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團隊力

團隊力

2007年11月號

團隊力

The Discipline of Teams
瓊.卡然巴哈 Jon R. Katzenbach , 道格拉斯.史密斯 Douglas K. Smith
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管理大師彼得.杜拉克率先提出以團隊為基礎的組織能夠創造高成效,那麼,卡然巴哈和史密斯就是提出具體做法來實踐杜拉克想法的人。但團隊並非萬靈丹,在這個高度連結的世界裡,團隊的運作就跟團隊要解決的挑戰一樣,都變得日益複雜,這兩位作者從績效的觀點來看團隊運作,發人深省,也說明了,高績效團隊和低績效團隊,差別在哪裡。

看到瓊.卡然巴哈(Jon Katzenbach)和道格拉斯.史密斯(Douglas Smith)寫有關「團隊」的文章時,討論到高績效的議題,一點也不讓人意外。彼得.杜拉克(Peter Drucker)也許是率先點出以團隊為基礎的組織能創造高成效,但卡然巴哈和史密斯寫的文章,讓企業能夠真正實踐杜拉克的想法。

兩位作者發表的這篇突破性文章中指出,如果經理人想要針對團隊作出更好的決策,就必須把「團隊是什麼」界定清楚。他們定義團隊是「為數不多的一組人,擁有相輔相成的技能,致力於共同的目的和做法,以及一組績效目標,並共同負起責任」。這個定義,為團隊立下紀律,團隊必須要共同遵守這些紀律,才能發揮效能。

卡然巴哈和史密斯討論了促使團隊順利運作的四個要素:共同的承諾和目的、績效目標、相輔相成的技能和共同責任。他們也把團隊分成三種類型,分別是:提出建議的團隊、動手做事的團隊,以及管理事情的團隊。並說明每一種類型的團隊如何面對不同挑戰。

說「團隊」太浮濫

鬆散、表現差的,只能稱「團體」

1980年代初,比爾.葛林伍德(Bill Greenwood)和一小群行事不按常理的鐵路從業人員,接掌伯靈頓北方公司(Burlington Northern)大部分的高層管理職務,同時不顧公司內部群起反對,甚至憤怒,毅然開辦「聯運搭載」(piggybacking)業務,營收高達數十億美元。惠普公司(HP)的醫療產品事業群(Medical Products Group)績效令人刮目相看,主要歸功於迪恩.莫頓(Dean Morton)、路.普萊特(Lew Platt)、班.何姆斯(Ben Holmes)、迪克.艾爾伯丁(Dick Alberding),以及少數一些同事出色的表現,努力重振其他人已經不抱任何希望的醫療保健業務。吉姆.貝頓(Jim Batten)「以顧客為念」的願景,深植在偉達(Knight Ridder)報業集團的《塔拉哈西民主報》(Tallahassee Democrat)裡,14位滿懷熱情、身體力行的第一線員工,將原本只強調消除錯誤的規章,化為大刀闊斧的變革使命,帶領整份報紙跟著他們開步走。

以上所說的,是一些精采的團隊故事。這些才是真正的團隊(team),它們交出優秀的成績,不像有些散漫的團體(group),我們稱他們為「團隊」,只是為了激勵和振作士氣。表現好的團隊,和表現不好的團體,兩者的差異很少人注意。一部分問題就出在大家太熟悉「團隊」這個詞和這個概念(見表)。

至少,在我們為了撰寫《團隊的智慧》(The Wisdom of Teams, HarperBusiness, 1993)一書開始著手研究時,是這麼想的。我們希望找到造成團隊績效有高有低的因素、團隊在什麼地方和如何創造最好的績效,以及高層管理人員可以怎麼提升團隊的效能。我們訪談了三十餘家公司的五十多個各種團隊,受訪人數達數百人,包括摩托羅拉(Motorola)、惠普、沙漠風暴作戰計畫(Operation Desert Storm)和女童軍等。

我們發現,團隊必須遵守基本的紀律,才能運作,而且「團隊」和「好績效」是不可分的,兩者缺一不可。但人們使用「團隊」這個詞太過浮濫,反而阻礙我們學習和應用紀律以創造好績效。經理人必須更精確地了解團隊是什麼、不是什麼,才能夠判斷是否、何時或如何鼓勵(或運用)團隊。

「合作」的價值觀

傾聽、信賴、支援,才能提升績效

大部分高階主管都鼓吹團隊合作,他們的確應該這麼做。團隊合作代表一組價值觀:鼓勵以積極正面的態度,傾聽和回應別人的看法;在不確定的狀況下仍願意信任別人(giving the benefit of the doubt);提供支援;認可別人的興趣和成就。這些價值觀幫助團隊有好的表現,而且,除了提升整個組織的績效,也能促進個人的績效。但團隊合作的價值觀本身,不是團隊獨有,也不足以確保團隊績效(見邊欄「創造團隊績效」)。

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創造團隊績效

要創造團隊績效,並無保證有效的方法,但我們發現許多成功團隊有一些共同的做法。

方法1-製造急迫感、要求高績效目標

必須讓所有的團隊成員相信,團隊有急迫和值得去達成的目的,而且他們要知道團隊對他們的期望是什麼。目的愈急迫、愈有意義,團隊愈可能發揮本身的績效潛力。例如,如果顧客服務團隊聽說,除非大幅改善顧客服務的成效,否則全公司不可能再成長,便會激發客服團隊努力達成目標。在急迫的環境中,團隊運作得最好。一些企業文化很強調績效的公司,通常都很樂意建立團隊,便是這個道理。

方法2-用人唯才或注重潛力,不看個性

團隊如果缺乏達成目的和績效目標所需的技能,便無法成功。不過,大部分團隊是在成立後,才知道它們將來需要什麼技能。聰明的經理人挑選團隊成員時,是看他們現有的技能,以及改進現有技能和學習新技能的潛力。

方法3-特別注意初期的會議和行動

初期的印象很重要。即將組成團隊的一群人,在他們第一次聚會的時候,每個人都會留意其他人發出的訊號,來證實、保留,或去除原先假設和關切的事項。他們會特別留意擁有權威的人,包括團隊領導人,以及設立、督導或用其他方式影響團隊的所有高階主管。而且,這些領導人的行為比他們說的話重要。如果在團隊創立會議開始後十分鐘,高階主管便離開會議室去接聽電話,而且再也沒有回來開會,團隊成員看在眼裡,必然有所體會。

方法4-訂定清楚的行事規則

所有的高效能團隊,都會在一開始就設計好行事規則,以協助團隊達成目的和績效目標。初期最重要的規則包括:會議出席(例如「不得中途離席接聽電話」)、討論(「沒有什麼不能碰觸的禁忌」)、保密(「除了我們已經取得共識的事,其餘一概不得對外透露」)、分析方法(「只看事實」)、最終成果取向(「每個人都會分派到任務,必須切實執行」)、建設性的衝突(「不任意苛責別人」),以及貢獻(「每個人都要實際去做」),最後這一點往往是最重要的。

方法5-掌握可立即產生績效的任務與目標

大部分的高效能團隊之所以能有進展,必須歸功於一些關鍵性、績效導向的事件。若要創造這些事件,可以立即設定一些可望在初期達成、具有挑戰性的目標。少了績效成果,就不算是真正的團隊。愈早提出成果,團隊就愈快凝聚。

方法6-不斷用新資訊來挑戰團隊成員

有了新資訊,團隊就能重新釐清、更加了解團隊面對的績效挑戰,有助於團隊形塑共同的目的、訂定更清楚的目標,以及改善團隊共同採用的做法。舉例來說,工廠中的品質改善團隊知道,品質不良的成本很高,但要等到他們研究過不同類型的瑕疵,並計算出每一類瑕疵會浪費多少成本之後,才曉得接下來要從哪裡著手。但是,團隊如果以為單靠成員的集體經驗和知識中的資訊就夠了,不需要其他資訊,就很容易犯錯。

方法7-花很多時間共處

大家都認為,團隊成員必須花很多時間相處,不管事前是否約好要相聚,尤其是在團隊成立之初。團隊要激發有創意的見解,以及凝聚成員之間的感情,除了正經八百地分析試算表和訪談顧客之外,成員也要隨興和隨意互動。忙碌的高階主管和經理人,太常刻意把彼此相處的時間壓到最低。我們觀察過的成功團隊,都會找時間學習像個團隊那樣運作。相處的時間不一定要面對面在一起,電子通訊、傳真、打電話也可以。

方法8-運用正面回饋、認可和獎勵的力量

在團隊中給成員正面的回饋,也能跟上述方法一樣產生很好的效果。給予成員「明星員工」之類的獎勵,可以鼓勵攸關團隊績效的新行為。舉例來說,如果有位內向的成員開始試著公開發言,貢獻自己的意見,其他成員就可以坦誠地給他正面回應,鼓勵他繼續貢獻。除了直接的薪資報酬,還有許多其他方法可以表揚和獎勵團隊的表現,例如高階主管直接和團隊談話,說明他們肩負的使命有多麼急迫;或是利用獎勵措施,表揚團隊的貢獻。但成員一起分享團隊績效帶來的滿足感,才是最彌足珍貴的獎勵。

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並不是只要有一群人在一起工作,就算是團隊。委員會、協調會、任務小組,不見得都是團隊。團體不會因為某人稱它們為團隊,就成了團隊。任何複雜大型組織的全體員工絕不算是團隊,但我們還是常聽到人們濫用團隊這個詞。

要了解團隊如何創造更好的績效,我們必須區分團隊和其他形式的工作團體(working group)。這是根據績效產生的方式來區分。工作團體的績效,是看成員各自做了什麼事。團隊的績效,則包括個人的成果,以及我們所說的「集體工作成果」(collective work product)。集體工作成果需要兩位或更多成員合作才能達成,例如,面談、調查或實驗。集體工作成果,是團隊成員共同努力的結果。

在大型組織中,最重要的就是個人責任,因此工作團體非常盛行,而且有效。最好的工作團體,成員聚在一起分享資訊、觀點和見解;作出決定,協助每個人把工作做得更好;而且能夠強化個人的績效標準。但工作團體的重點,總是放在個人的目標和責任上。工作團體的成員,除了本身的成果,不必為其他的成果負責。他們也不必集合兩位或多位成員的力量,貢獻更多的績效。

團隊在根本上有別於工作團體,因為團隊既要求個人負起責任,也要求共同負責。團隊的運作不只依賴團體商量、辯論和決策,也不只是分享資訊和建立最佳實務的績效標準。團隊經由成員的合力貢獻,創造出團隊獨有的工作成果。因此,團隊的績效水準,才有可能高於團隊成員所有個人最佳績效的總和。簡單地說,團隊大於它各個部分的總和。

「紀律」要嚴明

獻身於共同目標,並共同負責

要發展出一套紀律嚴明的團隊管理方法,第一步就是,將團隊看成可以創造績效的獨立單位,及失敗的團隊,也和他們共事過,才提出下面的看法。讀者可以把它看成是團隊的「工作定義」(working definition),但更好的做法,是把它視為真正的團隊都必須遵守的基本紀律:為數不多的一組人,擁有相輔相成的技能,致力於共同的目的和做法,以及一組績效目標,並共同負起責任。

團隊的要素,是共同的承諾(commoncommitment)。少了它,便只是看個人表現的團體;有了它,團隊才會成為可以創造集體績效的強大單位。這種承諾,首先需要一個團隊成員都相信的目的(purpose)。例如,「將供應商的貢獻化為顧客滿意度」、「讓我們能再度以公司為榮」,或是「證明所有的孩子都能學習」。讓人信服的團隊目的,包含下面這些精神:贏、成為第一、掀起革命性的變化,或是居於尖端優勢。

團隊致力塑造一個有意義的目的,才能發展出方向、動力和承諾。但是,要成員將團隊目的視為己任,並致力達成,並不代表團隊初期不能接受來自外部的指示。許多人認定,管理階層應該放手讓團隊自行去做,成員才會視團隊目的為己任。但這種說法實際上反而讓(可能成型的)團隊感到混淆,而不是幫助它們。當然,也有例外的情況,團隊成員完全按自己的意思訂定目的,創業團隊便是一例。

大部分成功的團隊,都會設法因應一路遇到的需求或機會,來塑造本身的目的,通常是高層管理人員要求他們這麼做的。這麼做,可以讓團隊從一開始就將公司對他們的績效期望納入考量。管理階層要負責釐清團隊的規章、理論依據和績效挑戰,但也必須給團隊夠大的彈性,允許他們自行思考詮釋團隊的目的、明確的各項目標、時程和做法。

一流團隊會投入龐大的時間和心力,去探討、形塑某個屬於他們全體,也屬於個人的目的,並取得共識。在團隊存續期間,都要持續調整塑造目的。相形之下,失敗的團隊極少發展出共同目的。失敗團隊的成員並沒有攜手合作,共同面對具有挑戰性的期望,可能的原因包括:對績效注意不足、努力不夠、領導不良。

一流團隊也會把它們的共同目的,化為具體明確的績效目標,例如,減低供應商的退貨率50%,或是把畢業生通過數學考試的比率從40%提高到95%。其實,如果團隊沒有建立明確的績效目標,或者,那些目標和團隊的整體目的缺乏直接關聯,團隊成員就會感到混淆、離心離德,績效退步至原先的平庸水準。相較之下,如果目的和績效目標相得益彰,再結合團隊的共同努力,這些目的和績效目標便會成為推升團隊績效的有力引擎。

化「指令」為目標

促進共同努力、內部溝通、專心一致

團隊為成員訂定有意義的目標,最可靠的第一步是,把廣泛的指令,化成明確、可以衡量的績效目標,例如,新產品上市時間低於正常時間一半,24小時內回應顧客的所有要求,以及達成零缺點率、同時縮減成本40%,這類明確的目標能為團隊提供堅實的立足點。這麼做的理由如下:

■ 明確的團隊績效目標,可用以界定團隊希望達成的工作成果,它們既不同於整個組織的使命,也不同於個人的工作目標。因此,這種工作成果需要團隊成員集體努力,創造一些具體明確的事物,為最後成果增添實質的價值。相形之下,只靠時常聚在一起作決策,並不能維持團隊的績效。

■ 釐清績效目標,有助於團隊內部清楚溝通,以及出現建設性的衝突。假設工廠層級的團隊設定目標,準備將平均換機時間減為兩個小時,由於目標明確,整個團隊都會專注於思考該如何達成那個目標,或是考量是否該重新思考目標。但若是目標模稜兩可或不存在,討論如何達成目標或是否改變目標,都不會有太大成效。

■ 明確的目標比較可能達成,有助於團隊成員專心一致,努力取得成果。禮來(Eli Lilly)的周邊系統事業部產品開發小組,為一種超音波探測器的上市時程訂定相當明確的標準。這種探測器是用來協助醫生確定深層靜脈和動脈的位置,必須經由一定深度的組織細胞傳出聲音訊號,並以每天一百單位的速度製造,而且單位成本必須低於原定的水準。由於團隊能夠衡量每一個明確目標的工作進度,因此在整個開發過程中,團隊隨時都知道目前的進展,了解是否已經達成目標。

■ 我們從外展訓練(Outward Bound)和其他建立團隊的計畫得知,明確的目標會產生一種拉平效應(leveling effect),可以增進團隊共同的行為。當一小群人自我挑戰,要翻越一道牆,或縮短週期時間50%,他們各自的職銜、津貼福利和其他的特性,就變得不那麼重要。成功的團隊會評估每個人對團隊的目標最能貢獻什麼,以及如何貢獻,更重要的是,只從績效目標來考量,不看一個人的身分地位或個性。

■ 明確的目標,能讓團隊在追求更廣泛目的過程中,取得一些小勝利。這些小勝利十分寶貴,因為可以促進團隊成員共同努力,並克服在追求長期目的過程中難免出現的障礙。比方說,本文一開始提到的偉達的團隊,把原本只重視消除錯誤的狹隘目標,化為令人信服的顧客服務目的。

■ 績效目標的力量非常強大。它們象徵能鼓舞士氣、振作人心的成就。它們會讓人(以團隊成員的身分)投入共同目標,創造可觀的成績。團隊成員共同將眼光投向可能達成、但挑戰性很高的目標,成員會感受到強烈的戲劇性,迫切地想完成任務,十分害怕失敗,這些感受都會驅策著團隊成員努力前進。除了這個團隊,別人不可能達到那個目標,因為那是這個團隊的挑戰。

「成員」不求多

人數一多互動難,更遑論共事

團隊目的和明確的目標結合起來,是創造優異績效的根本。兩者脣齒相依,有了明確的目標,目的才能維持重要性,反之亦然。清楚的績效目標,能幫助團隊追蹤工作進度,並負起責任;而團隊目的當中涵蓋的更廣泛、甚至更崇高期望,能讓成員感到自己的投入意義重大,士氣高昂。

我們見過、讀過或聽過、甚至參與過的高效能團隊,成員人數都介於2到25人之間。比方說,伯靈頓北方公司的聯運搭載團隊,成員共七人,偉達報業的團隊有14人。絕大多數團隊,成員少於十人。一般認為,團隊人數少,主要是根據實務經驗,而不是運作成功的必要條件。人數多達五十或更多人,理論上還是可以組成團隊。但這麼大的團體不太可能像單一單位那樣運作,比較可能分拆成幾個次團隊。

因為人數一多,就比較難有效地像個團體般互動,更難真正攜手共事。十個人遠比五十個人容易化解個人、部門和層級上的差異,合力執行計畫,一起為成果負責。

大團體也要面對比較多的後勤支援問題,例如,需要找時間和夠大的空間開會。而且,會受到許多複雜因素的限制,例如,群眾行為(crowd or herd behaviors)會阻礙成員彼此密集分享各種觀點,而這卻是建立團隊需要的過程。因此,他們雖然試著發展共同的目的,結果只產生膚淺的「使命」(mission)和立意良善的想法,無法把這些使命和想法轉化成具體目標。他們往往很快就會覺得,開會不過是例行雜事;這是很清楚的訊號,表示團體中大部分人除了知道要和睦相處,並不明白為什麼要聚在一起開會。有過這種經驗的人都了解,這種情況很讓人挫折。像這種失敗的團體運作,往往會讓成員變得很愛嘲諷批評,阻礙了團隊將來的發展。

需要三大「技能」

團隊除了要有適當的規模,也必須發展各類應有的技能;也就是說,做好團隊工作所需的各項彼此互補技能。不少運作失敗的團隊,都是因為缺少這類技能。團隊需要的技能,包括以下三種。

團隊技能 1-技術性或功能性專長

在就業歧視的訴訟案中,請一群醫生上法庭沒有什麼意義。可是在醫療疏失或個人傷害的案件中,醫生和律師團隊經常列席審查。同樣地,產品開發小組如果只有行銷專家或工程師參與,往往不太可能成功;但如果讓具備這兩種互補專長的人共同參與,成功的可能性就比較高。

團隊技能 2-解決問題和決策的能力

團隊必須能夠認清他們面對的問題和機會、評估可以採取行動的各種選項,然後作必要的權衡取捨,決定如何前進。雖然許多人最適合在工作中培養那些能力,但大部分團隊一開始,便需要有一些成員擁有這些技能。

團隊技能 3-擅長人際關係

有效的溝通和建設性的衝突,才能讓團隊成員彼此了解,並產生共同的目的。有效溝通和建設性的衝突,就需要靠人際關係的技能,包括風險承擔、實用的批評、客觀性、積極地傾聽、在不確定的狀況下仍願意信任別人,以及認可別人的興趣與成就。

若沒有最基本的技能互補,尤其是技術性和功能性的技能,團隊顯然難以起步。然而,我們在參與某個團隊時,常發現團隊成員的選擇標準,主要是看他們合不合得來,或是他們的正式職位,而不太考慮成員的技能是否能相互搭配。

不過,選擇團隊成員時,過度強調技能的重要性,也是同樣常見的問題。我們見過的所有成功團隊,都不是在一開始便擁有全部所需的技能。舉例來說,伯靈頓北方公司的團隊想要突破績效瓶頸,必須從行銷著手,起初卻沒有一位成員的專長是行銷。其實我們發現,要取得達成團隊績效目標所需的各項技能,在團隊中培養那些能力是個好方法。因此,在選擇團隊成員時,除了要看他原有的技能,也應該看他是否有潛力發展其他技能。

不共事就沒「共識」

只有「一起」開會,團隊難長久

高效能團隊會促使成員採用共同的做法,也就是說,他們會合作達成共同的目的。團隊成員必須取得共識,確定特定的工作由誰去做、時間表如何設定與遵循、需要培養什麼技能、怎樣才能繼續留在這個團隊、團隊如何作決策和修正決策。團隊要達成績效,就必須致力採用共同的做法達成團隊目的,這一點跟團隊必須致力達成目的和目標是一樣重要的。

要找到共同的做法,最重要的步驟是,讓成員在下面兩件事取得共識:工作的細節;以及如何搭配工作細節來整合每個人的技能,並提升團隊績效。如果將所有的實質工作授權給少數幾位成員(或團隊以外的人)去做,團隊成員唯一能夠「一起工作」的機會就是檢討和開會時,這種做法難以長久維持真正的團隊。成功團隊的每一位成員,都會做相同分量的實質工作;包括團隊領導人在內的所有成員,都對團隊工作有具體貢獻,這是提升團隊績效的情感要素。

每個人進入團隊時(特別是企業團隊),本來都有奉命必須執行的工作,每個人也都各有優、缺點,這些優缺點反映大家有不同的才能、背景、個性和成見。唯有共同探索和了解,尋求如何把所有的人力資源運用到共同目的上,團隊才能共同發展出達成目標的最佳做法。這是個漫長而艱辛的互動過程,其中最重要的,是建立共同承諾的過程,在這個過程中,團隊坦誠探討每一項任務最適合由誰來負責,以及如何整合每個人扮演的角色。團隊可說是在成員之間訂立社會契約(social contract),這個契約和團隊目的有關,能夠引導和要求成員該怎麼一起工作。

一個團體必須像團隊那樣要求自己負起責任,才能成為團隊。共同的責任,就像共同的目的和做法一樣,也是個嚴厲的考驗。不妨想想「老闆要我負起責任」和「我們自己負起責任」這兩句話之間微妙卻十分重要的差別。前者可以導致後者,但少了後者,就不會有團隊。

像惠普和摩托羅拉之類的公司,擁有強調績效的企業文化,每當績效明顯遇到瓶頸,需要集體而非個別的努力才能克服時,團隊就會自然形成。這些公司中,成員共同承擔責任是很常見的事。「同舟共濟」是他們創造績效的方法。

「共同」的責任感

高效能團隊必備,更讓個人成長

團隊責任感的核心在於,真心誠意地對我們自己和其他人立下約定。創造高績效團隊的兩項要素「承諾」和「信任」,都必須以這種約定為基礎。大部分人加入團隊時都十分謹慎,因為個人至上這種根深柢固的心態和經驗,讓我們不想將自己的命運交給別人,或是為別人扛起責任。團隊如果忽視或不願接受這種行為,是不會成功的。

我們無法強迫人們彼此信任,同樣也無法強迫團隊產生共同的責任感。但團隊若是擁有共同的目的、目標和做法,自然就會產生共同的責任感。成員必須投入時間、精力和採取行動,探討團隊想要達成什麼,以及如何最能有效達成;如此就能產生共同的責任感,而責任感又會驅使成員投入更多時間和精力投入上述的工作。

當人們攜手共事,朝向共同的目標邁進,自然就會產生信任和承諾。因此,有強大共同目的和做法的團隊,成員自然就會為團隊績效負起個人和團隊的責任。這種共同的責任感,也會為團隊締造佳績,贏得豐厚的獎勵,讓全員共享。我們一再聽到高效能團隊的成員說,他們發現,參與團隊的經驗讓他們活力充沛和士氣高昂,這是在他們「正常」工作中難以獲得的。

相反地,聚集一些人,主要只是為了形成團隊,或是為了改善工作、溝通、組織效能或追求卓越,這樣是不太可能會形成高效能團隊的。許多公司都有過類似經驗,例如試驗採行品質圈(quality circle),卻不曾將品質化為具體明確的目標,事後當然對這類團體的評價不高。在設定合適的績效目標後,討論目標和達成目標所用方法,唯有在這個討論的過程中,才會讓團隊成員有更清楚的選擇:他們可以不同意某個目標,以及團隊選定的途徑,然後選擇退出,或者,他們可以努力投入,和團隊伙伴一起負責,也對團隊伙伴負責。

分成「三類」團隊

我們之前談到的團隊紀律,攸關所有團隊的成敗。接下來,我們再進一步討論團隊的種類。大部分團隊可以分成三類:提出建議的團隊、動手做事的團隊、管理事情的團隊。根據我們的經驗,每一類團隊都各自面對一些獨特的挑戰。

類型1-提出建議的團隊

這種團隊包括任務小組、專案小組,以及奉命研究和解決特殊問題的稽核、品質或安全小組。大部分的建議型團隊,事先訂有解散日期。這種團隊特有的要務有兩項:快速而有效地組成團隊;任務完成後,將建議事項移交給其他單位執行。

第一件要務的關鍵,在於清楚的團隊章程,以及成員的組成。任務小組除了必須知道它們的努力為何和如何重要,還必須知道管理階層希望誰參與,以及需要投入多少時間。管理階層幫得上忙的地方,是確定團隊裡包含具備必要技能和影響力的人員,能規畫切實可行的建議,而且能讓整個組織都很重視這個團隊的建議。此外,管理階層應該敞開大門,讓團隊成員在需要時都能找到他們,並代為處理政治問題,如此就能協助成員進行必要的合作。

沒有做好交接工作,往往會妨礙建議型團隊發揮功能。為了避免發生這種事,管理高層必須投入時間和精力,協助將建議事項移轉給負責執行的人。高層管理人員愈認為建議會「自動執行」,就愈不可能發生。任務小組成員愈深入參與他們所作建議的執行面,建議愈有可能被執行。

如果負責執行的人是任務小組以外的人,在過程中就應該盡早頻繁地邀請那些負責執行的人參與,尤其要在建議定案前讓他們參與。參與可以有很多種形式,包括參加面談、協助分析、提出和批評構想、執行實驗和嘗試。至少在任務小組展開工作之初,以及定期檢討進度的會議上,應該要向負責執行的人簡報任務小組的目的、做法和各項目標。

類型 2-動手做事的團隊

這些團隊的成員都是處於或接近最前線的人,他們負責執行基本的製造、開發、營運、行銷、銷售、服務,以及業務上其他的加值型工作。除了新產品開發或流程設計團隊等少數例外,做事的團隊通常都沒有設定解散日期,因為它們的作業活動必須持續執行。

高階管理人員如果要確認團隊的成果在哪些地方能發揮最大功效,應該集中心力在「關鍵交付點」(critical delivery point)。所謂的關鍵交付點,就是組織中最能直接決定公司產品和服務的成本與價值之處,例如,管理客戶、執行客戶服務、設計產品、決定生產力的地方。如果關鍵交付點的績效必須仰賴即時結合各種技能、觀點和判斷,設立團隊就是最聰明的選擇。

如果組織確實需要在這些關鍵點上大量設立團隊,如何讓那麼多團隊的績效達到最高水準,是個很大的挑戰。這時候,需要仔細架構一套以績效為焦點的管理流程。高層管理人員必須知道如何建立必要的系統和提供流程支援,卻不會掉入只為了設立團隊而設立的陷阱。

回到我們先前討論的團隊基本紀律問題,重點在於時時以績效為念。如果管理階層未能持續關注團隊和績效之間的關係,整個組織就會以為「我們今年的工作就是建立『團隊』」。高層管理人員應該針對團隊當前的需求,制定及實施一些流程,例如給薪辦法和教育訓練計畫;但最重要的是,高層管理人員必須對團隊提出清楚而強烈的要求,然後持續注意團隊的基本管理工作和績效成果進展到什麼程度。這表示他們應該專注於特定團隊和特定績效問題,否則「績效」也會跟「團隊」一樣,成了陳腔濫調。

類型 3-管理事情的團隊

儘管許多領導人把向他們直接報告的團體稱作團隊,真的稱得上團隊的團體卻少之又少。而成為真正團隊的團體,又很少自認是團隊,因為它們太專注在績效成果上。可是上自企業的最高層,下至事業部或部門的層級,不少團體都有機會成為團隊。不管這個團體掌管幾千人,還是只有少數幾個人,只要這個團體督導某種業務、持續進行的計畫或重大的部門活動,都屬於管理型團隊。

「評估」利弊得失

組成團隊的績效更好,風險也更大

這類團隊面對的主要議題,是確定採用真正團隊的做法是否正確。負責管理事情的許多團體,像工作團體那樣運作,比成為團隊的成效更好。到底要不要組成團隊,其中關鍵的判斷標準是:個人最佳表現的總和,是否足以達到眼前的績效要求;或者,這個團體必須在個人績效總和之外,多創造一些績效,而這些績效必須靠大家合作才能達成。採用團隊的做法,可望得到更好的績效,卻也帶來更大的風險,經理人必須誠實評估兩者的利弊得失。

人們的本性總是不願將命運託付給別人,團隊成員恐怕必須克服這種抗拒心理。但假冒團隊的代價很高。比較好一點的後果是,假冒團隊使成員無法專注於個人目標、成本超過效益、人們痛恨強加在他們身上的優先要務和多花的工作時間等。最糟的情況是,產生嚴重的憎惡心理,結果,原本若是採用工作團體的方式運作可望得到的個人最佳表現,卻因為假冒團隊而大打折扣。

工作團體承受的風險比較少。高效能的工作團體,不需要花太多時間去設立團體的目的,因為領導人通常早有方向。會議是根據已經設定好優先順序的議程來進行;並且透過明確的個人工作指派和職責分配,來執行決策。因此,如果每個人都做好自己份內的工作,就可以達到績效目標,那麼採用工作團體的做法,通常會比試圖取得不易掌握的團隊績效水準,要來得輕鬆自在、風險較低,干擾破壞也比較少。如果不需要採用團隊運作來達成績效,那麼把心力用在改善工作團體的效能,會比一再費力嘗試成為團隊要合理得多。

雖然如此,我們相信,團隊能使績效水準更上一層樓,這一點對愈來愈多的公司日益重要,特別是當公司正在進行重大變革,許多同仁都必須改變行為才能提振績效時,團隊尤其重要。如果高層管理人員運用團隊來管理事情,一定要確定團隊能找到明確的目的和目標。

「組成」的難題

本位主義充斥,高層不肯親身執行

下面是管理型團隊的第二大問題。這個問題是,團隊往往把組織整體的使命,和它們這個高層小團體本身的目的混為一談。要組成真正的團隊,必須遵守下面這項紀律:這個小團體必須要有本身特有的團隊目的,而且團體成員必須實際創造一些個人成績之外的成果。如果一群經理人只以自己負責管理的單位創造的業績,去評估整個組織的成效,那個經理人組成的團體本身就沒有任何團隊績效目標。

各種團隊的基本紀律都一樣,但是高層團隊的運作必定最困難。它遇到的難題包括:未來面臨的複雜挑戰、高階主管需要投入很多時間,以及高階人員根深柢固的個人主義等複雜因素。但是,高層團隊的力量卻也最強大。我們起初認為,這種團隊幾乎不可能存在。但那是因為我們觀察的是正式組織結構定義下的團隊,這種高層團隊包括組織領導人,以及他所有的直屬部屬。後來我們發現,真正的高層團隊,通常人數比較少,也比較不那麼正式:例如,高盛(Goldman Sachs)的約翰.懷海德(John C. Whitehead)和約翰.溫柏格(John Weinberg);惠普的比爾.惠烈(Bill Hewlett)和戴夫.普卡德(Dave Packard);波爾公司(Pall Corporation)的艾瑞克.柯拉斯諾夫(Eric Krasnoff)、大衛.波爾(David Pall)和莫理斯.哈帝(Maurice Hardy);百事可樂(Pepsi)的唐納德.甘德爾(Donald M. Kendall)、安卓.皮爾森(Andrall E. Pearson)和魏恩.凱洛威(Wayne Calloway);李維.史特勞斯(Levi Strauss)的彼得.哈斯(Peter E. Haas)和華特.哈斯(Walter A.Haas);偉達的吉姆.貝頓和安東尼.偉達(P.Anthony Ridder)。他們大多是兩人組或三人組,偶爾屬四人組。

不過,大型而複雜的組織中,真正的高層團隊仍很少見。有太多大公司的高層團體,因為許多錯誤觀念,而無法創造真正的團隊可以達到的績效水準。

這些錯誤觀念包括:他們以為所有的直屬部屬,都應該納入團隊;團隊的目標,必須和公司目標畫上等號;根據團隊成員的職位而非技能,來決定他們各自扮演的角色;團隊必須永遠是個團隊;團隊領導人不必實際動手做事。人們或許可以理解他們為何會有這些想法,但這些想法多半都是沒有根據的,不適用於我們觀察過的高層團隊。假如改採比較務實和彈性的想法,就可以運用我們提出的團隊紀律,也就能創造真正的高層團隊績效。此外,愈來愈多公司需要管理全公司的重大變革,因此我們會見到更多真正的高層團隊設立。

「個人」發展無限

團隊績效高,也讓成員更上層樓

我們相信,在高績效組織中,「團隊」會成為創造績效的首要單位。但這並不表示團隊會排擠個人的機會,或是正式的職位階層與流程。恰恰相反,團隊不但不會取代現有的結構,還會強化它們。只要階層或部門界限阻礙各種技能和觀點產生,以致無法獲得最佳成果,團隊便有存在的價值。

因此,新產品創新需要藉由組織架構,來確保產品功能的優異性,但同時也要透過團隊,消除部門的偏見。第一線員工的生產力,需要由各階層主管來指示方向,提供指引,同時透過自我管理的團隊,發揮成員的活力和彈性。

我們深信,每一家公司都面對獨特的績效挑戰,團隊正好是最高管理階層可以善加運用、最切合實際的強力工具。因此高階經理人的重任是關心公司的績效,以及哪一種團隊能創造所需的績效。這表示,最高管理階層必須認清團隊創造成果的獨特潛力;如果情況最適合採用團隊來執行工作,就策略性地部署運用團隊;培養團隊的基本紀律,以發揮功效。若能做到這些,最高管理階層就可以營造一種環境,讓團隊順利運作,也讓個人和組織都能創造績效。

(羅耀宗譯自“The Discipline of Teams,” HBR , July-August 2005)



瓊.卡然巴哈 Jon R. Katzenbach

卡然巴哈合夥公司(Katzenbach Partners)創辦人兼資深合夥人,公司業務是提供策略與組織顧問諮詢。他曾擔任麥肯錫顧問公司(McKinsey & Company)的高階主管,著有《自豪比金錢更有效:世界最強的激勵力量》(Why Pride Matters More Than Money: The Power of the World's Greatest Motivational Force , Crown Business, 2003)。


道格拉斯.史密斯 Douglas K. Smith

組織顧問,曾任麥肯錫公司的合夥人。著有《談價值和價值觀:在自我中心的時代用不同的方式思考團體》(On Value and Values: Thinking Differently About We in an Age of Me , Financial Times Prentice Hall, 2004)。


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