們研究過的團隊,成員大都散布各地,甚至分散全球多達13個不同地點;除非公司設法建立合作的文化,否則虛擬團隊的合作程度會降低。

問題 3

愈多元,愈不肯交流

至於團隊的成員多元化,是因為如今企業面臨的許多項挑戰,都需要不同想法和背景的人貢獻心力與專才,才能碰撞出創新與洞見的火花。但多元化也會帶來問題。我們的研究顯示,團隊成員覺得彼此之間很相似,比較容易合作。可能影響合作的因素包括:國籍、年齡、教育程度,甚至年資。團隊成員背景太多元,就表示他們要與了解不深、甚至素昧平生的人共事,包括公司其他部門的員工,甚至公司以外的人。我們發現,團隊成員彼此不認識的比例愈高,或是成員背景與經驗的差異愈大,他們就愈不肯分享知識或展現其他合作行為。

問題 4

專才多,衝突也多

同樣地,團隊成員的教育程度愈高,合作共事的挑戰似乎也愈大。我們發現,團隊中的專才人數愈多,就愈容易陷於衝突或僵局之中,降低團隊的生產力。

怎麼促成合作?

那麼,高階主管要如何強化組織合作執行複雜專案的能力?也就是說,要如何將複雜大型、多元化團隊的效能極大化,同時盡可能減少團隊結構和人員組成造成的缺點?

為了找出問題的答案,我們仔細研究了55支大型團隊,找出那些組成複雜、但又合作良好的團隊。我們經由統計分析,考量一百多種可能影響合作的因素,包括任務的設計、公司文化等,來觀察它們對知識分享與分

工意願的衝擊。從這一百多項因素中,我們篩選出八項與團隊成功有關的因素,這八種做法有助於團隊克服因為團隊規模、遠距溝通、成員背景多元及專業化造成的問題。接著,我們訪問在這八方面表現傑出的團隊成員,了解他們的實際做法。本文將這八項因素歸為四大類:高階主管支持、人力資源措施、團隊領導人強弱,以及團隊組織結構,以下將逐一探討。

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合作的難題 四個決定團隊成敗的關鍵破壞因子

規模大

十年前的團隊通常不超過二十人,但根據我們的研究,如今受惠於新科技的運用,團隊的規模大得多。組成大型團隊是為了廣納利益相關人士參與、協調許多不同的活動,以及善用多種不同的技能。因此,許多團隊常有超過百人共事。但我們的研究顯示,如果團隊成員超過二十人,成員自動自發合作的程度將會降低。

多元化

為了因應當今企業的種種挑戰,需要快速組織背景不同、觀點互異的團隊,而這些人極可能從未見過彼此。他們不同的看法,可以帶來創意及洞見。但我們的研究也顯示,團隊中成員互不認識的比例愈高、彼此歧異性愈大,成員互相分享知識的意願愈低。

虛擬共事

今日的大型團隊,成員多半分布在不同地點,理由同樣是因為需要不同地點的人才貢獻知識和見解。團隊成員可能只是在同一城市的不同辦公地點上班,也可能分散在全世界。我們的研究樣本中,只有40%的團隊成員在同一地方任職,其他團隊的成員都散布各地。我們的研究顯示,團隊採用虛擬組織的程度愈高,合作程度就愈低。

教育水準高

複雜的合作團隊,結合了各種高度專業的技能及知識,設計出新的解決方案,因此可以創造很高的價值。但我們的研究也顯示,團隊中受過高等教育的專業人士愈多,發生無謂衝突的可能性也愈高。

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解套1 :高階主管支持

團隊合作的成敗,最終反映出公司高階主管的經營理念。具體來說,團隊合作的成敗,繫於主管是否願意挹注資源,促進建立人際關係;領導人能否以身作則,展現協力合作的行為;以及是否能創造出我們所謂的「禮物文化」(gift culture),也就是讓員工珍惜與其他同事和主管的互動,把它視為值得珍惜的禮物。

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八大做法邁向成功

1. 投資於「標誌性」的人際關係措施。公司高層可以刻意大手筆投資,展現公司對合作的重視,例如規畫興建有利於員工互動的開放式辦公室。

2. 主管以身作則鼓勵合作。公司的高階主管若能展現高度合作的行為,底下的團隊也會齊心合作。

3. 建立「禮物文化」。非正式的栽培教導,有助於人們建立人脈網絡,這對跨部門合作很有幫助。

4. 學習必要的人際關係技巧。人力資源部門若能教導員工如何建立關係、良好溝通,以及有效化解衝突,對團隊合作會有很大的助益。

5. 營造社群感。員工若有社群歸屬感,會更樂於與他人互動,分享知識。

6. 指派兼具任務與關係導向的團隊領導人。過去人們常爭論,領導人到底應該是任務導向或關係導向,其實兩者都是成功領導團隊的關鍵。通常在計畫初期,領導人應該比較傾向任務導向,一旦團隊專案步上軌道後,就轉為關係導向。

7. 善用既有的關係。如果團隊大多數成員彼此並不認識,可能會比較不願意分享知識。最好的做法,是在團隊中納入一些彼此熟識的成員。

8. 角色定位清楚,但任務略為模糊。如果團隊成員的角色都清楚界定,但對達成任務的方式留下彈性空間,最有利於合作。

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主管作為1

投資員工的歸屬感

我們研究那些複雜、合作無間的團隊,發現那些公司的最高主管都投注大量心力,在全公司建立及維繫良好的人際關係,只不過他們的做法各有不同。其中最具合作精神的公司,會採取「標誌性」(signature)的措施,別人很難仿效,又特別符合公司所屬的企業經營環境。

舉例來說,蘇格蘭皇家銀行(Royal Bank Scotland, RBS)執行長佛烈德.古德溫(Fred Goodwin)耗資3.5億英鎊,於2005年在愛丁堡近郊興建完成總部大樓,目的之一就是希望培養員工合作互助的精神。這棟大樓內部中央有一座廣場,可以讓三千多名員工每天都親近互動。

這幢新總部的設計理念,是為了強化員工溝通、增加意見交流,營造員工的社群認同感。辦公室多採開放式格局,可以俯瞰中庭廣場,整棟建築是透明開闊的空間。整個總部區規畫得就像小城鎮一樣,有零售商店、餐館、慢跑道、自行車道、野餐烤肉區,甚至還有休閒俱樂部,裡面游泳池、健身房、舞蹈室、網球場、足球場等一應俱全。像這樣建造一條貫穿總部區各大樓的「大街」,員工就可以整天都待在總部,有時也可以走出辦公室和同事互動。

為了讓不在總部上班的員工也能有歸屬感,古德溫還要求在總部隔壁開設管理進修學院,讓其他地方的員工來這裡開會上課。公司不僅鼓勵來訪員工多到總部各處活動,並舉辦論壇,讓各地來的員工聯絡感情。

我們發現,RBS團隊確實有良好而緊密的人際關係,讓他們能夠通力合作,很快完成交付的任務。最好的例子就是RBS內部的「集團業務改善」(Group Business Improvement, GBI)團隊。這些團隊受命以三十天、六十天、九十天不等的時間,推動改善內部作業流程、資訊系統更新等任務。團隊成員來自歐洲及美國許多不同的事業部,包括保險、消費金融、個人金融等。RBS後來買下國民西敏銀行(NatWest),負責的GBI團隊迅速將國民西敏銀行的科技平台順利轉為採用RBS的系統,效率之高,讓許多市場分析家大吃一驚。

英國石油公司(BP)也投入資源發展標誌性的做法,拉近員工間的距離。BP員工分散世界各地,在總部上班的人數較少,因此公司在員工的職涯規畫中,刻意調動員工到不同的部門、事業單位及國家任職,建立緊密的人際網絡。BP歷年來靠併購較小的石油公司而成長,每當他們買下一家公司,主管培訓委員會就有計畫地安排被併公司的員工,到BP各部門任職。如果讓高階主管留在原任職的單位,比較容易執行,花費也比較低,畢竟他們已駕輕就熟,但BP卻訓練他們擔任新職。因此,BP的高階團隊成員多半擁有多重背景。BP的資深主管經常調動職務,可能有不少主管在十年間待過四個不同事業單位、三個不同地區。這種經常調動職務的歷練,讓他們很擅長與新同事相處,建立良好的合作關係。

主管作為 2

以身作則鼓勵合作

如果公司有數千名員工,就只有少數人可以近距離觀察高層主管的日常言行。但我們發現,員工對高階主管言行的印象,大大影響了團隊成員的合作意願。

標準渣打銀行(Standard Chartered Bank)的高階主管是合作無間的典範,許多人認為,這和該行過去從事全球交易有關。渣打銀行(Chartered Bank)於1853年獲英國維多利亞女王特許成立,早期交易的貨物包括孟買的棉花、加爾各答的靛青及茶葉、緬甸的稻米、爪哇的蔗糖、蘇門答臘的菸草、馬尼拉的麻料、橫濱的絲綢等。標準銀行(Standard Bank)則於1863年在南非開普省創立,主要業務是為鑽石礦場提供融資,後來業務也擴及金礦。這兩家銀行於1969年合併成標準渣打銀行,如今它在全球57個國家設立57個營運單位,並沒有母國市場。

渣打銀行的高階管理委員會成員都了解,他們常常要互相代理職務。那些高階主管全都嫻熟銀行的各項業務,可以隨時代理其他同事的工作,像是主持區域性的慶典活動、代表公司出席外面的重大活動,或是和內部員工溝通。

高階主管團隊的言行舉止有助於塑造合作的文化,真正的挑戰在於如何讓員工實際看到、感受到主管的行為。渣打銀行的高階團隊時常出差,即使會議並不長,他們也會親自前來。他們投注這麼多心力進行面對面的互動,讓各地員工都有機會看到主管的實際行為。公司內部也經常開誠布公地溝通,還有一種很有效的做法,就是在渣打銀行各地的機構內,貼滿各國及各部門主管共事合作的照片。

高階團隊的合作精神,會向下傳達到組織的各層面。員工很快就曉得,完成工作最好的方法,就是透過非正式的人際網絡。例如,如果渣打銀行最近推動一項重大計畫,要引進新科技處理客戶關係,負責的團隊很清楚該找各地分行的哪些人合作,也知道如何聯繫他們。這個團隊的成員跟全公司員工都熟到可以只叫名字,不稱呼姓,因此與其他同事的互動都很熱絡。

主管作為 3

建立「禮物文化」

高階主管的第三重角色,是讓栽培與教導部屬這件工作深植在自己的日常行為中,並成為公司上下的常態做法。我們研究了企業正式及較不正式的栽培人才過程,前者有明確的角色定位與責任義務,而非正式的做法,則是將栽培教導融入日常活動中。我們發現,這兩者都很重要,但非正式做法更能鼓勵合作行為。日常的栽培教導,可以幫助建立樂於合作的「禮物文化」,取代像交易一樣必須「有來才有往」的文化。

在諾基亞(Nokia),任何人一接下新工作,非正式的栽培教導就啟動。新員工的主管通常會在幾天內擬出名單,列舉他認為新員工應該見的人,不管這些人在哪個地點工作。這種企業文化根深柢固,可能從諾基亞還是小型公司的單純歲月就開始這麼做了。主管會把新員工找來談,說明可以和名單上的人談哪些議題,和這些人建立關係又有什麼重要性;一如當年這名主管剛進公司時,他的主管也曾這樣協助他。接下來,該由新員工主動去找名單上的人約時間碰面,即使要出差到別地也沒關係,諾基亞的員工都對此習以為常。諾基亞主管花在栽培後進及建立人際網絡的時間,就像送一份慷慨的禮物,對建構諾基亞的合作文化極其重要。

解套 2:人力資源措施

那麼人力資源部門的角色呢?難道合作文化全視高階主管團隊的作為而定?我們在研究中檢視了各種人資實務的影響,像是人才招募、績效管理、升遷、獎勵、訓練,以及正式的栽培教導計畫等。

我們發現一些令人意外的結果,舉例來說,不管是根據團隊或個人績效來獎勵,或是明定鼓勵合作行為與否,任何一種獎勵制度,都對複雜團隊的生產力與創新力沒有明顯影響。我們也發現,雖然大多數正式的人資方案效用有限,但有兩項做法的確可以改善團隊績效:一是培養與合作行為有關的技能,另一則是鼓勵非正式地建立群體認同感。我們發現在合作表現良好的公司,人資部門都在這兩方面(或其中之一)投注相當資源,而且做法正可以凸顯公司獨特的企業文化及策略。

人資措施1

學習必要的人際關係技巧

支持合作行為的許多因素,都和公司或團隊的企業文化和工作習慣有關,也就是團隊合作的「環境因素」。然而我們發現,有些團隊固然有合作的文化,卻不嫻熟合作的實務技巧。公司鼓勵他們合作,他們也很有合作的意願,卻不曉得如何有效地進行團隊合作。

我們的研究顯示,有一些合作技巧很重要,像是欣賞讚美別人、對話要有意義、以建設性方式化解衝突、專案管理等。公司的人力資源或企業學習部門,若能強化員工上述的技能,就可以大幅提高團隊的績效。

我們發現,PricewaterhouseCoopers(PwC,在台分支為資誠會計師事務所)是合作能力最佳的組織之一。PwC為了培訓全球近150個國家的14萬名員工,規畫的教育課程涵蓋團隊合作、情緒智商、人際網絡、進行棘手對話的技巧、栽培後進、企業社會責任、傳達公司的策略及共同價值觀等。PwC也教導員工如何有效影響他人,建立良好的伙伴關係。

我們的樣本中,還有一些成功團隊所屬的公司,致力教導員工處理人際關係的技巧。例如,雷曼兄弟公司(Lehman Brothers)培訓負責客戶關係的員工,其中最重要的內容包含銷售及關係管理兩部分。訓練的內容重點不在銷售技巧,而特別強調雷曼公司對客戶的重視,並確保客戶都能了解及運用公司提供的各種資源。這套培訓課程的重點其實在於,落實雷曼公司與客戶締結伙伴關係的策略,重視建立互信的人際關係。

人資措施 2

營造社群感

雖然社群認同感可以自然產生,我們發現人力資源部門也可以在這方面扮演重要角色,贊助員工團體活動來促進團隊社群感,例如,協助設立婦女團體、週末下廚聯誼、網球教學班等,或是制定鼓勵這些團體活動的政策與措施。

我們研究了荷蘭銀行(ABN Amro)企業服務部門旗下成效卓著的變革管理團隊。這幾個非正式團隊主要負責推動全公司採用新科技,例如拓展線上金融服務。這些團隊必須廣邀公司各部門參與,借重別部門的長才,才能成功。

荷蘭銀行的這些團隊,對公司營造內部非正式社群的努力,都給予高度肯定。荷銀提供遠距合作所需的科技設備,讓擁有共同目標的員工團隊,可以經常透過網路開會,積極在網上溝通。荷銀也鼓勵出差員工盡可能和愈多人會談愈好。專案計畫完成後,相關工作團隊跟著解散,但成員間仍維持聯繫的網絡。長期下來,這些做法建立了強烈的社群認同感,讓未來要推動的計畫更添勝算。

持續建立非正式的人際網絡,也是萬豪酒店人力資源策略的重要環節。雖然集團規模宏大、事業遍布全球,萬豪仍然維持家族企業的形態,董事長比爾.萬豪(Bill Marriott)不時向員工灌輸公司是個大家庭的理念。他至今還常講起家族早期創業的故事:他父母當年在華府鬧區擺攤賣麥根啤酒,他常在晚上幫忙點算一堆黏乎乎的硬幣。

萬豪酒店人資部門的許多措施,都是為了強化和諧大家庭的企業文化。幾乎每一項溝通活動,都傳達公司對員工的感謝之意。他們會籌畫一些讓人意外驚喜的活動,為工作帶來樂趣與認同感。例如,公司的自助餐廳可能變裝為1950年代風格,舉辦扭扭舞比賽,藉以慶祝萬豪第一家旅館成立的紀念日。每逢比爾.萬豪的生日,各地員工都會開派對慶賀,藉此強化公司的文化與價值觀。這位董事長最近還成立個人的部落格,很受員工的歡迎。他在部落格討論的主題,都是為了強化公司的社群認同,從萬豪集團的環保志業,到他最喜歡的全家度假景點,無所不談。

解套 3:團隊領導人強弱

在展現高度合作行為的團隊中,領導人的角色顯然非常重要。我們想知道的是,領導人如何強化團隊合作。我們找到的答案是:適時彈性調整他們的管理手法。

領導方式

兼具任務與關係導向

學界及企業界常會爭論,領導團隊時,究竟最適合採用什麼管理風格。有人說,複雜的團隊需要關係導向的領導人,因為在友善與信任的環境中,團員最能分享知識。但也有人說,任務導向的領導方式才最具效果,領導人應設定明確的目標、讓團員共同體認任務的各個面向,並善盡監督與檢討之責。

我們研究了55個團隊,發現真正的答案介於兩者之間。最具生產力、最能創新的團隊,通常都是由兼具任務導向與關係導向的領導人所帶領,而且,這些成功的領導人在計畫執行期間,會不時改變作風。更明確地說,在計畫初期階段,他們會以任務導向為主,擬定清楚的目標,與成員討論如何進行工作,並釐清每一位成員的責任。計畫發展到某個階段時,他們會轉為關係導向的風格,通常是在團隊成員已經確認自己的目標與責任,而成員間的知識分享開始浮現緊張氣氛時。我們發現,如果整個計畫執行期間只採用某一種領導作風,團隊的長期表現必然會打折扣。

在萬豪旅館集團,培養兼具任務與關係導向的團隊領導人,是團隊領導人才培訓計畫的核心目標。萬豪的績效考核流程,強調這兩種技能都要有進步。為了評估經理人的人際關係技能,公司要求他們說明自己的同儕人際網絡,並舉出具體例證說明,這些人脈如何幫助他們成功。經理人也必須具體說明自己如何靠著關係的建立來完成任務。經過上述程序,公司會制定個人的生涯發展計畫,讓經理人知道如何改進自己人際關係網絡的特定部分。舉例來說,公司可能建議他定期和某個社群的人一起吃午飯,聯絡感情。

為了強化任務領導力,萬豪旅館的許多團隊成員常會參加專案管理認證課程,以溫故知新、磨練技能。他們必須證明自己具備任務導向與關係導向兩種能力,才有機會擔當重任。

解套 4:團隊組織結構

組織與管理複雜團隊的最後一大類因素,就是團隊的組成與結構。

組成要件1

善用既有的關係

信任為合作成功之本,因此在組成團隊時,若能善用既有的人際關係,可以增加計畫成功的機會。我們的研究顯示,如果新團隊的成員彼此並不認識,比起那些成員早已熟識的團隊,合作起來會困難得多。

新團隊不得不投注大量時間和精力建立彼此互信的關係。如果有些成員之前就已認識,他們就成為人際關係的「點」,然後這些點逐漸發展成人際網絡。我們進一步分析資料後發現,如果團隊中有20%至40%的成員原本就關係良好,團隊一開始就能合作愉快。

如果企業高層之前就曾推動一些措施,協助部屬建立跨單位的人際網絡,也會對建立新團隊很有幫助。諾基亞規畫的新進員工訓練流程,讓工作團隊內大多數成員相互認識。如此一來,即使諾基亞員工人數超過十萬人,如果要組成一支涵蓋全公司各部門的團隊,其中某些成員很可能彼此早已認識,可以引介給其他成員。

諾基亞設計的組織架構,也是為了善用既有的關係網絡。當公司需要跨部門或單位轉移技能時,就會把整個小組調過去,而不是只調動個別人員。舉例來說,諾基亞為因應新的消費需求,會自各部門分別調集行銷與技術專家小組,編成團隊。如此一來,即使公司因市場需要而調整資源配置,員工間既有的關係仍能延續茁壯。諾基亞全球的物流、人資、財務等作業採用相同的平台,因此團隊在各事業體與地區之間調動時,不必另外學習新的系統。

利用既有關係時,要小心別造成反效果:如果未加妥善管理,過度運用既有關係反而可能會破壞合作。如果團隊中有很多成員相互熟識,往往很容易形成小圈圈,可能是依部門功能、地域等共同點,形成外人難以打入的小圈圈,我們稱這些小圈圈之間的隔閡為「斷層線」。一旦發生這種情況,小圈圈之間發生衝突的可能性就會提高。

組成要件 2

角色清楚與任務模糊

明確訂出達成目標的途徑,或是清楚界定團隊中個別成員的角色,何者對促進合作比較有利?一般人以為,明訂做事的方法很重要,同時不能太明確界定團隊各成員的角色,這樣才能鼓勵他們交換想法,多方面貢獻己力。

然而,我們的研究結論卻剛好相反。若要提升團隊的合作,就應該清楚界定個別成員的角色,讓他們了解自己的職責,也就是讓每個人都覺得自己可以獨立完成分內大部分工作。若不如此明確界定角色,團隊成員會浪費許多精力來協議如何分工,或保護自己的地盤,反而無法全力投入任務。

另一方面,如果達成目標的途徑保留一點模糊空間,團隊成員反而更可以齊心合作。如果達成目標的做法還不明朗,也沒有事先指定好,團隊成員會覺得要發揮創意才能達成任務,也就會更願意投注時間心力相互合作。

我們研究了BBC的多支團隊,包括負責2006年逍遙音樂會(Proms,為期兩個月的音樂季盛會)電視及廣播轉播的團隊、轉播2006年世界盃足球賽的團隊,以及負責日間新聞製播的團隊。這些團隊都很龐大,像逍遙音樂會團隊有133人,世界盃團隊有66人,新聞團隊則有72人;而且成員都來自各個領域,各有不同專長。外人會以為,這些團隊成員很可能會感到困惑混淆。

其實不然,BBC團隊成員對自己和其他成員的角色定位都十分清楚,在我們研究的案例中可說數一數二。每支團隊都是由各領域的好手組成,每個人都有明確的任務分派。例如音效師和攝影師的分工清楚,少有重疊之處。然而這些BBC團隊的任務,其實都有些不確定性,特別是處理突發新聞的時候。BBC的因應之道就是,十分明確地界定個別成員的角色,盡量減少摩擦。

我們研究的路透社團隊,成員分散各地,有時甚至沒有共同的語言(常用的語言包括俄文、中文、泰文及英文)。這些團隊的主要成員都是軟體程式工程師,團隊的任務是快速開發出極為複雜的軟體及網路產品。不少工程師常在位子上一坐12小時,專心寫程式碼,沒有和人交談。奇怪的是,這些團隊卻自認成員間的合作程度很高,原因可能是每位成員都負責某一部分的工作,而且擁有高度自主權。任務的節奏快速且時限很嚴格,因此每位成員必須獨立完成自己負責的工作,而每個人的任務又必須顧及團隊整體目標。

長程短期雙重努力

強化公司內部合作的能力,必須兼顧長程與短期的雙重努力。

長期來說,必須建立人際關係與信任感,建立高階主管以身作則進行合作的企業文化。短期而言,針對團隊的組成方式、成員角色的定位、傳達任務與挑戰的方式,都必須作出明智決定。團隊還很單純的時候,成員都在同一地點共事、彼此熟識,在那種情況下有效的團隊結構與做法,要套用在複雜的團隊卻極可能失敗。

今天會阻礙合作的因素,在過去任何時點也一樣可能會阻礙合作。但成功的因素卻不同,現今處理全球化商業課題時,團隊需要的成員人數、多元化、遠距合作或專業能力,都與過去的團隊不同。因此,團隊的運作模式必須與時俱進,因應當前企業經營環境的需求。公司若能投注心力在本文點出的關鍵因素,就能組織足夠廣度的專才團隊,解決複雜萬端的商業問題,且能避免成員間扞格不入的流弊。

(白裕承譯自“Eight Ways to Build Collaborative Teams,” HBR, November 2007)

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合作任務有多複雜?

並非所有必須緊密合作才能達成的任務,都是複雜的任務。在組織及管理團隊的時候,想想你要分派的工作,是否符合以下陳述:

■ 如果僅靠團隊成員擁有的技能,恐難成功達成這項任務。

■ 必須專門為這項任務組成一個新團隊,才能達成目標。

■ 這項任務需要很專業的人才集體貢獻心力。

■ 這項任務需要二十人以上組成的團隊齊力合作。

■ 執行這項任務的團隊成員,分別在兩個以上的地點工作。

■ 了解非團隊成員的喜好和需求,對這項任務的成敗有很大影響。

■ 某些極不確定並難以預測的事件,會左右這項任務的結果。

■ 這項任務必須在極大時間壓力下完成。

如果符合上述兩項以上的陳述,任務就需要複雜的合作才能達成。

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研究方法為何?

本文出自BSG Alliance旗下康考爾中心(Concours Institute)與倫敦商學院合作進行的研究計畫,經費由先進管理研究中心(Advanced Institute for Management Research)及15家企業贊助。這項研究的目的,是探討現代組織內合作行為的實際運作。

我們向55個團隊、總計2,420人發出問卷,其中1,543人回覆,回收率64%。我們針對團隊成員、團隊領袖、負責評估團隊績效的公司主管、人力資源部主管,設計不同問卷。這些團隊執行的任務,涵蓋新產品開發、流程改造,以及為企業問題找出新的解決方案等。調查對象包括四家通訊公司、七家金融服務業者及顧問公司、兩家媒體公司、一家旅館業者及一家石油公司。團隊的規模從4人至183人不等,平均則為44人。我們希望找出經理人可以利用哪些方式,提高團隊合作的績效及創意。

我們探討的可能因素包括:

公司的整體文化

我們設計多道問題,以衡量公司是否具備良好的合作文化,以及員工對於分享知識的態度。

相關人力資源措施及流程

我們研究企業如何錄用與晉升員工。我們檢視公司內員工訓練的廣度與類型、採取何種獎勵制度,以及進行人才栽培與提攜教育(mentoring and coaching)的情形。

人際關係網絡

我們觀察團隊成員是否常有非正式的人際往來,以及最常見的互動形態。我們也問了不少問題,以探究團隊成員在非正式社群的活躍程度。

任務的設計

我們詢問團隊成員及團隊領袖實際負責的任務。我們希望了解:他們對任務目標的看法、任務的複雜程度、他們仰賴彼此的合作以達成任務的程度、與團隊以外人員互動的程度。

團隊領導人

我們研究團隊成員對領導人作風的觀感,以及領導人對自己作風的說法。我們尤其希望了解,領導人運用關係導向及任務導向技巧的比重,以及他們設定的是合作或競爭的目標。

高階主管的作為

我們詢問團隊成員及領導人,對他們事業單位高階主管的觀感。我們尤其想了解,團隊成員認為高階主管之間的共事,是合作取向還是競爭取向。

我們總共探討了一百多個可能因素,藉助統計分析,從中找出了八個因素,和團隊執行複雜合作任務的成敗有明顯關聯。

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琳達.葛拉登 Lynda Gratton

(lgratton@london.edu) 倫敦商學院教授,也是先進管理研究中心(Advanced Institute of Management)資深研究員,著有《熱點:為什麼有些團隊、職場及組織充滿活力,有的死氣沉沉》(Hot Spots: Why Some Teams, Workplaces, and Organizations Buzz with Energy — and Others Don't, Berrett-Koehler, 2007)。


塔瑪拉.艾利克森 Tamara J. Erickson

(tjerickson@concoursgroup.com) BSG Alliance旗下負責研發與教育的康考爾中心(Concours Institute)總裁,任職於波士頓,曾與他人合寫多篇文章在本刊發表,包括曾獲麥肯錫獎的〈該拋棄退休的觀念了〉(“It's Time to Retire Retirement,” HBR, March 2004)。


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